① 如何管理創業資源
人、技術、資源和市場是創業的四要素，人是這其中最核心的要素。對於一個新創企業，更需要合理配置人力資源的數量與質量，否則就有可能造成人員冗多或人手短缺，這樣勢必會造成企業成本的增加、工作效率的降低，甚至會使創業夭折。因此，與創業企業不同發展階段相適應的人力資源配置對創業者而言就顯得尤為重要了。創業者應在下面幾點多用點功夫，這將會有利於其企業更健康的發展。
創業者應根據創業戰略對企業的人力資源的需求進行合理的規劃。新創企業的人力資源規劃就是指：根據創業戰略，分析新企業行業環境中人力資源供給與需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保有適當數量的稱職人選在需要的時間段內做應做的工作，還要給他們創造一個良好的工作環境，使「人」與「事」有機地結合起來，事得其人，人盡其才。
人力資源規劃有利於企業達到以下目標：
（1）有助於預測人力過剩或不足的情況。
（2）有利於獲得並保留企業所需要的適當數量與質量的人才。
（3）有助於幫助員工改進個人的工作技巧。
（4）有利於做好人員替換的安排。
（5）有利於配合其他部門的運營計劃和工作安排。
人力資源規劃是對企業需求人員供需平衡的動態管理過程。因此在進行規劃時，必須要考慮企業的外部環境、戰略規劃、財務預算等，在此基礎上預測企業內人力資源的供需狀況，然後比較供需雙方，如供需平衡，則不需要調整，否則就應採取適當的應對措施，調整雙方從而達到平衡。
創業常常是一個或幾個人發起的，而且常常難以覆蓋多種技術或管理工作。但無論是什麼樣的企業，都需要不同層次、不同領域的職員。人力資源的選擇與發展就是從外部的人力資源中選擇適合本企業的人員並不斷提高他們多方面的綜合素質。這主要是通過招聘和培訓兩種方式來實現的。
工作分析又稱職務分析，它是通過一系列的程序，找出某個職位的工作性質、任務、責任及執行工作所需要的技能和知識。分析完成後，可在組織內編制一系列的工作說明，這很有利於組織的人力資源管理。
創業之初，公司有了適當的人選，又有良好的培訓幫助他們發揮特長，自然事半功倍。這時，要特別注意激勵機制的建成。
創業者有創業的激情，他們把這種激情傳遞給創業團隊，從而形成創業精神，而後創業團隊要把這種創業精神通過各種激勵手段灌輸給所有的員工，使他們積極地、創造性地執行創業計劃，完成創業的目標。
創業者怎樣做才能激勵包括創業團隊在內的所有的創業人員呢？通常，激勵措施大致包括三個方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵是通過不斷地樹立新目標或讓員工為自己樹立新目標而激發他們的事業心，使其始終有所追求，不斷創新；精神激勵，就是通過給予員工各種精神獎勵，培養其集體榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵就是為員工提供大於或等於與其付出相適應的薪酬。對於創業初期的企業來說，各方面對資金的需求都很巨大，不大可能拿出很多錢來激勵員工，因此目標激勵和精神激勵所佔的比重要大於物質激勵的比重。
創業人員，特別是其中的技術人員，往往有強烈的事業心與成就動機，大多都希望能夠在所學的專業領域施展抱負，對他們而言，在專業領域取得成績、獲得名聲、施展才華正是其理想實現之所在，要比對物質的追求更強烈。因此，對這些人更多的是精神激勵，給他們創造一個寬松的工作環境，保證他們可以自由地施展才華。另外，技術人員的技術專利、專有技術還可以作為一種出資的形式折資入股，這不僅僅是一種公司的產權形式，更是一種很好的激勵機制。對創業團隊這一高層的企業管理組織而言，除以貨幣收入的形式把企業的收益分配給其團隊成員外，還可以實行股權、期權的激勵機制。股權分配的具體做法是將創業企業的部分收益轉化為企業股份分配給創業成員，或設立管理股，讓創業成員以企業股份的形式享受企業經營收益。
當然，現在還存在一些雖然傳統卻十分有效的激勵方法。例如，某商業銀行在創業初期，分配給第一批創業人員每人一套20多萬元的豪華住宅，唯一的條件就是員工不跳槽，就可以無償使用，否則企業就收回其住宅。在創業初期，這種做法起到了穩定軍心的作用，使員工沒有後顧之憂，他們就會努力、踏實地工作。可見，這不僅僅是一種激勵的方法，還是一種留住人才的好辦法。
作為一個創業者，尤其是作為一家公司的領導，不意味著你什麼事情都得管，因為你所領導的畢竟是一家公司，一個企業，而不是一家小作坊。而有些領導在工作中也許喜歡大包大攬，希望公司里的每一件事情都經過他的努力，順利地完成。但事實上，這種願望是好的，但結果卻常常事與願違，甚至會適得其反。
首先，你的精力不允許你這樣做。因為一個人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24個小時不休息，每天都拚死拼活地去努力工作，你的公司也總會有許多事情是你無法照顧到的。更何況，你也不可能總是如此，因為你畢竟只是一個人，你也需要休息，需要一個普通人的生活。
其次，盡管公司是你創辦的，但這並不意味著公司就是你一個人的；退一步講，就算你創業的公司算是你一個人的，那你僱傭了那麼多的下屬又做何用？你的下面有這么多不同等級的人，如果你把所有的事情都做了，他們又去干什麼呢？
再次，如果一個人大包大攬，公司里的許多下屬會對你的這種做法產生意見和不良情緒的。因為他們也有自己的事業心，這么做就等於使他們在公司里形同虛設，使他們的存在毫無意義，從而認為你是一個權力欲很強的人，並進而產生抵觸情緒。
當然了，還會有一些你的下屬會因為你長期的這樣大包大攬，凡事都有你來過問和代勞，而養成懶惰、工作消極的毛病。久而久之，他們會疏於思考，遇到稍微有點難度的工作就會等著你這位「救星」出現，這就使得公司的活力大打折扣。
因此，一個領導者，你如果不想做這樣得不償失的事，那麼在你剛剛上任的時候，你首先要做的，並不是去解決一個又一個具體的事情，而是去了解你的下屬們，看看他們每個人的工作特點和工作特長，充分調動他們的工作積極性，然後去根據他們的工作特點和工作特長，去給他們安排適當的工作，自己去抓一些影響公司前途和命運的大事，也就是真正做到分「分工放權，綱舉目張」。
所謂分工放權，就是說你要大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授予合適的各級負責人，這是你用人的要訣。「事無巨細皆決之」、「事必躬親」是封建時代領導者的做法，而在企業界里，這就是一種家族式的陳舊的作坊式的管理方法，在現代企業制度里已經不再使用。
西方管理界有句行話叫「有責無權活地獄」，你把權力授予敢於負責任的下屬，對你的下屬來說是人盡其才，對你的公司管理而言是提高效能，這才是有效的管理者和領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾經說過：「當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多，他便在生活中邁了一大步。」
中國有句老話，用人不疑，疑人不用。這就要求我們要充分信任自己的下屬，放手讓他們去工作，如果你不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒，不要擔心「功高蓋主」。有一些領導者或者老闆總是擔心自己的下屬工作能力比自己強，因而不敢充分地信任他們，這是非常愚蠢的行為。
卡耐基本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程，按他自己的說法，他知道的並不多。但是他的手下有三百多名鋼鐵方面的精兵強將在這一方面都比他懂得更多，而卡耐基的卓越才幹就是善於用人。卡耐基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己的周圍，這是他最終登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。
而與卡耐基相反的是被譽為美國汽車大王的亨利·福特及其孫子亨利·福特三世。福特汽車公司在市場上的沉浮其主要原因就在於公司的用人方面。
福特家族是靠製造汽車發跡的。福特汽車公司創始人亨利·福特出生於一個農民家庭，16歲時他到底特律在美國大發明家愛迪生照明公司當工人。當時汽車剛剛誕生不久，從1899年起，福特先後兩次創辦汽車公司，均以失敗而告終。失敗的原因是因為老福特既是企業的所有者，又是企業的經營管理者，同時他又缺乏專業知識。
1903年，亨利·福特與幾個同行合夥聘請了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔任總經理，第三次辦起了福特汽車公司。他生產的汽車均以自己的名字命名，所以，福特汽車聞名於世。
庫茲恩斯上任後，在老福特的支持下採取了三項重大的措施，即市場預測、產品價廉物美、建立銷售網路。就這樣，在不到七年的時間里福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車製造公司，福特先生本人也因此而獲得了「汽車大王」的稱號。
1943年福特二世因病去世後，當時已經80高齡的老福特將在海軍任職的孫子小福特招回，擔任公司的副總裁。福特三世於1945年擔任公司總裁。福特三世上台後很快使每月虧損九百多萬美元的福特公司獲得新生。在他經營的35年裡，保住了其祖父傳下的美國第二大汽車公司的地位。他所採取的革新措施是：首先，打破家族統治的傳統，開始重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權，並將原來只供家族人參閱的資料，毫不保留地提供給了他們。由於從外界聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力作出各種必要的決定，公司從此走上了希望之路。
其次，對領導體制進行了改革，由原來的集權制改為分權制。把公司分成15個自治部門，各部門經理全權負責本部門的工作，還可根據實際需要和具體情況作出各種決定。
再次，開發了國外市場。20世紀初福特汽車公司是美國和世界上最大的汽車公司，業務上步步登高呈現出一派繁榮景象。
20年後這個美國汽車大王的地位逐漸讓位於美國通用汽車公司。福特汽車公司的這種頹勢是如何造成的呢？
主要是現代企業的領導體制、現代企業領導體制曾經歷了四次大的變遷：家長式的行政領導「硬專家」（即精通企業生產技術的人）領導——職業「軟專家」（即熟悉企業經營管理的人）領導——專家集團式領導。每一次變遷都給科學、技術及生產帶來了發展的動力。凡是順應了這個潮流的企業，都不同程度地得到了發展，反之則遭到了挫折和失敗。福特一世沒有順應潮流，違反了領導體制及經濟管理固有的規律，被企業的發展沖昏了頭腦，在1915年辭退了庫茲恩斯，實行他個人獨裁，退回到了第一階段——家長式領導體制中去。老福特獨攬公司的一切，取消了經理制，公司的高級領導人員不過是虛設的組織形式，在一定程度上成了他的「私人秘書」，公司里的一切重要決定、一切人事安排、一切生產和買賣事務都是他一個人說了算。公司沒有經理部，沒有開過任何形式的討論會或研究會。這種家長式的領導體製造成公司管理的極度混亂。在用人上任人唯親，在公司擔任高級職員的五百多個人中竟然沒有一個大學畢業生。這種局面加速了福特公司的退化。同時，老福特還一意孤行，聽不進忠言，凡有異議者，都被他視為眼中釘，因而使一些能乾的人紛紛離去。而且，福特公司的車型生產非常單一，這與老福特的頑固、保守的作風相類似。這種做法與通用公司的做法形成了鮮明的對照。所以，通用公司在後來能取而代之福特公司的霸主地位，實際上是一種必然。
福特三世剛上任的前幾年，風行「選賢任能」的政策，使公司的業務扭虧為盈。可過了幾年之後，他認為自己已經「畢業」，先後辭退了蒲里奇、康德森、米勒、艾柯卡等公司總裁，自己又重新掌握了公司的全權。可是在60年代企業進入專家集團式領導體制的情況下，福特三世又重犯了他祖父的錯誤，越來越獨斷專行。這一違背領導體制的做法，使福特公司不但無法發展，營業額也大為下降。他在用人方面招之即來、揮之即去的做法，主要是他認為公司是他家族的企業，他是這個家庭企業的主人，他要說了絕對算，絕不允許下屬人員「功高蓋主」。他感到有這種威脅時，無論這個人貢獻有多大，功勞有多高，一定要將其解職。福特三世掌管企業的三十多年裡，無法挽回企業昔日的雄風，這不能不說是他的用人上出了大的問題。到了1983年，福特公司終於易主，不再是福特家族的私有企業了。
從卡耐基和福特公司正反兩方面的事例中我們可以看出，一個企業在用人上的正確與否，決定了一個企業的成敗。只有「分工放權」，企業的管理才有「綱舉目張」，事業也才能蒸蒸日上。所以，健全的、科學的用人制度是一個企業的生命。
② 哪種方法不適用於創業資源管理
企業價值評估方法對目標企業價值的合理評估是在企業並購和外來投資過程中經常遇到的非常重要的問題之一。適當的評估方法是企業價值准確評估的前提。本文將聚焦企業價值評估的核心方法，分別從方法的基本原理、適用范圍以及局限性等方面給予分析和總結。一、企業價值評估方法體系企業價值評估是一項綜合性的資產、權益評估，是對特定目的下企業整體價值、股東全部權益價值或部分權益價值進行分析、估算的過程。目前國際上通行的評估方法主要分為收益法、成本法和市場法三大類。收益法通過將被評估企業預期收益資本化或折現至某特定日期以確定評估對象價值。其理論基礎是經濟學原理中的貼現理論，即一項資產的價值是利用它所能獲取的未來收益的現值，其折現率反映了投資該項資產並獲得收益的風險的回報率。收益法的主要方法包括貼現現金流量法（dcf）、內部收益率法（irr）、capm模型和eva估價法等。成本法是在目標企業資產負債表的基礎上，通過合理評估企業各項資產價值和負債從而確定評估對象價值。理論基礎在於任何一個理性人對某項資產的支付價格將不會高於重置或者購買相同用途替代品的價格。主要方法為重置成本（成本加和）法。市場法是將評估對象與可參考企業或者在市場上已有交易案例的企業、股東權益、證券等權益性資產進行對比以確定評估對象價值。其應用前提是假設在一個完全市場上相似的資產一定會有相似的價格。市場法中常用的方法是參考企業比較法、並購案例比較法和市盈率法。圖1企業價值評估方法體系收益法和成本法著眼於企業自身發展狀況。不同的是收益法關注企業的盈利潛力，考慮未來收入的時間價值，是立足現在、放眼未來的方法，因此對於處於成長期或成熟期並具有穩定持久收益的企業較適合採用收益法。成本法則是切實考慮企業現有資產負債，是對企業目前價值的真實評估，所以在涉及一個僅進行投資或僅擁有不動產的控股企業，以及所評估的企業的評估前提為非持續經營時，適宜用成本法進行評估。市場法區別於收益法和成本法，將評估重點從企業本身轉移至行業，完成了評估方法由內及外的轉變。市場法較之其他兩種方法更為簡便和易於理解。其本質在於尋求合適標桿進行橫向比較，在目標企業屬於發展潛力型同時未來收益又無法確定的情況下，市場法的應用優勢凸顯。二、企業價值評估核心方法1、注重貨幣時間價值的貼現現金流量法（dcf）企業資產創造的現金流量也稱自由現金流，它們是在一段時期內由以資產為基礎的營業活動或投資活動創造的。但是未來時期的現金流是具有時間價值的，在考慮遠期現金流入和流出的時候，需要將其潛在的時間價值剔除，因此要採用適當的貼現率進行折現。圖2dcf法現金流量示意圖如圖2所示，如果以t0為項目的起始日期，則該項目的貼現現金流量為。因此，dcf方法的關鍵在於未來現金流和貼現率的確定。所以該方法的應用前提是企業的持續經營和未來現金流的可預測性。dcf法的局限性在於只能估算已經公開的投資機會和現有業務未來的增長所能產生的現金流的價值，沒有考慮在不確定性環境下的各種投資機會，而這種投資機會會在很大程度上決定和影響企業的價值。2、假定收益為零的內部收益率法（irr）內部收益率就是使企業投資凈現值為零的那個貼現率。它具有dcf法的一部分特徵，實務中最為經常被用來代替dcf法。它的基本原理是試圖找出一個數值概括出企業投資的特性。內部收益率本身不受資本市場利息率的影響，完全取決於企業的現金流量，反映了企業內部所固有的特性。但是內部收益率法只能告訴投資者被評估企業值不值得投資，卻並不知道值得多少錢投資。而且內部收益率法在面對投資型企業和融資型企業時其判定法則正好相反：對於投資型企業，當內部收益率大於貼現率時，企業適合投資；當內部收益率小於貼現率時，企業不值得投資；融資型企業則不然。一般而言，對於企業的投資或者並購，投資方不僅想知道目標企業值不值得投資，更希望了解目標企業的整體價值。而內部收益率法對於後者卻無法滿足，因此，該方法更多的應用於單個項目投資。3、完全市場下風險資產價值評估的capm模型資本資產定價模型（capm）最初的目的是為了對風險資產(如股票)進行估價。但股票的價值在很大程度上取決於購進股票後獲得收益的風險程度。其性質類似於風險投資，二者都是將未來收益按照風險報酬率進行折現。因此capm模型在對股票估價的同時也可以用來決定風險投資項目的貼現率。在一般經濟均衡的框架下，假定所有投資者都以收益和風險為自變數的效用函數來決策，可以推導出capm模型的具體形式：，看似復雜的公式背後其實蘊藏的是很簡單的道理。資產的期望收益率取決於無風險收益率、市場組合收益率還有相關系數的大小。其中無風險收益率講的是投資於最安全資產比如存款或者購買國債時的收益率；市場組合收益率是市場上所有證券品種加權後的平均收益率，代表的是市場的平均收益水平；相關系數表示的是投資者所購買的資產跟市場整體水平之間的關聯性大小。所以，該方法的本質在於研究單項資產跟市場整體之間的相關性。capm模型的推導和應用是有嚴格的前提的，對市場和投資者等都有苛刻的規定。在中國證券市場有待繼續完善的前提下，capm模型的應用受到一定的限制，但是其核心思想卻值得借鑒和推廣。4、加入資本機會成本的eva評估法eva（EconomicValueAdded）是近年來在國外比較流行的用於評價企業經營管理狀況和管理績效的重要指標，將eva的核心思想引入價值評估領域，可以用於評估企業價值。在基於eva的企業價值評估方法中，企業價值等於投資資本加上未來年份eva的現值，即：企業價值=投資資本+預期eva的現值。根據斯騰?斯特的解釋，eva是指企業資本收益與資本機會成本之間的差額。即：eva=稅後營業凈利潤-資本總成本=投資資本×（投資資本回報率-加權平均資本成本率）。eva評估法不僅考慮到企業的資本盈利能力，同時深入洞察企業資本應用的機會成本。通過將機會成本納入該體系而考察企業管理者從優選擇項目的能力。但是，對企業機會成本的把握成為該方法的重點和難點。5、符合「1+1=2」規律的重置成本法重置成本法將被評估企業視為各種生產要素的組合體，在對各項資產清查核實的基礎上，逐一對各項可確指資產進行評估，並確認企業是否存在商譽或經濟性損耗，將各單項可確認資產評估值加總後再加上企業的商譽或減去經濟性損耗，就可以得到企業價值的評估值。即：企業整體資產價值=∑單項可確指資產評估值+商譽（或-經濟性損耗）。重置成本法最基本的原理類似於等式「1+1=2」，認為企業價值就是各個單項資產的簡單加總。因此該方法的一個重大缺陷是忽略了不同資產之間的協同效應和規模效應。也就是說在企業經營的過程中，往往是「1+1〉2」，企業的整體價值是要大於單項資產評估值的加總的。6、注重行業標桿的參考企業比較法和並購案例比較法參考企業比較法和並購案例比較法通過對比與被評估企業處於同一或類似行業和地位的標桿對象，獲取其財務和經營數據進行分析，乘以適當的價值比率或經濟指標，從而得出評估對象價值。但是在現實中，很難找到一個跟被評估企業具有相同風險和相同結構的標桿對象，因此，參考企業比較法和並購案例比較法一般都會按照多重維度對企業價值表現的不同方面進行拆分，並根據每一部分與整體價值的相關性強弱確定權重。即被評估企業價值=（a×被評估企業維度1/標桿企業維度1+b×被評估企業維度2/標桿企業維度2+…）×標桿企業價值。7、上市公司市值評估的市盈率乘數法市盈率乘數法是專門針對上市公司價值評估的。被評估企業股票價格=同類型公司平均市盈率×被評估企業股票每股收益。運用市盈率乘數法評估企業價值，需要有一個較為完善發達的證券交易市場，還要有行業部門齊全且足夠數量的上市公司。由於我國證券市場距離完全市場還有一定距離，同時國內上市公司在股權設置和結構等方面又有較大差異，現階段來講，市盈率乘數法僅作為企業價值評估的輔助體系，暫時不適合作為獨立方法對企業進行整體價值評估。但是在國外市場上，該方法的應用較為成熟。
③ 影響創業資源獲取的因素有哪些
1、前三腳的業績。既然已經創業了，開始了行程，就要有業績，不管大小，要在短期內取得業績證明你的決策是正確的，驗證你的團隊或個人能力，讓投資人認為你是值得信任的，可以影響到團隊的士氣；
2、應對市場變化或內部的管理機制。機制不只是一種方法，是一種管理能力，通過市場的變化及其他相關變化的信息把握，及時調整工作安排，隨時贏得計劃預期的實現；
3、其他常規的管理因素，包括資源、領導力、團隊等。
(3)什麼不適合用於創業資源管理擴展閱讀：
企業的創業資源主要有資金、時間、人才、市場等方面，而其管理包括這些資源的獲取、分配和組織等方面的內容：
1.資金管理。
這是因為企業創業在內部發生，一般新業務由舊業務的收入來支撐，所以資金來源顯得有保障。在這種資金獲取辦法下，由於新業務本身不但沒有收益，反而必須投入大量的資金而導致「新業務招損」，因此，可能打擊舊業務員工的積極性，對企業發展不利，特別是當企業從專業化向多元化轉變時更是如此。解決這個問題的辦法有：對新項目使用種子支助資金，採取內部風險投資的方式，或其他有償使用資金的辦法。
2.人才分配。
企業創業的另一個問題是人才支持。當項目處於種子階段時，主要由少數幾個人在運作和管理，一旦進入了孵育發展階段，就必須有得力的人才來進行規劃管理，因此，這里也存在一個新、舊項目爭奪人才的問題。為了使新、舊項目的發展不受人才問題的影響，企業必須注意在發展過程中培養新的人才，稀釋各部門的人才密度，給人才加壓力。
3.工作時間分配。
企業創業相對首創業來說，一個大問題是創業者的工作時間和精力難有保障。一般來說，企業內部的創業者既要完成當前的工作，又要進行開發工作，因此，工作時間分配經常顧此失彼。
為了保障員工有充足的時間來孵化創新性的想法，組織應該從制度上給他們以保證，同時調整他們的工作負擔，避免對員工各方面施加過多的時問壓力，允許他們長時間解決創新問題。如柯達公司的創業者可以將20%的工作時問用於完善創業設想；如果設想可行，創業者可以離開原崗位。
4.企業創業的營銷資源管理，主要是指營銷資源的分配和新市場的開拓。
企業創業是一種以市場為導向的活動，市場對新產品的接受程度直接關繫到創業成敗，但開始時，新產品在市場中幾乎不為人所知，因此，企業必須集中銷售資源，致力於新產品的市場開拓。這里也存在新、舊項目營銷資源競爭的問題。為了解決這個問題，企業必須加大營銷投入。
④ 創業資源的管理不包括哪些
在說創業資源不包括什麼，我們從創業資源包括什麼入手
創業資源包括：人力資源管理，客戶資源，資金資源，技術資源，經營管理資源，行業資源，人脈資源，知識資源等。
除了這幾個方面其他都是創業資源管理不包括的可以對照一下。
⑤ 創業資源管理包括哪幾方面
摘要 創業資源主要包括：創業人才、創業資本、創業機會、創業技術、創業管理以及創業政策等。
⑥ 八種人不適合創業 什麼樣的人不適合創業
不適合創業的人有：抗壓能力差、單純不想打工、怕苦怕累、沒有人脈資源、目標不明確、太貪心，急於求成、人品不好，沒誠信、貪小便宜，目光短淺的人。
1、抗壓能力差的人：創業的過程中，創業者需要承受的壓力可能超乎你的想像，有尋找天使投資的壓力，有來自投資人的壓力，有來自市場的壓力，有來自競爭對手的壓力。在創業的過程中，你會真切地體會到來自各方面的壓力，沒有強大的抗壓能力，是很難持續走下去的。
2、單純不想打工的人：很多人之所以選擇創業，不是因為有遠大的理想，而是單純因為不想打工，不喜歡被上級指揮，不願意受委屈。這些人不明白的是，創業所需要受的委屈比打工多得多，會遇到的困難也多得多。如果只是因為不想打工就去創業，多半是不會成功的，因為缺少應有的覺悟。
8、人品不好，沒誠信的人：誠實守信是一個人最基本的素養，一個創業者如果做不到這一點，雖然短時間內可以獲得一定的好處，但從長遠來說，帶給他的只有毀滅。
沒有人是傻子，你人品怎樣，別人接觸幾次自然就全盤知曉。特別是消費者，在互聯網發達的今天，你的一兩次欺騙行為，很可能立馬就傳遍了網路，讓你「身敗名裂」。做不到誠實守信，也別去創業了，只是去禍害別人而已。
總結：以上八種人都不太適合創業，因為這些缺陷在創業過程中很難得到改變，就算能取得成績，但都不會太長久，除非自身有很大的改進，否則老老實實打工會更好一些。
⑦ 什麼不適合用於創業資源管理
什麼不適合用於創業資源管理?每個人都曾經在上班還是創業上徘徊不定，每個人都想擁有屬於自己的事業，然而，這也並不是每個人都能做到的，因為個性不同，處理事情的方法不同，許多人都不知道這樣的自己到底適合不適合創業。今天帶你做一個趣味小測試，看看你到底適合不適合創業，首先看圖！
大家可以仔細的看看這張圖，如果樹上的人是你，你該如何自救？
這張圖就如創業的處境一般充滿了危險和挑戰！
給你10分鍾，好好思考下該如何解救自己。
如果你已經想好了，將會給出一些答案和解釋！
1、首先，你必須先解決蛇的威脅。
蛇的危險該如何解除？其實，你可以先了解下蛇的特性，蛇視力不好，喜靜，只有受到驚嚇才會先發制人，如果你不動它就不會咬你。你不動，蛇也會自己溜走，第一關度過了，其他的事也就好辦了。
2、不用擔心樹會斷。
仔細看圖你會發現，樹是被砍去一半的，看起來危險，但是並沒有折彎，說明它還是很有承受力的！
3、等蛇這個危機解除了之後，你上樹，剩下的就是要跟獅子比耐性了。
4、等獅子走了，你自然而然也可以不必理會池中的鱷魚！
這張圖其實也比喻了現在中、小、微企業的一些現狀。
大叔：就是你現在的企業，隨時可能被折彎，處處都有風險。
水：水是你的財產，財產越多，危險越重。
水中的鱷魚：是你無事時，同你友好;為難時，他張大嘴等著吃掉你。
地下的獅子：是銀行和一些工商稅務等執法部門，時時監視著你。
樹上的蛇：就是你纏在你身上所欠下的一些債務。
這個測試其實也就是告訴我們，風險和變化來臨時，要根據實際情況和具備的條件，採取主動和被動措施應變，充分利用事物相互影響，將風險抵消和降低，實現最終目標。
當然，上面只是一個趣味的小測試，真的想看看自己適合不適合創業，還要根據以下幾點來。
你對自己是否有客觀而准確的認識。
創業途中最大的敵人，其實不是別人，而是自己。每個人都要對自身有準確的定位，也就是要清晰地認識到自己是什麼樣的人，有什麼樣的優勢和劣勢，適合去做什麼樣的事情。
你的缺點又有哪些，創業的時候哪些缺點是必須要克服的，怎麼去克服？這都是你需要去思考的問題。
手上的資源有多少？
創業還是十分注重資源的，不管是資金資源，人脈資源，客戶資源等等，對創業都大有幫助，不管是哪一種資源，你一定要擁有一項，而不是光靠著滿腔熱情去創業，那是很難實現的。
你能不能管理好團隊？
創業前沒有任何團隊管理的經驗，這將成為你創業的一大絆腳石。
對於初創型公司來說，創業者需要和浪潮般的信息作戰，如果你沒辦法把握好方向，做好決策，不能領導好團隊，很可能就會帶著公司偏離軌道。
在創業的道路上，沒有單槍匹馬就能勝出的人，你要知道，一個團隊絕對勝得過單槍匹馬！
能夠承受失敗和孤獨的勇氣
創業就是一場歷練，不是每個人創業都能成功的，甚至許多人在創業成功之前，遭受了許多失敗的打擊，你能不能承受得了失敗和孤獨的勇氣，也決定了你是否能夠堅持創業，這也是決定能否成功的重要因素之一。
⑧ 哪些因素會影響到創業資源的獲取
哪些因素會影響到創業資源的獲取:
1、業績。既然要開始創業了，開始了行程，就要有業績。業績的能力驗證你的團隊或個人能力，讓投資人認為你是值得信任的。
2、應對市場變化或內部的管理機制和管理能力，通過市場的變化及其他相關變化的信息把握，及時調整工作安排，隨時贏得計劃預期的實現。
3、其他常規的管理因素，包括資源、領導力、團隊等。
4、不同類型的資源獲取對創業績效的影響也不同，如運營資源、獲取與創業績效等。
(8)什麼不適合用於創業資源管理擴展閱讀：
資源管理對資源獲取與企業績效之間關系的調節作用：
基於資源基礎觀，資源與企業績效之間的關系獲得了廣泛的認可和支持。
然面，也有不少學者質疑這一理論的解釋能力。
創業資源在未整合之前大多是零散的，要發揮其最大的效用。
為企業創造價值，還需要企業運用科學方法將同來源、不同效用的資源進行配置與優化，
使有價值的資源融合在一起。
正如HITT等所言，資源必須通過合適的戰略，進行有效的整合與配置，才能幫助企業實現競爭優勢。
由此，雖然那些具有價值的、稀缺的和難以模仿的資源有助於組織績效的實現。
但是組織只有對其進行有效且恰當的整合、配置和應用，才能使其真正發揮出價值。
鑒於此，資源管理能力在資源獲取到創業績效的轉化過程中發揮著重要的調節作用。
運營資源是一種直接參與企業運營的生產要素。
企業只有具備很強的資源管理能力才能將運營資源轉化為企業績效。
如果不具備資源管理能力，運營資源不會產生企業績效，甚至造成資源浪費。
知識資源是一種間接參與企業運營的生產要素。
對於多數企業而言，從外部獲得的知識往往不能與企業需求與發展有效匹配，還需要企業根據。
所處的競爭環境及其社會、文化背景進行重新整合與配置，才能使其得到充分利用並得到相應的商業化產出。
特別的，這些外部知識資源常常以隱性方式在企業內轉移擴散，知識的模糊性及不可言傳性。
使得這些資源難以在企業內部有效共享，需要高水平的吸收能力對這些知識進行吸收與整合。
推動外部知識轉化為內部資源，才能應用到企業的業務活動中。
由此，提出如下假設：
假設3a資源管理強化了運營資源獲取與創業績效之間的倒U型關系。
假設3b資源管理強化了知識資源獲取與創業績效之間的U型關系。
不同類型的資源獲取對創業績效的影響也不同，如運營資源、獲取與創業績效等。
⑨ 七種現象不適合創業
選擇創業前必須注意的問題
創業，是創建一個經濟組織，是實現個人發展目標；是一種經濟功能和個人特質。是一種管理方法；是一種思考，推理，和行動的方法。是創建公司將其出售獲取資本收益。
創業讓一個人實現從「職業」到「事業」的轉型，這樣的誘惑常常讓大多人的天平最終向創業傾斜。多數人都想創業，都想有一個屬於自己的事業，哪怕它很小很小。一個小公司的老闆與一個大公司的總經理聊天，小公司經理說：「我們沒辦法與你們相比，你們是航空母艦，而我們是小舢板。小舢板在大海里隨時可能遇到風浪，可是，為了捕魚，還要冒險前進。」大公司經理說：「我們雖然是航空母艦，但打上來的魚都是老闆的，我們跟著喝點魚湯，而一旦老闆認為你不行了，馬上踹到海里，我們也成了魚食。」
投資是人們最普通、最直接的創業方式，就創業項目來說，在職創業人群由於其邊打工邊創業的特性，在項目的選擇上也具有一定的偏向性，在職創業比較偏向於投資較小、佔用時間不多、能夠委託他人打理、充分發揮自身優勢等幾個特性。
一、創業的准備
創業光有熱情還不行，沒有資金，沒有方向，沒有經驗，就是時機和條件尚未成熟。如果條件不成熟就盲目創業，會導致投入大、產出小；項目不準，資金套牢；經營不利，血本無歸等後果。
創業的三步曲是：
第一步曲：
具備創業素質，才能投資：
1、識人能力、管理技能、想像力、口才、毅力、奉獻精神、積極的人生觀。
2、獨立作業的能力，追求利潤的方法。
3、具備行業專業知識。
第二步曲：
評估一下自己是否適合做老闆，具有以下個性特徵的人，極不適合當老闆：
1、想到自己當老闆要獨立管理許多雇員，就會感到緊張和膽怯。
2、與其花費巨大的人力、物力和心血去創業，寧願保持現狀，一切順其自然。
3、總認為自己是個很穩重的人，如果對某種生意沒有十分的把握，是絕對不會去嘗試干一下的。
4、除非事先有一個周密的計劃，否則不會貿然去做一件事。
5、工作熱情來得快，去得也快，因此做起事來沒有恆心，或者常常憑自己的興趣去工作。
第三步曲：
對創業計劃做出可行性評估：
1、你真正了解自己所從事的行業嗎？你需要調查管理費用、行業標准、競爭優勢等等因素。
2、你的方法被證實過嗎？有經驗的企業家中流行這樣一句名言：還沒有被實施的好主意往往可能實施不了。
3、你的想法經得起時間的考驗嗎？過了一個星期、一個月之後，你的創意還那麼令人興奮嗎？或已經有了完全不同的另外一個想法來代替它？
4、你有沒有一個好的網路？開始辦企業的過程，實際上就是一個組織諸如供應商、承包商、咨詢專家、雇員的過程。為了找到合適的人選，你應該有一個服務於你的個人關系網。
5、潛在的回報是什麼？創業，最主要的目的就是賺錢，但其中隱含的決不僅僅是金錢。你還要考慮成就感、愛、價值感等潛在回報。如果沒有意識到這一點，那就必須重新考慮你的計劃。
企業創業成功需要哪些策略
二、創業的方向
萬事開頭難，良好的開始是成功的一半，因此，所有這些問題的核心，便是如何邁好開始的第一步。創業難，發掘創業機會更難。有一些人將創業點子的產生，歸因於機緣湊巧，所謂「無心插柳柳成蔭」。不過，研究創意的專家以為，創意只是冰山上的一角，沒有平日的用心耕耘，機緣也不會如此的湊巧。所謂的機緣湊巧或第六感的直覺，主要還是因為創業者在平日培養出偵測環境變化的敏銳觀察力，因此，能夠先知先覺形成創意構想。創業最好選擇自己熟悉的專業，這樣成功概率較高。一來創業初期業務開展阻力較小；二來能提升專業能力，比較容易在激烈的競爭中脫穎而出。
(一) 發掘創業機會，大致可歸納為以下七種方式：
1. 經由分析特殊事件來發掘創業機會。
2. 經由分析矛盾現象來發掘創業機會。
3. 經由分析作業程序來發掘創業機會。
4. 經由分析產業與市場結構變遷的趨勢來發掘創業機會。
5. 經由分析人口統計資料的變化趨勢來發掘創業機會。
6. 經由價值觀與認知的變化來發掘創業機會。
7. 經由新知識的產生來發掘創業機會。
(二) 創業方向主要有以下四種：
1. 網上創業
由於網路的便捷、高效、方便管理，不少在職創業者都把選擇的方向定在了網上創業。網上創業的形式主要有兩種：一是網上開店，如在淘寶、易趣上開家自己的網店，或者建立一個專門的電子商務網站。二是善用信息的不對等來進行獲利，例如有人在某家知名商務網上注冊，專門為供求雙方有償提供信息，而這些信息則全部來自免費的網路。
2. 做代理商
做某個商品的代理，不需要佔用全職的時間，而且正職的工作還能積累較多的人脈，方便代理商品的銷售。
3. 咨詢業
這是最常見到的一種在職創業類型。通常是在職者利用自己的頭腦智慧、豐富的從業經驗或專業技術，進行創業。
4. 委託投資
適合那些擁有一定資金，但個人缺少精力或時間的創業者。對於委託投資來說，一是要選擇一個好的項目，這個項目應該滿足市場需求、市場優勢、市場差異、美譽度這四個方面；二是一個好的合夥人，合夥人的品性是第一位的，一個誠信的合夥人是保證合作成功的根本，當然合夥人是否具有管理素質等也是非常重要的。
(三) 女生創業的參考
1. 創意服務類：以創意、執行為主要工作內容的職業，適合需要自由不受拘束的創意工作者，由於在工作地點上非常具有彈性，因此也適合想兼顧家庭的SOHO族，包括企劃、公關、多媒體設計製作、翻譯編輯、服裝造型設計、文字工作、廣告、音樂創作、攝影、口譯等。
2. 專業咨詢類：以提供專業意見，並以口才、溝通能力取勝的行業，由於工作內容與場所都富有高度彈性，因此跑單幫遊走各家企業或成立工作室的可行性也極高，包括企業經營管理顧問、旅遊資訊服務、心理咨詢、專業講師、美容咨詢顧問等。
3. 科技服務類：在網路及電腦科技如此發達的情況下，擁有相關專長創業機會相當多，包括軟體設計、網頁設計、網站規劃、網路營銷、科技文件翻譯、科技公關等。
4. 家教照顧類：提供兒童教養與老人看護的服務，包括才藝班、幼兒園、居家護理、家事服務等。
5. 生活服務類：主要以店面經營方式，可分為獨立開店與加盟兩種。較適合之業種包括西點麵包店、咖啡店、中西餐飲速食店、服飾店、金飾珠寶店、鞋店、居家用品店、體育用品店、書籍文具租售店、視聽娛樂產品租售店、美容護膚店、花店、寵物店、便利商店等。
雖然大量的創業機會可以經由有系統的研究來發掘，不過，最好的點子還是來自創業者長期觀察與生活體驗。
三、創業的風險
創業風險與其他事件的風險相比，其特點是創業風險發生的鏈條長。從項目選擇、資金籌措、團隊組建、產品生產，市場開拓以及事業發展壯大等等，戰線長，變數大，任何一個環節都有可能存在風險。而成功的創業者是有計劃地冒風險。精明的創業者讓其他團隊人員一起共同分擔風險。這就要求創業人才，在創業的過程中要學會規避風險、轉移風險、補償風險、抑制風險、評價風險、預測風險和管理風險的能力。
(一) 需要注意的問題
大學生在進行創業之前，面臨的首要的問題是對於某一領域行業知識的缺乏。因此，大學生們應該注意以下幾點：
1. 創業要以適度創新為原則。
在大學區域形成優勢技術，或者產業集群 。以江浙一帶的板塊經濟為模板，最好專注於產業鏈的一部分。
2. 充分利用原生態技術成果和技術交易市場。一些發明狂人只是因為發明而發明，缺乏市場的知識，性格也比較孤僻，但是其發明具有重大市場價值，因此值得關注和引進。另外技術交易市場中關於產品的發現。
3. 在專利與KNOW-HOW之間的取捨。KNOW-HOW指的是技術訣竅。
4. 產品的系列專利注冊和保護防禦。比如，DELL的主要產品是電腦，但是他有可能在其他不擅長的領域也注冊同樣的商標，因此，我們可以選擇買進其商標使用權。
5. 挖掘失敗專利的金礦或者說到期的專利，到專利局咨詢。
6. 注意不要與原工作單位進行競爭中出現損害原單位的行為和不符合勞動法規定的有關事宜。
(二) 創業需要注意的細節問題是：
1、積極利用現有資源。不少在職人員都選擇了與工作密切相關的領域創業，工作中積累的經驗和資源是最大的創業財富，要善於利用這些資源，以便近水樓台先得月。對能幫你生存的項目，要優先進行考慮。不要在只能改善形象或者帶來更大方便的項目上亂花費用。
切不可誤用資源，在職老闆不能將個人生意與單位生意混淆，更不能吃裡扒外，唯利是圖，否則不僅要冒道德上的風險，而且很可能會受到法律的制裁。在你的地盤，時間、金錢和才能任由你使用。但是，如果亂搞一氣，你的生意就會逆轉而下。
2、有些上班族有投資資金或有一定的業務渠道，但苦於分身無術，因此會選擇合作經營的創業方式。如果你需要合夥人的錢來開辦或維持企業，或者這個合夥人幫助你設計了這個企業的構思，或者他有你需要的技巧，或者你需要他為你嗚鼓吹號，那麼就請他加入你的公司。這雖能讓兼職老闆輕松上陣，但要慎重選擇合作夥伴，在請幫手和自己親自處理上，要有一個平衡點。首先要志同道合，其次要互相信任。不要聘用那些適合工作，卻與你合不來的人員，也不要聘用那些沒有心理准備面對新辦企業壓力的人。
此外，和合作夥伴之間的責、權、利一定要分清楚，最好形成書面文字，有合作雙方和見證人的簽字，以免起糾紛時空口無憑。
3、細致准備必不可少。創業是一項龐大的工程，涉及融資、選項、選址、營銷等諸多方面，因此在職人員創業前，一定要進行細致的准備。
通過各種渠道增強這方面的基礎知識；根據自己的實際情況選擇合適的創業項目，為創業開一個好頭；撰寫一份詳細的商業策劃書，包括市場機會評估、贏利模式分析、開業危機應對等，並摸清市場情況，知己知彼，打有準備之仗。
不要對未經試驗的創意隨手扔在一邊。如果用這種創意來做生意，也得留心其中可能的陷講。自問一下：你是否得花大力氣來宣傳你的產品或者服務？你具有足夠的財經資源、技能、人手和業務關系嗎？找錯潛在銷售客戶--你沒有必要在那些沒有決策能力的人身上浪費你的時間。
4、盡量用足相關政策。政府部門有很多鼓勵創業的政策，是對大學生創業的鼓勵和支持，創業時一定要注意「用足」這些政策，如免稅優惠、在某地注冊企業可享受比其他地區更優惠的稅率等。這些政策可大大減少創業初期的成本，使創業風險大為降低。
5、經商之道，以計為首。所有商業經營活動，如果從表面上來看，好像是一種僅僅同物質打交道的經營活動，但是，透過現象看本質，在今天的\"食腦時代\"里，商業經營活動實質上已經變成了是一種人與人之間的智力角逐，是一場\"鬥智斗勇\"的\"智力游戲\"，是人與人之間的謀略大比試。因此，正如古代軍事家所說的\"用兵之道，以計為首\"一樣，經商之道也應該以計為首。面對空前慘烈的市場競爭，你想要找准自己的立足點和切入點、站穩腳跟、生存下來、謀取利益、發展壯大，那麼，就必須首先考慮如何運用自己的商業智慧制定全面系統的、可執行的、可操作的和切實有效的經營策略和實施方案，以便確保每戰必捷，戰無不勝。
6、決策失誤時，不要對失誤過於敏感，你的失誤會帶來直接後果，如發錯貨可能致使一個客戶立刻與你斷絕關系。作為企業家，冒風險時，要謹而慎之。如果出現失誤，不要過於敏感。接受事實，從中吸取教訓。
7、不要被勝利沖昏頭腦：你第一步的成功全靠你的創意好、時機合適、運氣不錯和良好的業務關系。不過，這一切隨時都可能離你而去。因此，不要太過自信，投入過量的資金，使自己陷入泥沼之中。
四、創業的團隊
(一) 團隊的作用
創業過程中，有一個好的人才團隊，是不可缺少的因素。創業如同拔河比賽，人心齊，泰山移；創業如同賽龍舟，步調一致，不偏不移，才能獨占鰲頭。「寧要一流的人才和二流的項目，也不要一流的項目和二流的人才」是創業投資家的箴言。
(二) 創業者與人才引進
在個人創業的起步階段，創業者要麼是一個人單槍匹馬開創自己的創業之路，要麼聯合幾位朋友集體合作，一起來形成團隊，共同發展。但是，在個人創業高達85％的失敗案例中，單槍匹馬上陣的創業很容易因為勢單力薄而中槍落馬，而集體合作的創業團隊往往又因為內部矛盾摩擦及利益分配的不均而導致解體。在創業者的人員合作問題上，如何來避免此類問題的發生呢？
1、確立新世紀人才的新理念：確立了人才是第一資源的理念、人才「社會化。」的理念、人才配置市場化的理念、人才有「價」的理念、人才資源開發應加大投入的理念、人才機制競爭的理念等等。把人放在第一位：「以人為本，尊重人才，重視人才。」
2、從創業人才的知識結構方面看，創業人才不但要具有主打產品、拳頭項目的專業知識，還要有企業經營管理以及法律等方面的知識。隨著創業重點的轉移，必須進行知識更新和及時、科學的調整。否則，極易發展成為創業過程的瓶頸。
3、從創業人才的能力結構方面看，創業人才不但要具有經營管理企業的能力，聯系社會、溝通用戶的交往能力，研究、創新、學習的能力，還要有分析理解世界或國家經濟發展走勢的能力。
(三) 老闆與員工
在個人創業的初始階段，一定要具有群做群分的意識，這里所指的群做群分，就是指創業主導者來尋找一些志同道合的合作人一起來合作起步發展，並且，還要做到清晰且無爭議的利益分配。
作為老闆，最重要的責任就是鼓舞士氣、任人唯賢、知人善任，斤斤計較的老闆老是算死草，把員工貶到一錢不值的地步才聘用他們，以為這樣的員工因為自卑才不會離開。須知，一錢不值的員工又怎麼可能突然變成飛天的員工呢！所以，在聘用員工方面，在日常管理中，我們的老闆不妨對員工大方一點，因為老闆的作用在於鼓舞士氣，增強員工的自信心。
有了高工資自然有高士氣和好的信心，至於如何去工作，員工自然有辦法，也不用老闆多管了。而且要注意對內部員工講誠信，如果對內部員工承諾不兌現，很容易挫傷員工的積極性。讓每一位員工全身心地投入到工作中來，這是管理者最主要的工作內容；讓每個人都發揮作用並且讓他們明顯感覺到自己發揮的重要作用，這就是管理與領導的秘訣！
「小河有水大河滿，大河無水小河干。」這是相輔相成的關系，從自然規律來說，大河的水來自於小河，小河都沒水了，大河不可能有水；如果小河不為大河提供水源，都依靠大河供水，大河早晚會幹掉。在一個企業中，企業就好比大河，員工就好比小河，如果每個員工都能成為一條涌流不息的小河，那麼企業這條大河是永遠不會乾枯的。
五、創業的成功
一個人要成功的話，一定要找到自己最想做的事，當然這也是他最能乾的事，這樣他就能夠每天都很有勁地去工作，也容易成功。成功的關鍵是機會：小成功靠努力，大成功靠機遇；一個企業家要能夠成功，所必備的主要條件有四：一是要有冒險的精神，二是要有鍥而不舍的盡頭，三是要有一點運氣，四是關於如何處理好難以搞定的客戶和如何與政府打交道的問題。同樣必不可少，而且有時會起到事半功倍的效果。
一般來講，成功的企業都是集中於某一領域、某一產品，採用專業化的策略，走又專又精的路線，生產的產品也很有特色。這就要求企業首先做到客觀分析市場需求，針對某一類型的產品市場需求呈現的差異性特點，企業對這種不同層面的需求要進行細分，然後根據自身的特點，選擇進入哪一檔次產品的生產，同時注意圍繞客戶的需求，做好自己的產品，包括產品的性能、包裝的品味等等。
一般成功企業都具有規模小、經營靈活、創新性強等特點，因此控制規模、規避風險，發揮企業小靈活的特點靈活經營自己的產品是自己的成功之道。而在市場條件下，保持技術和組織結構即經營組織形式等方面的創新也非常重要。
一般成功企業具有很強的誠信度，因此誠信策略也是創業成功的重要環節。這不僅包括要對客戶、供應商、代理商等對外部人員講誠信，做生意最重信譽，聲譽好就能攬住生意，牌子硬客戶會主動上門。
還有與合作夥伴的共贏，有一次，李嘉誠應邀到中山大學演講，大學生們請教他有關經商的秘訣。李嘉誠說，他經商其實並沒有掌握什麼秘訣，如果非說有什麼秘訣的話，那就是「我與人合作，如果賺10％是正常的，賺11％也是應該的，那我只取9％，所以我的合作夥伴就越來越多，遍布全世界」。
與此相反呢？我們的經營隊伍中有些「吃獨食」的老闆，而這樣的老闆必將導致合作夥伴的流失。作為特許經營隊伍中的一份子，我們必須明白，只有共贏才是贏，只有互惠互利的關系才會長久，我們只有在「情感」和「利益」上實現自我超越，能夠將更多的利益與人分享，我們才有可能成就更偉大的「專賣連鎖事業」。
北京宏威管理咨詢有限公司總經理兼首席職業顧問郭策先生友情提示：
創業需要良好的心態：一味的秉承或者固守而不能把握新的機遇和機會，也不見得真的就是亘古真理。每一個職場曾經迷途的羔羊，充分發揮自身的主觀能動性，抓住商場機會，為自己掙一個美好的明天。
創業初期，心態尤其要好，種子播種下去，要耐心等待它發芽、出土、長葉，這個等待是痛苦的，需要耐心，種子還沒發芽，總想扒出來看看，不等到成長期，就想收獲，一看這個不行再改干那個，結果，一無所獲。做企業與做人一樣，當我們遇到困難的時候，當我們飽受等待的折磨時，告訴自己：不用怕，只要用心就會好起來！如果心態好，創建的事業就會沿著發展軌跡走下去。
願每個創業者都能在機遇與風險並存的海洋里奮力拚搏、自由遨遊！
參考資料