A. 如何做好一個人力資源部經理
簡單說人力資源部經理的工作內容必需包括以下幾方面：
1、制定人力資源規劃；一是保證企業的人力資源管理與企業的發展戰略方向和目標相一致；二是保證企業人力資源管理的各個過程和環節互相協商。當然這是長遠規劃，一般小型企業做這項工作比較難。
2、編制人力資源計劃；就是編制年（或半年）度內人力資源的計劃，如人員數量、招聘計劃、裁員計劃、人力成本計劃、培訓計劃等。保證用合理經濟的人力資源匹備企業生產經營活動的正常運行。一個合格的人力資源部經理對這項工作的重視度是非常高。
3、職位分析與職務設計；這是人力資源經理的一項重要工作。企業在不斷發展，必然會衍生新的工作任務需要人去做，人事經理就需要對衍生的工作任務進行分析，根據工作內容、工作量多少，讓一個員工或幾個員工兼顧，或完成新的職務設計，編制職務說明書、崗位制度，招聘員工完成衍生的工作。
4、招聘工作；為企業的生產經營發展挑選最合適的人員，適時錄用安排在一定的工作崗位上。
5、考核與激勵；根據考核指標對員工的工作表現工作業績進行評價，制訂激勵的方法與手段，獎勤罰懶、獎優罰劣，激勵員工提高工作績效為企業作貢獻。
6、完善企業人事制度；企業在發展擴大，管理程度要求會越來越高，相應人事管理制度需要充實完善，保證企業有序發展。
7、培訓與開發；通過各種培訓手段對員工的技能、工作態度進行培養訓練，旨在不斷提高員工的素質，不斷開發員工的潛在能力。
8、處理勞務糾紛；正確處理好員工與企業就工資、福利、社會保障、工作條件等矛盾和糾紛，按相關的國家政策法規協調好雙方之間關系、維護好雙方利益，不把事態激化擴大，不留後遺事宜。
9、安全與保障；為保障員工的安全生產，減少事故的發生所採取的措施，如制度訂立、培訓教育、加強防護設施等。
10、日常事務；包括社會保障金的辦理繳納、考勤工作、工資結算、各項制度的實施與監督、辦理員工退工手續等。
角色定位：
從以前的服務性角色轉變為規劃、開發、管理性角色
未來的人力資源管理面臨著來自組織更高的要求和期待：（1）在恰當的時間，為組織選擇，提供恰當的人才及儲備；（2）發展和提升組織和個人直接經營戰略的相關能力；（3）及時地發現問題，提供綜合的解決問題方案，對有關人力資源特定問題傳遞出專家型的咨詢意見等等。
從被動地接受變革變成變革的推動者，管理老闆，影響老闆。
原有企業的經營模式以及若干年的運作慣性，已經根深蒂固地紮根在人們的頭腦中，體制的不適應、觀念的不適應，已經使得從計劃經濟體制下脫胎出來的大多數管理者，嘗盡了苦頭。即使人們已經產生改變的意願，但是頑固的傳統觀念依然束縛著人們的思想，很難在短時間內遺忘和轉變。因此，人力資源經理在新經濟時代的核心業務之一，就是充當企業變革的推動者。人力資源經理首先要做的是對員工換腦，通過組織員工的培訓，確立新型的經營理念和價值觀。其次是換人，就是協助企業領導人選聘具有潛能的創新人才，推動企業的變革。再次是變更組織的形式和結構，當原來的組織形式不適應新經濟需求的時候，就要推動組織的變革。人力資源經理必將充當組織變革的最重要的角色。
從員工的監督者轉化為員工的貼心人
企業的目標是滿足利益相關者的需要，利益相關者包括股東、經理、員工、客戶、社區等等，其中員工是非常重要的一個環節，因為客戶的滿意取決於員工的滿意度，員工是組織發展的最寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發其內部的潛力，為組織作出更大的貢獻。過去的勞動人事部門的管理者，往往處在員工的對立面，他們是以監督者的面目出現在員工面前，在企業中僅代表了高層管理者的意願和利益。新經濟時代則要求人力資源經理成為員工利益的代言人，要把人才作為唯一可變動的資源對待，變成人力資本的化身，人力資源經理必須關注員工，應該以人性的、尊重的態度，對待每一個人，關注員工的需求和願望，關注他們的職業生長，疏通員工和其主管的思想通道，持續地激勵員工們的創作熱情，樹立新時代人力資源經理的新的自身形象。
從執行者的層面過渡到企業人力資源管理的專家、咨詢師和權威
由於工作內容的差別和精力的局限性，不可能每個管理者都對人力資源管理有深入的研究，也不可能每個管理者都去追逐最新、最前沿的人力資源管理資訊。總經理是最大的人力資源管理責任者，但他也不可能面面俱到地去研究每一個細節。所以，人力資源經理有責任、有義務為企業的管理者包括最高管理層提供人力資源管理方面的咨詢和指導，幫助管理者在最短的時間里掌握最新、最優秀的人力資源管理理念、方法和技巧，幫助管理者提高理論修養和實際操作能力。從這個意義上講，人力資源經理應成為企業人力資源管理的專家和咨詢師，工作之餘為企業的管理者提供咨詢服務。現在，許多企業的人力資源管理觀念還比較陳舊，人力資源經理的事務性工作任務還比較重，高級辦事員工角色的痕跡還比較明顯。受這些限制性因素的影響，企業在尋求解決方案的時候比較喜歡請外來的和尚念經，不惜重金聘請外部專家做企業管理的內訓，做管理改革的方案設計，一味地憑借外腦來促進企業管理水平的提高。因此，應盡量減少對外腦的依賴，增強企業管理者的意識和能力，充分調動企業內部的人力資源，發揮企業人力資源部門的作用和影響力，從企業的內部建立自己的咨詢平台，使人力資源部門成為人力資源資訊的集散地，使人力資源經理成為企業人力資源管理的咨詢師。對於企業來講，應給予人力資源管理相當程度的重視，使人力資源經理從繁忙的事務性工作中擺脫出來，把高級辦事員工的帽子摘掉，冠以戰略合作夥伴的稱謂，真正使之受到重視，以此調動他們的積極性、工作熱情和使命感。
人力資源經理對自己有怎樣的定位，就會有怎樣的要求；而怎樣的要求就會決定其站在怎樣的層面，而站在怎樣的層面將決定老闆和員工對其認可度，而這將最終決定其職業發展。
人力資源管理及其目標
顧名思義，人力資源管理（HRM）就是對企業中"人"的管理。具體的講，人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為 。
人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。從"人"和"事"的角度講，是要達成"人"與"事"、"人"與"人"的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從而達成最終目標。 阿姆斯特朗（Armstrong）在《計劃與行動》（1992年出版的《人力資源管理》雜志）一文中曾經明確的指出了人力資源管理體系的目標，它們是：
（1）企業目標的最終實現是通過企業的員工來完成的；
（2）為了使員工和企業都能得到發展，員工應該把促使企業的成功作為自己的工作目標；
（3）企業有效利用資源，實現其商業目標的前提是：企業必須制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度；
（4）人力資源管理政策應該與商業目標尋求統一；
（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培訓積極向上的作風。人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；
（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
（9）提供必要的工作環境，讓員工能夠充分的發揮潛力；
（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。
在企業界，人力資源管理通常分為四個層次：規章制度與業務流程的制定和完善（基礎性工作）；基於標准化業務流程的操作，包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容（例行性工作）；人力資源戰略，站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者准確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，並為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃（戰略性工作）以及戰略人力資源管理，為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門提供達成目標的條件（開拓性工作）
B. 人力資源部門一般是做些什麼工作
人力資源部門工作：1、對本單位工作人員進行管理2、對外招聘3.對提高人員技能的學習3，對人員流動進行公析（主要對企業人力資源的儲備）。
C. 人力資源部具體是做什麼的
1、制定本部門的工作計劃，經上級領導審批後組織實施。
2、制訂、修改單位各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。
3、根據單位發展戰略，分析單位現有人力資源狀況，預測人員需求，制定、修改人力資源規劃，經上級領導審批後實施。
4、在各部門的協助下進行工作分析；提出崗位設置調整意見；明確部門、崗位職責及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責說明書；合理評價崗位價值。
5、根據崗位需求狀況和人力資源規劃，制定招聘計劃，做好招聘前的准備、招聘實施和招聘後的手續完備等工作。
6、組織建立績效管理體系，制訂相關方案；牽頭組織單位各部門進行績效考核並予以指導和監督，協助總經理室對各部門負責人的考核；做好考核結果的匯總、審核和歸檔管理等工作。
7、根據單位規劃和員工發展需要，建立和完善員工培訓體系；組織實施、指導協調對員工進行的分類、分層次培訓，努力提高員工素質。
8、制定單位的薪酬、福利方案，經審批後組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標准、繳納社會保險。
9、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關統計報表和統計報告。
10、辦理員工錄用、遷調、獎懲、離職、退休手續，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對單位領導班子的年度考核。
11、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。
12、及時與各部門溝通、協調，協助各部門做好員工管理工作。搞好部門建設，不斷改進內部管理工作，提高員工綜合素質和部門工作績效。
13、完成單位領導交給的其他任務。
人力資源部管理的基本職能：
1、選人：即招聘與甄選。要選擇最適合單位和崗位要求的人才。「過高」是浪費，「過低」不匹配。
2、育人：通過培訓教育，不斷提升員工的專業技能和綜合素質，改善績效，提升工作效率和員工價值，成就個人，實現單位與員工的雙贏。
3、用人：把合適的人（符合崗位任職資格要求且具有完成崗位職責的能力與技能），放在合適的職位上，並發揮出最大的潛能。
4、留人：通過建立「留人機制」，制訂相應的留人政策，把少數（大約佔20%）對單位真正有價值並能帶來良好經濟效益的核心與骨幹員工留住（「帕累托定律」——是由20%的核心、骨幹員工，在為單位創造著80%的價值）。
5、汰人：把不具備任職資格條件和不能適應職位（崗位）工作客觀要求的人員，淘汰「出局」。
D. 人力資源部具體是做什麼的啊
一、組織規劃職能：
負責制訂人力資源規劃，根據公司現有組織架構，結合公司戰略發展規劃，對組織架構進行分析、評估，提供組織架構調整建議；做好部門職能的界定。
制訂及完善人力資源管理制度、流程、規范，並組織實施與監督。
二、招聘與配置管理職能：
根據公司發展戰略，做好人員需求及供給分析，提出人員儲備規劃。
根據各部門人員需求，負責組織員工招聘、測評、面試。
負責人員錄用手續辦理。
根據人員能力及公司發展要求，對現有人員進行不定期評估並據此進行合理的角色調整及配置。
招聘、測評、人員晉級及轉正試題庫的組織與建立。
試用人員工作引導及人員管理。
三、績效管理職能：
參與各部門年度、季度、月度工作計劃的審核。
組織、實施月度、季度、年度績效考核管理工作。
進行各類評估、考核工作。
對年度、季度、月度考核復議及人事監察工作。
在績效考核的基礎上，分析、評估現有人力資源能力、狀態，提出人員結構調整建議等 。
(4)安利人力資源部怎麼做擴展閱讀：
人力資源部基本原則：
一、能級對應原則：
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。
企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。
每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
二、優勢定位原則：
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。
每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。
優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位。
管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
E. 怎樣做好一個人力資源部門的工作
1．堅決服從分管副總經理的統一指揮，認真執行其工作指令，一切管理行為向主管領導負責； 2．嚴格執行公司規章制度，認真履行其工作職責； 3．負責組織對人力資源發展、勞動用工、勞動力利用程度指標計劃的擬訂、檢查、修訂及執行； 4．負責制定公司人事管理制度。設計人事管理工作程序，研究、分析並提出改進工作意見和建議； 5．負責對本部門工作目標的擬訂、執行及控制； 6．負責合理配置勞動崗位控制勞動力總量。組織勞動定額編制，做好公司各部門車間及有關崗位定員定編工作，結合生產實際，合理控制勞動力總量及工資總額，及時組織定額的控制、分析、修訂、補充，確保勞動定額的合理性和准確性，杜絕勞動力的浪費； 7．負責人事考核、考查工作。建立人事檔案資料庫，規范人才培養、考查選拔工作程序，組織定期戒不定期的人事考證、考核、考查的選拔工作； 8．編制年、離、月度勞動力平衡計劃和工資計劃。抓好勞動力的合理流動和安排； 9．制定勞動人事統計工作制度。建立健全人事勞資統計核算標准，定期編制勞資人事等有關的統計報表；定期編寫上報年、季、月度勞資、人事綜合或專題統計報告； 10．負責做好公司員工勞動紀律管理工作。定期或不定期抽查公司勞動紀律執行情況，及時考核，負責辦理考勤、獎懲、差假、調動等管理工作； 11．嚴格遵守"勞動法"及地方政府勞動用工政策和公司勞動管理制度，負責招聘、錄用、辭退工作，組織簽訂勞動合同，依法對員工實施管理； 12．負責核定各崗位工資標准。做好勞動工資統計工作，負責對日常工資、加班工資的報批和審核工作，辦理考勤、獎懲、差假、調動等工作； 13．負責對員工勞動保護用品定額和計劃管理工作； 14．配合有關部門做好安全教育工作。參與職工傷亡事故的調查處理，提出處理意見； 15．負責編制培訓大綱，抓好員工培訓工作。在抓員工基礎普及教育的同時，逐步推行崗前培訓與技能、業務的專業知識培訓，專業技術知識與綜合管理知識相結合的交替教育提高培訓模式及體系； 16．認真做好公司領導交辦的其它工作任務
F. 人力資源部人事管理的工作流程和崗位職責，如何才能做好人事管理這份工作..
四個主幹方向，公供參考：
一、要堅持人性化管理與規范化管理相結合。
現代企業在人事管理過程中應充分體現人性化管理的要求, 樹立以人為本的思想,把人性化管理思想融入到企業人事管理的各個環節, 注重人的差異性、層次性,尊重員工個人追求的內在價值的自我實現,關心員工的自我進取,突出每個員工層面的主體性和能動性。要將人性化管理原則貫徹到人事目標管理的各個環節中去,要深入一線調查研究,知道員工想什麼,需要什麼,遇事從群眾出發,比如,在績效考核環節,指標不要過於繁瑣、僵硬,切忌重報表而輕實績,有的考核人本因素不夠,不能使人心悅誠服,不能深層次的贏得員工的心。因此,一定要在考核中加強對員工奉獻精神的考核,對企業的態度、責任感、服從性、協調性、個人修養、集體榮譽感等因素的考核。
當然，實行人性化管理的同時還要實行規范化管理。首先要建立健全規范化的人事管理制度；其次，人事部門要由行政領導部門轉變為對人力資源進行規劃、組織、控制、教育、激勵的管理服務部門,其管理方法和手段不再是簡單的行政命令,而是各種先進管理方法和手段的綜合；另外，要保證企業人事管理政策的公開性、穩定性、協調性和連續性。
人性化管理和規范化管理必須結合起來,二者不可偏廢。只講人性化,不講規范化,就有可能助長個人主義而影響集體利益;只講規范化,不講人性化,就有可能形成僵化局面而影響員工主觀能動性的發揮。
二、要建立有效的分配激勵機制。
現代企業要在堅持按勞分配與按生產要素相結合的原則基礎上,建立有效的分配激勵機制。應進一步加大搞活企業內部分配的力度,要將員工的各種收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤,使員工的收入符合其勞動創造的價值和貢獻,充分調動員工的積極性和創造性。獎金的分配向優秀人才和高層次人才傾斜,向重點崗位和生產一線傾斜,真正做到干與不幹不一樣,干多干少不一樣,干好乾壞不一樣,突出貢獻與一般貢獻不一樣,努力做到一流人才,一流業績,一流報酬。真正做到感情留人、事業留人、待遇留人。
三、要建立一支優良精乾的人事管理團隊。
企業人事管理部門是一個窗口單位，是一般員工進入企業工作所接觸的第一個部門。在員工的心目中，人事管理工作者是代表企業行使具體的管理職能，他們在作風、人品、理論修養和工作能力等方面樹立的自身形象是員工的一面鏡子。因此，一個企業的人事管理團隊對企業的發展貢獻不僅僅是做好人力資源工作，其無形的作用也至關重要。
企業人事管理崗位的管理者就應是政治思想素質高的同志,即作風正、有事業心、有工作能力的同志。人事管理者要樹立全心全意為企業員工服務的思想,具有全心全意為企業員工服務的自覺性。人事管理者還要有強烈的事業心和高度的企業責任感、榮譽感。企業人事管理者還必須要具有良好的工作作風和良好的心理素質。
四、要完善信息化管理。
企業人事管理者必須養成使用信息的習慣, 認真分析現狀, 科學預測未來, 把信息的使用貫穿到整個人事管理和決策的過程中去。首先, 決策者要有使用信息的習慣。在企業諸多事務中,特別是大型現代企業，人力資源是企業發展的關鍵因素, 人事工作的決策者必須充分認識到信息化決策的重要性。信息化決策既是信息時代企業管理現代化的重要基礎, 又是人事管理上水平、上層次的有效手段。其次, 決策者必須及時使用有效信息。信息具有非常強的時效性, 任何信息都是在特定的時間和條件下產生的。若決策者不能及時使用信息, 信息將迅速失去參考價值, 以至於決策失誤的產生。最後, 決策者必須正確使用有效信息, 信息必須用得其所。在高度信息化的今天, 企業只有實現了全面的信息化, 才能更加明確工作思路、提高工作效率、增強工作成效。在全面信息化的過程中, 既要重視管理手段的信息化, 更要加強管理過程的信息化, 這是企業實現全面信息化的兩個重要方面。
G. 人力資源部門應該做什麼
中國有句古話，叫做天時不如地利，地利不如人和。優秀人才對現代企業的價值不言而喻。微軟大價錢收購雅虎，最看重的就是雅虎優秀的工程師團隊;矽谷新寵Facebook上周高薪將Google的銷售總監挖到手，相當於獲得了Google公司99%的客戶資源。雖然多數企業都說自己珍惜人力資本，但在現實中能真正做到這點的公司卻寥寥無幾。它們或許具備招募優秀人才的人事體系，但其組織架構卻並不適於培養、激勵和留住最優秀的人才。作為這些公司內最有能力幫助企業改善人員管理和使用的部門──人力資源部，它們往往在日常行政工作中陷得太深，以致於沒有餘力去做更有價值的工作。
設想有這樣一家公司，它的人力資源部有著優秀的人才和技術手段，並在企業戰略和組織效力等方面向公司高層提供建議。該部門在公司進行重大決策時擁有發言權，並且是公司管理人士晉身企業決策層之前的必經一站。
是不是聽上去有些匪夷所思?
但對一家認為員工是自己最重要資產及競爭優勢主要源泉的公司而言，其人力資源部就應該是這個樣子。
在一家致力於充分利用自身人力資本的公司，其人力資源部的員工應減少在處理員工福利等方面花費的時間，而拿出更多精力就公司員工的狀況及工作能力向管理層提供具有專業水平的建議咨詢。
以往要做到這點是不容易的，因為安排給人力資源部的許多行政工作繁瑣而復雜，非常耗費人力。
然而互聯網的出現卻解決了這一困局，以往許多需要人力資源部辦理的工作現在員工自己上網就能解決。員工登錄公司內部網就能選定自己要參加的福利計劃、更改自己的通訊地址、報名參加培訓項目、尋找轉職機會、評估自身知識水平以及確定自己的年度工作目標等。企業管理人員也可以通過內部網發布獎金和加薪信息、對員工的優秀表現提出表揚、調動人員的工作並在企業內部尋找合適人選來填補空缺職位。
此外，目前還有許多公司提供人力資源外包服務，很多大企業都通過簽訂長期合同將自己的眾多人力資源工作外包給一家機構去做。我認為對大多數公司來說，外包是打理日常人力資源工作的正確途徑。這能將人力資源工作者從重復、繁瑣的日常工作中解放出來，使之有時間去做對公司更有益處的工作。
H. 人力資源部應該做什麼
在論壇上看到了一篇文章，裡面有一個觀點是說，人力資源部的員工每天的效率十分的低下，而且做的都不是什麼正經的事情！如果把工作分配一下別的部門的員工一樣可以高效的完成工作。這個觀點是有一定的道理的，因為中國的人力資源部好像是在一夜之間形成的，以前的人事部是管幹部的，在換了牌子以後變成了人力資源，但是並沒有真正理解人力資源的含義，有單純的追求時髦的嫌疑。 在這樣的形式下，人力資源的人養成一些不應該的毛病。而且也不知道自己做什麼，就有了人浮於事的感覺，就有了我要管人的高傲。總是認為人力資源部的人應該高人一等。另外國外的絕大多數的人力資源理論都說人力資源應該是企業的戰略合作部門，這樣使人產生了高傲的根源，這些都是現階段人力資源的問題，但這個絕對不是否定人力資源的證據。有多少的企業是因為培訓而提高了員工的技能從而達到了企業發展的更高層次呢？有多少企業通過績效考核有效的提高了管理水平呢？我們不能因為一個或者一些人來否定一類人，就象女人不能說，男人沒有一個好東西一樣！ 那麼現在的人力資源應該做些什麼呢？具體的工作要根據企業的不同來選擇，我這里就隨便說說我的觀點！我覺得有三個階段非常的重要：第一是服務，第二是指導。第三才是所謂的戰略！這個過程是一個不能跨越的進程，但是後面的階段里包含了前面的階段。 在服務階段，人力資源的工作主要是對於其他部門的服務，把自己放在一個低調的位置上，把公司的其他的部門作為一個服務的對象，作為你忠實的客戶。為你的上帝服務就應該了解上帝需要的，而且從一定的層次上進行有效的分析，不斷的在服務上提高自己的質量！讓你的客戶對你滿意。如果有這樣的心境，那麼怎麼會沒有需求的調查就直接拍下腦袋就培訓。怎麼可能把績效考核變成扣錢的工具，怎麼可能不斷叫囂人力資源是老總最信任的部門比你們都強？？？？當你真正的低調了，真正的為了你周圍的同事服務好了，那麼他們怎麼可能不支持你，怎麼可能不信任你呢？培訓也是一種服務，當你的服務對象都在問你，我們什麼時候再培訓啊？這個時候他們對你的工作滿意了，以後你的工作也會輕松很多吧！ 大家都知道人力資源不只是人力資源部的事情，是所有的人的事情，是整個公司的事情。人力資源可以提高整個公司人員的整體素質，可以提高公司的凝聚力，可以為公司提供人才的培養和儲備，從這個意義上說人力資源也是生產力。但是並不是所有的經理都是人力資源出身，那麼怎麼樣把這樣的工作貫徹到公司的每天的日常運作中呢？怎麼樣更好的為公司服務呢？職能是對公司的中層和基層的管理幹部進行相關的指導，這樣大家可以為了公司共同的人力資源的目標而努力，這個時候就發展到了第二個階段也就是知道階段。在市場上有很多的課程就是針對於這個階段的，比如非人力資源經理的人力資源管理。通過上一個階段積累的信任和支持在這個階段變成了一種威信，隨著威信的提高以後的事情就水到渠成了！ 最後才是人力資源的第三個階段，戰略合作階段！至於這個階段如果想了解可以隨便找本人力資源的書看看！但是我想說的是，這個階段一定是包含前兩個階段的工作，也就是說服務和指導工作是一直貫徹始終的！另外這個階段的工作一定要以前面的支持、信任和威信為基礎，否則不是空談就是給單位造成混亂。至於這點我說的對不對，大家可以看看周圍的公司中那些空談的人就知道了！
I. 人力資源部主要做些什麼
人力資源部主要職責是:
（1）制定本部門的工作計劃，經上級領導審批後組織實施。
（2）制訂、修改公司各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。
（3）根據公司發展戰略，分析公司現有人力資源狀況，預測人員需求，制定、修改人力資源規劃，經上級領導審批後實施。
（4）在各部門的協助下進行工作分析；提出崗位設置調整意見；明確部門、崗位職責及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責說明書；合理評價崗位價值。
（5）根據崗位需求狀況和人力資源規劃，制定招聘計劃，做好招聘前的准備、招聘實施和招聘後的手續完備等工作。
（6）組織建立績效管理體系，制訂相關方案；牽頭組織公司各部門進行績效考核並予以指導和監督，協助總經理室對各部門負責人的考核；做好考核結果的匯總、審核和歸檔管理等工作。
（7）根據企業規劃和員工發展需要，建立和完善員工培訓體系；組織實施、指導協調對員工進行的分類、分層次培訓，努力提高員工素質。
（8）制定公司的薪酬、福利方案，經審批後組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標准、繳納社會保險。
（9）做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關統計報表和統計報告
（10）辦理員工錄用、遷調、獎懲、離職、退休手續，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對公司領導班子的年度考核。
（11）做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。
（12）及時與各部門溝通、協調，協助各部門做好員工管理工作。搞好部門建設，不斷改進內部管理工作，提高員工綜合素質和部門工作績效。
（13）完成公司領導交給的其他任務。
拓展資料：
主要權力
(1) 對公司編制內招聘有審核權。
(2) 對公司員工手冊有解釋權。
(3) 有關人事調動、招聘、勞資方面的調檔權。
(4) 對限額資金的使用有批准權。
(5) 有對人力資源部所屬員工和各項業務工作的管理權和指揮權。
(6) 對所屬下級的工作有指導、監督、檢查權。
(7) 有對直接下級崗位調配的建議權、任用的提名權和獎懲的建議權。
(8) 對所屬下級的管理水平和業務水平有考核權。
(9) 有代表公司與政府相關部門和有關社會團體、機構聯絡的權力。