『壹』 人力資源部在整個公司的位置，將面臨何種壓力和挑戰
論人力資源部經理的素質
我從事人力資源管理工作時間不長，所以我仍然應該算是學院派，因為在到企業之前，我從事過企業人力資源管理方面的理論研究，論文也是與人力資源有關。所以我還是重點從理論的角度，同時結合我現在的工作實踐，談一談我對人事經理的認識。
一、優良的思想品質、端正的價值觀
我們常常將認同企業的文化，實質上就是認同一個組織的價值觀。同樣，作為一個人事經理，首先他的價值觀要與企業的價值觀一致，只有把企業的利益、社會的利益擺在個人利益之上的人才有資格擔當企業的管理者和領導人，只有通過個人的努力，為企業創造了價值，為員工謀得了福利，一個人事經理的個人價值才能有所體現。所以人事經理的思想修養是至關重要的。
二、人格魅力
人力資源管理所涉及的工作面廣，影響力是企業其它部門所無法比擬的。比如：管工資涉及到每個人的收入，管考核涉及到每個人的晉升，管培訓涉及每個人的福利等，人力資源部理所當然成為了整個公司人事政策的決策部門。每一個政策出台，每一個事件的處理，如果人事經理不能站在很高的角度，不能以真心對待，一個人一個政策，肯定是不行的，也是難以服眾的。正人先正已，作為人事經理，要能對上不媚，對下不欺。要善於引導領導的思想，善於和員工交朋友。這樣，你才能具有較強的親和力，把上下級凝聚在一起，從而能夠聽到各種不同的意見，也才能夠修正已有的政策。這樣才能夠取得別人的認可和支持，而領導和員工的支持是所有管理制度能夠執行的最有力保證。
三、溝通能力
人事經理需要同企業各個方面，各個部門打交道。因此會面對多種多樣的要求。一個人事經理應當能夠通過現象看本質，善於組織順暢的溝通渠道，營造融洽的工作氛圍，並且清楚地傳達自己的意識。要能夠引導企業內不同部門的合力方向，做到引導有序。同時人事經理必須具有很強的說服力，如果你不能把道理給人講通，反倒很容易被別人說服，那對一個人事經理的工作開展是極為不利的。
四、專業技能
人們往往認為只有技術工種或者是財務管理的人員才需要具備專業技能，而人力資源管理人員是不太需要專業技能的。這主要是把人力資源管理同以往的人事管理混為一談，以往人事管理主要是從事檔案和工資福利管理，行使的是簡單的業務職能。現在的人力資源管理是在人事管理基礎上發展起來的一項新興學科和技能。以往只把財、物作為資本，所以產生了生產和財務技能，而現在人力作為企業發展不可或缺的資本已成為廣大共識，而在科技高速發展的今天，人力更是擺在了財、物之前，成為企業的首要原動力。人力資源的開發已成了各大學院和企業爭相研究的課題。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力，還必須學習人力資源管理、組織行為學、行為心理學、管理學、商務談判、企業戰略等基礎學科，並且掌握相關的生產、營銷、財務、法律等知識。在美國人力資源從業人員已經開始了從業人員資格認證，出現了《人力資源專業人員證書》（PHR），人力資源管理已經象會計師、律師一樣開始開辦咨詢顧問公司。可以預見，在不久的將來，具備專業技能的人事經理將會以職業經理人的形式出現，成為企業規范、發展的參謀人員。
五、戰略分析能力
隨著人力資源管理職能的不斷發展，人力資源部的屬性也有所改變。以往人事部門是單純的成本中心，現在的人力資源部正在向利潤中心靠攏，它追求的是人力資本利潤最大化。相應之下，現在的人事經理已經不再局限於繁瑣的日常管理業務，他更重要的任務是為企業制定人力資源戰略，為企業在不同的發展階段配備適當的人力資本。正確定為人力資源部在企業中的位置，做到「不越位」也「不卻位」，使人力資源管理真正成為企業發展的前進動力。這就要求人事經理要分析企業人力資源需求，熟悉企業內部人力儲備和社會外部人力資源環境，制定配套的人力資源戰略，以獲得人力資本投入的最大利潤率。
六、創造力
人力資源管理是一項正不斷創新發展的學科和技能，人事經理必須通過不斷地學習，不斷地自我以展，通過建立新的規范化的管理體制，改革舊有不合理制度，從而激發企業員工的工作熱情。每個人都有自己的慣性思維，同樣一個組織也會因發展階段的不同而形成不利於持續性的各種障礙，只知循規守矩，不思創新的人事經理最多隻能成為總經理的人事秘書，這就違背了人力資源管理的最基本要求。因此作為一個人事經理，首要的是有明晰的工作設想，敢於沖破企業的慣性行為，打破不利於人力資源管理的不和諧局面，給企業的人力資源管理創造一個可持續性的生態環境。
七、決斷力
所有人事制度改革都是很艱難的，改革就意味著利益的重新分配。肯定有一部分人利益受損。因此阻力會來自各個方面，有時候很大。所以人事經理必須有很好的承受能力，同時要有果敢的決斷能力，敢於碰釘子，第一個釘子拔掉了，其它的釘子自然也就不難解決。不敢碰釘子是無法推行改革方案。我的經驗是掌握策略，爭取老總的支持。上面通了，下面自然要容易的多。
『貳』 人力資源辦公桌上的東西要怎麼擺我是男士
你不知道的事☆ ：你好！
其實辦工作上怎麼擺放，大體上都是一樣的。是根據自己的習慣來擺放的，以整潔干凈為主。
但是其中有幾個模塊需要注意一下。
1.經常用到得文件，比如說，日常考評，績效考核文件等這些文件需要有一個專門的地方，可以說是自己順手的地方。
2.緊急處理的文件需要有專門一個文件擺放區。
3.文件處理順序列表，這個需要你貼在自己經常能看到的，比較醒目的地方。
這三個部門選定以後，其他的根據自己的習慣，並且以整潔為整體就可以了。
如有專門地方需要詢問的話，請繼續追問。
『叄』 優化人力資源的配置
一、優化人力資源配置的意義
人力資源是最重要的生產要素，是最重要的資源。資源是經濟學范疇。在市場經濟條件下，人力資源必須優化配置，有效利用，從而達到以最小的投入取得最大效益的目的。
人力資源的優化配置，在地勘單位和企業，是指企業的全部員工與生產經營系統的實際需要相吻合，達到最優配置，即要使職工不僅在數量上，而且在素質和能力及其結構上，都要與企業的生產技術設備狀況、管理與經營系統各崗位的要求形成最佳的匹配，使企業這個組織系統，所用的人力資源是最少的，但系統的功能是最大的。
二、優化人力資源配置的主要工作內容有以下幾個方面
（一）切實抓好企業組織機構的設計與管理
1.企業組織機構設計與管理的意義
作為企業組織，它是以盈利為目的。以資源投入為手段並以法定手續注冊登記的法人，是社會經濟組織。通過組織機構的設計與管理，解決分工協作、職責許可權劃分、人力資源配置以及組織機構形態的選定等重大問題，以達到協調群體行為，實現「人」與「事」的最佳配合。經過組織設計得出的職位及每個職工的任職資格，是企業使用人力資源、配置人力資源的科學依據。
2.組織機構設計的主要原理
（1）同素異構原理。同樣數量的人，用不同的組織網路連結協作起來，形成不同的權責結構和協作關系，可以取得完全不同的效果。組織結構合理，系統功能強，容易形成合力，則會產生1+1＞2的效果。反之，組織鬆散，內耗嚴重，破壞了系統功能，則產生1+1＜2的效果。石墨與金剛石同是由數量相同碳原子組成，但石墨很軟，而金剛石十分堅硬，其原因，是碳原子的結構方式不同。
（2）職責分明，責權對等原理。只有使每個職務或崗位的職責明確，責權相應，同時，按職級原則形成上下級的責權關系，才能形成指揮、控制和協同運轉的功能系統，有效的組織才得以建立。
（3）目標明確與分工協作原理。一個企業總目標明確，具體目標清楚，並按專門化原則細分為專業工種或職務，形成分工明確，互相銜接、協作的鏈條。
（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接領導下級的人數。管理者控制跨度的大小直接影響到企業部門的數量、結構及行政層次的多少。一般地說，管理跨度越寬，行政層次越少，組織溝通渠道越短，信息失真程度小，否則反之。跨度大小，取決於領導者的知識、精力和時間，跨度有一個臨界點，超過此點，管理質量就會下降。
（5）高效、精幹、職位最少原理。一個組織機構，每個崗位的工作任務都必須是滿負荷的，工作是高效的。兩個人的工作絕不讓三個人去干，使職位或崗位的總數，在科學合理的基礎上達到最少。
（6）動態平衡原理。組織機構系統設置以後，要隨著生產工藝、經營情況等內外條件的變化，作出相應的調整，在動態中求得相對的平衡。
3.組織機構設計的程序和方法
組織機構設計是一項十分重要而難度又極高的管理工作，它涉及內外環境等多方面的因素。因此，必須按一定的程序和要求進行（見圖14-1）。
圖14-1組織機構設計程序圖
（1）企業組織目標的設定。企業的目標是由多個目標組成的目標系統，如市場變化、技術革新、生產效率和生產規模、物力財力資源、獲利情況。管理者和員工的工作成效、態度以及公共責任等。這些目標還需進一步細分為具體的可以衡量的作業目標。
（2）職能與部門的劃分，多重目標需要多種工作活動來實現。不同工作活動的分類是職能和部門劃分的依據。
部門劃分要考慮同類職能專業化的程度和實際業務量的大小。在較大型的企業組織里，大都採用職能部門化和生產過程部門化相混合劃分的方式。
（3）部門職責許可權的配備和工作活動劃分，設定職位並進行工作職務分析，編制職位說明書。根據權責明確和分工協作的原理，必須用文件的形式界定各部門的職責許可權，以便使工作有條不紊，各司其職，各盡其責。在劃分職責時，最重要的是處理好部門間的界面關系，對那些必須通力合作才能有效完成的工作，必須做出明確的規定，避免相互推諉和職責空檔。
為履行各部門的職責，必須產生一系列的工作活動。把那些同種性質的工作活動歸並在一起，把相似的工作活動歸為一組，或者把大致相似的工作活動歸為一類。一個部門的所有工作活動都分別歸在一個組，並計算出相應的業務工作量。根據工作量的大小，歸並一個工作活動組或相關工作活動組就構成一個職務，或一項單獨工作，據此設定職位或崗位。
在確定職位的基礎上，要組織專門力量進行職務分析（也稱工作分析）。職務分析的內容包括：工作名稱分析，名稱要能反映工作性質和內容；工作任務分析，如工作的中心任務、工作內容、完成工作的方法、步驟等；工作責任分析、盡量用定量方式確定責任和權力；工作關系分析，明確相關工作關系，明確制約、受制約以及升遷調換路線等關系；勞動強度分析，確定標准工作量；工作環境分析，分析工作的物理環境，安全衛生環境和社會環境，社會環境包括同事間關系、工作環境的孤獨程度等。
職務分析結果，要用文件形式來表達，即編製成職位說明書。職位說明書的基本內容包括工作描述和任職者的說明。工作描述包括工作內容、任務、職責、工作結果、工作標准、工作環境等，任職者說明指任職者的資格要求，如技能、學歷、經驗、體能等。
職務分析及職位說明書在現代人事管理中佔有極其重要的地位。它是人員錄用、配置、晉升、分配、考核、培訓、安全保證等工作的重要依據，同時它對於組織機構的科學組建，既具有基礎性功能又具有修正完善的功能。
（4）組織機構的類型選擇及編制組織機構管理文件。
Ⅰ.組織機構的類型
傳統的企業組織有直線式組織、職能式組織和直線職能組織三種，隨著企業經營的多元化、國際化的迅速發展，又出現了「事業部組織」、「超事業部組織」、「矩陣式組織」以及「立體型（多維型）組織」。這里簡要介紹。其中的四種組織。各單位可視情況選擇運用其一。
① 直接職能式組織：這是目前地勘單位和企業較常採用的組織形式。其本質是一種劃分區域的組織形態。它以直接式為基礎，因而管理集中統一，同時各級又設立了職能部門承擔專業管理任務，彌補了主管領導專業上的不足，提高了決策質量和工作效率。
② 事業部組織：其實質是一種分權管理的組織形態。在一個大企業的組織系統中，把那些具有相對獨立的業務部門劃分為各個事業部單位，使之獨立核算，自負盈虧。總公司對事業部具有資金運用、原材料分配的控制權、事業部負責人的任免權和發展戰略的決策權。
③ 矩陣式組織：是由職能部門與專業或項目組相互配合所形成的組織形態。隨著工程或項目的復雜化，常組成特定項目進行施工或開發。這種組織形態具有分工明確，多專業交叉融合，決策迅速，層次少，橫向聯系增強，高層領導可擺脫日常事務等優點。
④立體型（多維型）組織：它是大型企業集團所採用的一種新型的組織形式。它在事業部和直線職能組織的基礎上，增加了地域和時間的觀念，使組織對環境的適應得以強化。
Ⅱ.組織機構管理文件的編制
組織機構管理文件是由組織運行和實施管理的一系列相應規定、章程和制度組成。主要內容包括組織機構建制、部門劃分及職責許可權、內部管理細則以及職位說明書等。這些文件經審定後，由行政頒布實施。
（二）制訂人力規劃
1.人力規劃的意義
人力規劃是指為使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在未來發展過程中的相互匹配。人力規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的生產經營發展准備人才，是優化人力資源配置重要環節。人力規劃有以下作用：
（1）可保證地勘單位在生存發展過程中對人力資源的需求。由於市場需求的迅速變化，競爭激烈化和現代生產技術的引入等。地勘單位生產經營內容會不斷調整，這就要求人力資源必須超前為這種調整做好准備，以保證二者的相互適應。中地公司上海分公司的領導同志深有感觸地說，1997年上海的基本建設投資的總量並沒有減少且略有增加，只不過重點由高層樓房建築轉向了市政工程和路橋設施，所以我們以基礎樁灌注為單一手段的隊伍的經營貨幣總量就大幅下降，如果我們提前預見到這一步，提前1～2年，在專門人才和技術上做些准備，則今天就不會這樣被動了。這充分表明，市場經濟條件下的地勘單位和企業，其組織狀態是不穩定的，人員的需求在質量和結構上都會有很大波動，需求和擁有之間不會自動實現最佳匹配。因而制訂人力規劃顯得特別重要。這也是今天的地勘單位和計劃經濟時期相比較的又一重大區別之一。
（2）人力規劃是指導管理活動的重要依據。例如人力補充規劃，決定了企業在各個發展階段上錄用人員資格、數量以及對現有人力開發的要求；晉升規劃，指明了晉升的路線、機會、時間和政策；流動規劃指明流動人員的結構、流向以及流動的時間等。
（3）人力規劃對滿足職工需求和調動職工的積極性、創造性有巨大作用。在完成企業目標的同時，職工的物質需求、精神需求能得到滿足，組織所提供的與職工所需求的大致相符時，職工就會努力進取，在工作上表現出極大的主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，職工往往會下決心離去，另謀高就，這是有用人才流失的重要原因。而人力規劃展示了未來，會引導人們奮發向上。
2.人力規劃的內容
人力規劃內容較多，主要包括以下內容：
（1）晉升規劃：根據企業人員的分布狀況和層級結構，擬定人員的提升政策。把有能力的人提升到充分發揮其能力的工作崗位上，不僅體現了注重能力的思想，也改善了勞動投入產出的經濟性。晉升規劃一般用晉升率、年資、晉升時間等指標來表達。
（2）勞動力更新計劃或補充規劃：其目的在於使企業在預定的各時點上，所需各種資格的人員填補在必將產生的職位空缺上。在地勘單位面臨著技術骨幹（含技術工人）餘缺並存的情況下，補充必要的新生力量與不適應人員的分流下崗，同樣是十分必要的。
（3）職業規劃：職業規劃是規劃一個人工作生涯的人事程序。通過職業規劃把個人的職業發展與組織的發展結合起來，使二者的利益在發展過程中得到實現。這是勞動人事管理以人為本的重要工作內容之一。職業規劃還應包括保持一定強度的人員水平流量的計劃，當上層職位較少而待提升的人員又較多，水平流動可增加崗位新鮮感和工作上的挑戰性；同時，對於一些不適應要求的人還可進行內部流動調整，使之匹配得更好。
（4）全員培訓規劃：全員培訓規劃的目的有二：一是提高員工的整體素質，開發其潛力；二是培訓規劃與晉升計劃、職業規劃等相對應，使培訓完成於晉升和職業崗位變換之前。
（5）勞動力維護規劃：包括職工保健、福利、衛生、安全生產規劃等。
此外還有勞動報酬規劃、勞動人事經費規劃等。
3.人力規劃編制的基本程序
（1）核查現有的人力資源。現有員工的工作狀態分析：與編制定員比較，有無人員富餘或緊缺狀況；每個工作崗位工作任務隨著客觀條件變化工作量是否飽滿，有多大潛力等。
年齡結構分析：企業職工平均年齡以25～40歲為最佳，若大於40歲則應採取更新措施；還應按年齡分段統計各類人員結構，觀察其年齡結構是否為梯形結構，接近退休年齡的應為頂端，底端為青年職工。
業務結構分析：按一、二、三線人員的構成比例、學歷結構比例、工人比例、專業技術人員比例、職稱結構比例、管理人員的職級分布等分類統計，為結構優化和人力發展計劃提供依據。
（2）人力需求預測：主要是預測企業未來的生產經營狀態所決定的人力需求量。如各職能的增減、產品結構的改變、目標市場的變化和市場佔有率的增減、新技術的引進或採用、銷售額水平的變化、生產率水平的變化以及人才、勞務市場變化、員工自然減員狀況等。
人力需求預測技術有上級估計法、經驗法、替換單法、特爾斐法和回歸分析法等常用的幾種方法。上級估計法和經驗法都是依據領導或有關部門的直覺經驗將未來活動轉化為人力需求的主觀預測方法，當組織規模較小，可用於短期或中期的人力需求預測，替換單法是通過職位空缺來預測人力需求的方法。職位空缺主要是因離職、辭退、晉升或業務擴大、經營重點轉換產生的，這種方法可適用於中、長期規劃，也宜於手工操作。特爾斐法是依據專家個人的經驗、知識和綜合能力進行預測，以書面形式背對背地幾輪徵求和匯總，得出較一致的意見；回歸分析法是一種建立數學模型的非主觀的分析法，有相當大的實用價值。它又分單變數和多變數回歸分析兩種方法。
（3）人力供給預測：人力供給預測是得出從現有人力資源中的補給量。地勘單位可採用前面的替換單法進行預測。比較復雜的可採用馬爾科夫模型，用計算機進行處理。
（4）進行需求和供給的綜合分析制定出各種具體的人力規劃。
三、加速推進自主用工機制的建立
地勘單位和企業要真正成為市場主體，成為「四自」的企業，必須有真正意義上的用人主權。只有如此，企業才能從自身的生存和發展出發，吞吐勞動力，從而真正實現人力資源的優化配置。
1.加速實施勞動合同制或聘用合同制
真正意義的合同制是到期可以解除或續訂合同，變剛性用工為彈性用工，勞動用工市場化。目前，有少數地勘單位如上海地礦局工程勘查院等單位，經過艱苦努力，解除了少量不需要的原為合同制的職工，這顯示了新的用工機制在萌芽。但絕大多數地勘單位，由於社會保障制度還不健全，難以把大批富餘人員推向社會。在此情況下，可採取兩步走的策略：第一步，現可在1986年以來招收的合同制職工中，將那些長期編余且無崗可上的，或者在社會上已較穩定地從事其他職業的合同工予以解除，交地方勞務市場。這部分職工的養老保險、待業保險大都已交給地方保險部門，因此，經過努力是可以辦得到的。當前，地勘局或部主管部門可對此作出明確的有時限要求的政策規定，予以支持，以免地勘單位，左顧右盼，誰都不先邁步。對一時難解除而又長期不上崗的，可由其自行交納養老保險金，其後再視情況解除合同。第二步，再在原為固定工現為全員合同制的職工中，實施流動，特別是養老保險社會化後，可分別不同情況，先易後難地加速推進職工的流動。
2.計算入力資源的成本與收益，切實搞好富餘人員的下崗分流，實施再就業工程
人力資源作為生產要素投入經濟活動也必須追求最佳的規模效益。假定企業其他投入不變，僅人力投入發生變化。那麼，當人力資源投入的邊際效益（所謂邊際效益是指企業新的人力資源投入所獲得的收益）為零時，企業的效益最大，此時員工的就業量亦為最大。若再增加人力資源投入，則邊際效益會呈負增長，則應裁減冗員，堅持經濟效益第一，安置效益第二的原則。對富餘人員要實施再就業工程，要通過多種渠道安置或培訓，或開辟新的渠道就業，或聘用於其他單位，或自謀職業，或買斷工齡，或內部待業發給最低生活費。但對一些專業技術工人和幹部中的骨幹力量，要注意採取一定的措施予以保持。
3.上級主管部門堅持為地勘單位和企業自主用人創造條件並加強服務
對大中專和技校畢業生繼續堅持雙向選擇，不強行分配。對下崗人員協助多渠道流動；對因市場形勢發生變化而引起的人力資源緊缺的趨勢要協助進行預測。並引導其從長計議，並給財力等的支持。
四、做好人員的選聘錄用工作
在市場經濟條件下，勞動用工市場化，地勘單位和企業自主決策用人。不再是以前那樣，分配進來什麼人就用什麼人，在什麼范圍招工就用什麼樣的工人。因此，如何選聘錄用高質量的人員，不僅是企業自己的責任，而且對企業的生存和發展顯得特別重要。高質量的人力資源是企業競爭力和生命力的集中表現。招聘工作不僅用於新建企業，在現有企業的日常階段也因離職、不稱職、晉升等原因引起企業職位的空缺，要從內、外兩條路線去招聘人才。因此把好選聘錄用這個人力資源的輸入關口，是企業人力資源優化配置的基礎和保證。
要切實掌握選聘錄用工作中人員測試的內容、方法與程序。人員測試的主要內容包括專業技術知識和技能考試、一般知識與能力測驗、特殊能力測驗、智力測驗、個性心理測驗、職業成就測驗、職業道德測驗、工作動機與需求測驗等。上述內容可根據職位要求，進行設計與取捨。常用的測驗方法有筆試、面試、心理測試法、情景模擬測試法（亦稱行為模擬測試法）、現場測試法等。上述每種測試方法，都有很多的內容和技術，需要認真學習和研究。目前，發達國家已有一些先進的方法技術，可結合實際加以運用。
錄用後的上崗試用階段，無論對於從外單位招聘的「能人」，還是對於招聘的剛參加工作的人員來說，都是特別重要的。在此期間考察試用者的實際表現，工作業績，衡量其是否適應於崗位要求，不合格者要堅持辭退，這在招聘公告中必須言明。試用期間的考核結果，還可檢驗招聘錄用工作中使用的各種測試方法技術的可靠與有效程度，以不斷完善招聘錄用工作。
招聘錄用工作具有一定的人事管理技能要求，體現了人事管理理論與實踐的高度結合，這就要求從事人事管理工作的人員必須有多方面的知識，最好有一些是專家。
『肆』 集團人力資源管理存在哪些問題，如何解決
集團企業，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：
1、集團機構組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，分子公司的人員數量和結構都不能真實掌握，集團化管理成為空談；
2、集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、准確的進行人力成本的計算；有時員工離職或病故後該員工的薪資卻一直照發不誤，給集團帶來嚴重的經濟損失；
3、各個企業應用不同的管理系統，無法實現集團內部必要的人力資源信息數據共享，無法實施整體的人力資源優化計劃；
4、不同地域、不同單位的人力資源從業者管理水平參差不齊，沒有統一的共享平台進行溝通與交流，彼此借鑒以及協同管理；
5、集團總部如果制定「一刀切」的統一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應快速發展的業務和市場，造成「一統就死」。
6、集團如果過分強調子公司的差異性，任由子公司「自由發揮」，結果造成集團總部很難實現人力資源有效的調配和規模效應，造成「一放就亂」。
如何解決這些問題，如何在保持企業活力的同時，建立起一個強勢總部，發揮集團人力資源的整體優勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。解決這個問題，宏景軟體認為至少要實現以下管理方式的轉變：
1、人力信息由分散管理轉變為集中管理，集團總部建立全系統的人力資源信息資料庫系統，各個單位按照許可權分層、分級維護，總部可以動態分析集團人力信息狀況，實現決策分析數據的實時獲取和下級單位人員變化的實時監控；
2、人力資源業務規范由細節控制轉變為核心監控，集團總部根據企業經營戰略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰略和管理規范，在保障集團統一基本體系的基礎上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實現集團規范管理，發揮整體優勢，企業個性管理，保持靈活、快速適應市場優勢；
3、建立集團人力資源的共享機制、協同機制，實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的集團共享，統一調配，發揮集團整體優勢，提高人力競爭優勢；
4、配合企業文化建設，建立集團有效的激勵機制、考核體系，不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭實力。
『伍』 事業單位人人力資源管理存在的問題，表現在哪些方面
您好，中公教育為您服務。
人力資源管理（Human Resources Management）指企業運用現代化的科學方法所採取的一系列人力資源政策以及相應的管理活
動，是為最終實現企業發展目標的一種管理行為。包括對企業人力資源戰略的制定、人力資源的聘用與選拔、員工的教育與培訓、人力與崗位的組織和調配、績效薪
酬等機制的完善與管理方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動。
與國家政府機關相比，事業單位的工作人員進入門檻較
低，晉升標准更為復雜；與企業相比，事業單位管理模式、單位結構很少發生根本性變革，但同時也易造成員工不思進取的局面。由此可見，事業單位有其特殊的性
質和職能，加之我國市場經濟轉軌和企業改制的現實背景，對事業單位人力資源管理過程的「入口」、「在職」、「出口」三大環節都有很大影響。
我國事業單位人力資源管理存在的問題
人
力資源管理理念落後。多年以來，我國事業單位人力資源管理思想較為傳統，尚未完成向現代人力資源管理理念的蛻變，人事管理主要是以「事」為中心，要求人去
適應「事」，始終強調個人服從組織，沒有把人事管理作為實現單位發展的第一資源擺在重要位置。由於缺乏先進的人力資源理念，對其方法、作用等認識不充分，
事業單位的人力資源管理方式基本按照職工服從組織分配的工作和布置的階段性任務開展，而事業單位的組織結構等級分明，人力資源管理部門直接服從於單位決策
層領導，往往與業務部門不能進行有效的溝通，領導層面與職工層面不能很好地進行交流，缺乏必要的了解渠道，這種權力過分集中、偏重主觀意志的人力資源管理
方式往往不利於合理地開發和利用人力資源，認識上的不足與觀念的落後限制了事業單位人力資源管理能力的提高。
人力資源開發模式僵
化。事業單位的人才觀念更新滯後，人力資源開發模式僵化，缺乏先進性，尚未能做到合理地選拔人才以及科學地使用人才。首先，事業單位在人員的獲取選拔上缺
乏「三公」體系，即公平、公正、公開的員工招聘流程，這種現象在單位中高層人才的引進過程中尤為明顯。第二，事業單位尚未實施基於組織戰略的人力資源規
劃，缺乏清晰的人員配置結構，「鐵鍋飯」的管理體制導致人員超編嚴重。同時，事業單位大多數職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，人員晉升大都由領導提
名，特權思想依舊存在，沒有充分引進公平競爭、優勝劣汰機制，選拔任用上注重論資排輩，這種惟資歷、惟身份的非科學人才觀已成為制約優秀人才脫穎而出的攔
路虎，容易導致幹部職工的責任感、危機感相對淡薄。
缺乏科學合理的人才配置。我國事業單位在人才配置上普遍缺乏和市場結合優化的觀
念，不能做到員工能力與崗位任務的完全匹配。因受歷史沿襲思想的影響，其崗位設置和人員配置主要取決於領導意志，缺乏統籌明確的總體規劃，很多時候制度的
制定既不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開，也不是根據業務特點、技術類型、管理協調的需要而實施，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法
真正做到因事設崗、因崗設人，使得人才學非所用或用非所長，甚至被閑置。而且這些職工個人素質參差不齊，大多人浮於事，不能在合適的崗位充分發揮自身專
長，並沒有做到人事相宜、人盡其才，缺乏科學合理的人才配置，造成了現有人力資源的極大浪費。
人力資源培訓體系不完善。當前，我國
事業單位的員工培訓管理制度和培訓體系尚有待完善，有些事業單位甚至根本沒有完整科學的人力資源培訓體系，即使有也多偏重上級安排，忽視培訓制度的戰略
性，缺乏長遠規劃和有效的適應性措施。人力資源培訓體系的不完善導致員工培訓內容與其本職工作的關聯性和針對性不強，單純的以理論型培訓為主，只局限於某
一個培訓項目，忽視了職工長遠性的崗位發展。
激勵機制缺乏差異性。事業單位在薪酬機制、考核機制上仍存在不科學、不公正、不合理的
現象。當前我國事業單位的工資分配仍然採用依據職位等級的統一模式，簡單地根據行政級別來劃分，不能完全體現多勞多得的分配原則及同崗位上個人的能力價
值，造成分配不公，在一定程度上挫傷了員工的積極性與創造性。靜態的、片面的、粗放的考核機制尚無法全面反映職工整個過程中的工作狀態。
我國事業單位人力資源管理改革措施
更
新人力資源管理觀念，淡化「權利」理念，增強「服務」理念。隨著事業單位走向市場經濟腳步的加快，人才已成為其核心競爭力，管理的重點應該有所變革。事業
單位必須從領導層面開始，樹立現代人力資源管理工作以人為本的核心思想觀念，重新認識人力的價值及其管理方式，把傳統的人事管理理念轉變為現代人力資源管
理理念，並落實到單位決策和日常管理中。同時，淡化「權利」理念，堅持「服務」理念。事業單位應從傳統的人力資源管理的「權力中心」思想束縛中跳出來，以
全新的思維方式去為員工提供需要的服務。
開展中長期人力資源規劃，完善用人機制。隨著事業單位機構改革的深入，人力資源規劃工作已
經成為單位組織可持續發展的重要保障，其最終目的是為了營造各層次人力資源成長的良好環境，為人才創造價值提供良好平台，實現人才與單位的雙贏。首先，需
要考慮組織未來的環境變化和發展趨向，增加人力資源開發過程中的資金投入，以單位發展戰略為指導，重新評估單位內部的人力資源狀況，制定具有前瞻性的中長
期人力資源規劃。第二，深化人事制度改革，完善自身用人機制。在人力資源市場化的基礎上注重開發和管理，按照幹部管理許可權和相關程序，逐步實行事業單位行
政領導人員由職務終身制、傳統的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標聘任等多種任用形式過渡。在制定管理人員開發方案時，加大對事業單位
中、高級管理人才開發力度。要採用在職開發與脫崗開發相結合的形式進行人才盤存，確定現任職人員以及可能供給的候選人。對事業單位的專業技術人員和工勤人
員的確定，要根據事業單位人事制度改革的要求，給予單位負責人以充分的自主權，在人才的晉升、使用、提拔中建立公平公開、擇優錄取、優勝劣汰的「競爭激
勵」人才機制，實行公開招聘，競爭上崗，強化各類人才的競爭意識和危機意識，調動工作積極性。
明確職責定位，實行崗位管理，調整人
力資源組合。事業單位人力資源管理亟需由以人定崗向以崗用人轉變，夯實人力資源管理的各項工作，以避免人力資源配置過程中的無序性。第一，通過聘用制，使
行政領導人員與主管部門簽定聘用合同，按照政事分開的原則，明確其崗位職責和工作目標，賦予其必要的內設機構和中層人事管理的自主權；第二，對事業單位
中、高級管理要擬定職位要求，對於管理人員的管理知識、管理技能、管理經驗等做出任職資格的明確規定，根據不同的職務和任務需要擬定職務說明書；第三，實
行專業技術人員聘用制，事業單位要以公開、平等、擇優的原則為准，自主聘任專業技術人員和管理人員，建立工作關系的同時要清晰明確單位和被聘人員之間的責
任、權利。只有明確職責定位，實行崗位管理，調整人力資源組合，才能最終提高事業單位人力資源管理水平與效力。
加強人力資源教育培
訓，完善員工職業生涯發展計劃。首先，事業單位需要以適當超前性的原則來確定員工培訓內容，保障人力資源教育培訓的前瞻性及合理性。可通過講座或座談會的
形式進行培訓需求調研，並結合單位工作的特點，提高培訓的有效性和針對性。同時，要確保培訓內容不能只包括崗位技能，還要注重員工職業道德的強化，使其具
備適應事業單位發展的較高思想道德水平。其次，事業單位的員工培訓教育要把員工個人發展與單位的發展相捆綁，激發員工的集體榮譽感與使命感。需要用先進的
企業文化思想武裝員工頭腦，激發起內在的工作動力，並在此基礎上結合員工個人成長發展的需求，給予其對未來工作的晉升期待，促使員工做好個人的職業發展規
劃。最後，要重視事業單位中、高層管理人員培訓工作。有針對性地為管理人員量身訂做開發項目，促使其更新與轉變傳統的管理理念與方式，有效提高自身管理技
能。
引入競爭機制，建立科學、合理的績效管理體系。事業單位要以全新的思路引入競爭機制，建立科學、合理的績效管理體系。首先，要
真正發揮績效考核的實際效能，在探尋新的評估標准基礎上從實際出發，應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據，根據不同部
門、不同層次的內部工作任務明確考核內容。其次，加大對考核工作的規范化建設，增加績效考核的可操作性。增加用於考察機動性、臨時性任務的動態評價指標，
從各個環節保障考核工作的長效管理，保證員工考核結果的准確性與公平性，並與組織的目標一致，實現組織和員工利益的最大化。最後，引入競爭機制，針對各類
人才崗位差異，探索建立符合事業單位自身特點的薪酬管理分配製度。更為重要的是，在實施過程中要及時進行績效工資和獎懲兌現，形成獎優罰劣，獎勤罰懶，
「能者上、平者讓、庸者下」的用人機制，形成「爭先創優」的良好氛圍。
如有疑問，歡迎向中公教育企業知道提問。
『陸』 HR如何提高人力資源工作在企業中的地位
雖然目前國內企業對人力資源工作的重視達到了前所未有的高度，但是離「戰略」的高度依然相去甚遠。這與我國人力資源管理的發展狀況有很大關系，但是作為HR，提高人力資源工作的地位，引起企業（准確地說應該是企業老闆）的重視，本就是自身義不容辭的責任。那麼，面臨著不同企業對HR部門的定位不一樣，HR又應該如何面臨挑戰，提升HR地位，體現HR價值，順利的完成自身使命，贏得公司與個人的共贏局面，去打造個人職業品牌呢？做到「三個了解」1、了解企業的發展階段是創業階段？是成長階段？是成熟期？還是衰退階段？不同的企業發展階段，相應的人力資源管理手段也不一樣。比如在公司創業階段，公司關注的市場和份額，關注的財務指標，靈活的工作和管理方式反而有利於應對瞬息萬變的市場變化，對這個階段的企業來說，更應重視一般員工中優秀人才的價值實現，使得他們能夠迅速成長為熟練員工或中層員工，通過競爭和淘汰選拔優秀人才。對嶄露頭角的人不妨加以重用，而對一般員工流失率較高的現象不必太在意。2、了解自己的使命為了加強管理的？是殺人裁員的？還是達到老闆的某個目的？我們應該要了解到公司對自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什麼，另一方面也是為了更好的保護自己。3、了解公司的業務我們要知道公司的行業、業務、流程、客戶等，這個是我們的必備的知識儲備，只有這樣我們才能夠與其他部門有共同語言，才能在具體工作中，不被蒙蔽，有自己的判斷，更好的開展HR管理活動。三個對策1、打鐵也需自身硬，努力提高自身能力（1）思想上的轉變。地位不是老闆賞賜給的，而是我們爭取來的，從公司經營的角度看，貢獻帶來價值，價值帶來地位，而我們的自身價值來源於我們的高附加值的貢獻；我們的工作重點要從實現人事管理到人力資源管理的轉移。因為我們的思維決定著我們的行為，我們的行為決定著我們的習慣，我們的習慣決定著我們的素質，而我們的素質則決定著我們的命運。我們一定要認識到這一點。舉個例子：現在很多企業都在做員工流失率的統計和調查，就是把所有離職人數除以年初人數加上年終人數的平均值，看看走了多少人。可是，在流失人員當中有你想留而沒有留住，有你不想留而走的，這些僅僅是個數據，沒有多大意義，關鍵是在數字背後的思考。我們要找到一些關鍵的數據和指標，比如高級營銷人員和專業技術人員的流失率，比如連續兩年甚至多年考績為員工的流失率，因為他們構成了公司的人力資本，他們的流失給公司造成了損失最大。針對這幾類人進行有目的的調查，分析他們為什麼會流失？流失到哪裡了？對公司帶來什麼影響？我們該如何提出解決方案，避免這類事情的發生？。這樣，老闆就會覺得，我們不僅僅是做的人事工作，因為我們提高能夠的高質量的服務，提高了附加值，也讓老闆認識到我們工作的重要性了。（2）專業知識上的准備。我們要了解人力資源前沿理論，主動了解HR行業動態，要成為「專家」，在單位里，千萬不要讓別人在HRM方面懂得比我們還多，那就不太妙了，我們最起碼要做到，在老闆和其他管理者面前可以自豪且自信的告訴他們：我們是專家。（3）工具的運用和創新。尋找標桿，運用理論，結合實際的創新。同樣的BSC理論，兩個不同的人，看到是同一本書，同一個理論，但是結果是有可能不一樣的，差別在哪裡呢？我認為，差距不在理論的掌握，而是在工具的創新和運用。如果光是看理論書，我們學到的僅僅是知識，這個時候還不能形成生產力，只有我們把理論進行創新，尋找到工具，把理論和工具結合起來，移植到公司中，這個時候才是知識才真正的形成了生產力，有了它的價值。這個也是為什麼很多公司在招聘的時候，把工作經歷看的很重要的一個原因。機會是不能等來的，我們要主動迎上去，積極的准備迎接挑戰，否則；如果當機會來臨的時候再去臨陣磨槍，我們就已經慢了一拍，無法勝任公司的要求了。 2、提高溝通能力和技巧（1）要有主動的態度要主動的與老闆交流，了解企業的定位，認清自己的位置，不能光等著老闆去與你主動交流。我們不能抱怨老闆不與我們交流，我們要檢討一下自己，我們做到主動了嗎？只有努力去付出，才知道行還是不行。（2）與老闆建立起常態的溝通機制在我的前一個單位，我與我的老闆是通過E-MAIL去溝通的，而且頻率比較高，我只要有什麼想法，或是了解到公司的一些情況（不但是HR管理，而是涉及到公司經營管理的所有領域），我就會在第一時間內把情況和我的解決方案提供給老闆。這一點，我老闆很喜歡，也很欣賞我的做法，我的每一個電子郵件他都能做到認真回復，這樣我們就有個一個互動的效果，這段工作經歷，使我受益非淺。其實，談到自己的專業知識去影響老闆，在這里我們要糾正一個誤區，因為一談到影響老闆，我們喜歡用的一個詞是「洗腦」，其實我們不能用這個詞，我們應該著重於對話，著重交流，不能用一個居高臨下的思想姿態去指導自己的行為，重要的是用心去交流。（3）做好服務，甘當幕後英雄我們要做好服務，把直線經理推到一線中，確定非人力資源經理的人力資源管理職能。把人力資源部門定位在充當著「專家+顧問」的角色，實施服務式管理，不要把問題和焦點都集中到自己身上。我們可以嘗試著制定兩個手冊：給老闆的《勞動法律法規手冊》和和給有權者的《部門經理人手冊》。3、學會換位思考（1）要學會站在老闆的角度看問題站的角度不一樣，想法不同，方法和出發點也不同。我們要想辦法了解到老闆在關注什麼？關注老闆所關注的，把自己與老闆的交流重點實現由操作層面的問題朝向戰略層面的問題轉變。試想下，今天我和老闆交流的問題是「公司三年後有多大規模？需要要什麼樣的人才？公司管理團隊的搭配是否合理？等等」，老闆怎麼能不感興趣呢？另外，我們要多解決問題，而不是製造問題，要拿多套方案供老闆選擇，而不是讓老闆僅僅去做「YSE」OR「NO」的判斷。（2）該說的要說，千萬不能因為怕被拒絕不敢提建議。我們要恪守職業道德，老闆想做，但違反了法律法規，面臨著風險，雖然他態度很堅決，我們也應該提醒，把可能出現的問題和後果擺出來。不說，是我們的責任，是我們的能力不夠，沒有預見到風險；說了，也溝通過，但是老闆沒有採納，最起碼我們是盡了責任。否則出了問題，老闆肯定會責怪你沒有提醒，對你的能力也開始懷疑了。（3）不要抱怨老闆，要維護老闆的權威。有的時候，老闆因為從整體和全局方面的考慮，也許是老闆的固執，沒有採納我們的建議或方案，而事實後來證明老闆的選擇是錯誤的，我們的方案才是可行的，我們也不要抱怨，私下說老闆沒有水平，抱幸災樂禍的看法，通過貶低這個來提高我們自己的水平，是個很大的忌諱，對我們沒有任何好處，是在自毀長城。相反，我們要時刻去維護老闆的權威，表現出很體諒的態度，必要的時候也主動去承擔點責任，這個才是我們應有的態度。維護了老闆的權威，我們也就有了強有力的支援力量。我們的工作不等同於公司的經營與管理，我們的定位也是在「專家+顧問」的角色，我們設計一系列的方案如果沒有能夠解決問題，或者說沒有達成目標，也不能武斷的說HR沒有能力，也許，方案不好，原因在老闆們的執行力不夠，或是對HR部門的支援不足。因此，我們要時刻有兩個觀念：首先，老闆才是公司真正的HR總監，他擁有著最好的決定權；其次，人力資源管理不僅僅是HR部門的責任，它應是所有管理者的職責，只不過我們的分工不同而已。那麼如果公司的現實還不允許我們去做我們想做的戰略性管理，我們現階段又該怎麼辦呢？我認為，要甘心從小事做起，從基礎做起，做好迎接挑戰的准備，逐步提升HR部門的地位。最後想說的是，對自己負責更為重要，該出手的時候就出手，當發現自己職業規劃和公司，和老闆之間實在不能共處時，該說分手我們還是要堅決說再見，共贏是我們的最好的選擇，實在無法實現，我們也只有去另覓明君了。
『柒』 人力資源配置方案
一、企業人力資源管理要清楚定位。
人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。
二、人力資源管理中存在的問題
1．人事管理觀念需更新，人力資源投資不足
人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對於單位來講是一個核心的資源，對於人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現在的單位中，對這一資源的管理沒有一個完整的機制，僅把人力資源管理當作一個事務性工作，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。企業沒有把職工視為能無限開發的寶貴資源，對職工使用多而培訓開發不夠，培訓形式也較單一，僅限於崗位培訓和晉升職務的傳統手段，而且，培訓效果也難以檢驗。
2．缺乏現代人力資源管理知識和理論
新型的人力資源管理與傳統的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數單位中從事人力資源管理工作的人都並非專業出身，在現代人力資源管理理論和專業技術方面所受的訓練一般比較少，很大程度上沿襲傳統人事管理方式，缺乏現代人力資源管理與開發理論和技能的培訓。絕大多數從事勞動人事管理的員工所具備的素質與人力資源開發管理的要求相差甚遠，主要表現為知識水平不夠，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，忙碌於瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現代管理的需要。
3．績效考評模糊尚無標准
績效考評是現代人力資源管理的核心問題，在調動職工工作積極性方面發揮著較強的激勵作用。據調查，有50%左右的職工對目前績效考評存在不滿意的情緒，其根源在哪呢？一，不同層次、不同類型的人員考評並無標准之分，量化指標較籠統，難以操作。二，職位分析尚未標准化，各類崗位名稱未進行規范。此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位變動以及獎懲直接掛鉤，績效考評也就停留在了層面。直接影響考核結果的嚴肅性、真實性。這樣的考核沒有發揮績效考核對人力資源的控製作用，多數單位考核的目的僅僅是為了完成上級部門布置的評選先進的任務。
4．難以執行有效的激勵機制
目前，雖然大多單位有了較大的分配自主權，但由於傳統觀念的束縛，造成激勵機制不健全、執行缺乏活力，也不利於調動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能全部做到職能匹配；其次是薪酬分配上的「大鍋飯」問題表現較為突出。目前單位執行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數量和質量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發放。即「活津貼，死分配」，起不到津貼的調節和激勵作用。成功的激勵機制應是：導向正確，措施系統，政策穩定，運作科學。
三、企業戰略指導人力資源戰略，人力資源支持企業戰略
1．現在部分企業的主要負責人由於缺乏人力資源管理的科學素養，致使人力資源管理難以提高到戰略高度，沒有從戰略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統日常管理之上。如果企業不把人力資源管理擺到關系企業命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出於應付一時之需，不重視人力資源的戰略性開發，不考慮企業的長遠發展。
2．企業戰略應根據現在的情況考慮未來，著眼於未來及長遠的目標。其作用是可以協調企業中各職能部門內在的關系；可以引導企業進行變革，不斷改善企業經營管理；可以保證企業的各方面平衡發展。人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業戰略的重要組成部分，並且主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的支持與貢獻。企業戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，業績不斷提升的企業。人力資源戰略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、目標分解、具體化實際工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素。
3．人力資源管理對企業發展提供的戰略性支持，主要體現於人力資源規劃。它以企業發展戰略為指導，全面核查現有人力資源，分析企業內外部條件，預測企業對人員的未來供需，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。人力資源規劃沒有直接和企業的效益掛鉤，不能同企業的經營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業已經認識到，惟在將長期性的人力資源規劃與企業戰略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整，來幫助企業贏得競爭優勢，保持長遠、健康發展。
四、實現人力資源合理配置的建議
1．構建人力資源管理新模式，加大對職工的培養力度。
更新人力資源管理的舊觀念，轉變固定的人事管理方式，真正把人事管理從行政事務中解放出來。首先要從體制上進行改革，實行條條管理或者條塊管理相結合，以人本管理的思想作主線的管理體制，這種體制有利於從源頭上把好關。其次是重視人力資源的規劃、開發和任用堅持以人為本，充分調動職工的積極性、自發性和創造性。第三，在人力資源配置上，可逐步建立面向市場聘任英才的用人機制，也可嘗試實施人才派遣這一新型用人方式，實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變，擴大就業，促進現代企業的人事制度改革。實現人事管理由身份管理向崗位管理轉變。
要想不斷提高經營管理服務水平和社會競爭力，適應社會化建設的發展需要，必須從上到下克服培訓是負擔、是走形式、是可有可無的事情等錯誤認識，把職工培訓當作一項重要工作給予高度重視。系統地開展員工培訓，其目的是通過對職工的培訓，實現職工知識、技能、態度等方面的改變，激發職工的工作熱情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服務質量和更快的速度完成各項目標任務。
2．創造條件，積極接受人力資源新知識、新觀念。
由於歷史形成的原因，傳統的舊的人事人才工作長期處於封閉式、神秘化的工作方式。新時期要快速有效的接受人力資源新知識，執行新方法，無疑是對傳統人事人才工作的一個嚴峻挑戰。首先，必須轉變觀念，除確立人力資源開發是現代組織人事工作的核心職能觀念外，還應增強人才意識，樹立新人力資源開發和服務觀念。結合先進的人力資源管理的理念和方法，通過案例討論、聯系經驗、觀點闡述、技巧傳授和分享成果，引導職工思索、升華，最終形成個人特有的觀念和思路的人力資源課程，通過學習，讓職工接觸到新的知識和觀念。
如果有條件，「人力資源外包」也是單位提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。近年來，隨著現代企業人事制度改革的不斷深入推進，人事管理方面已經逐步做到了按需設崗、公開招聘、競聘上崗、以崗定酬、績效考核、合同管理，有的單位也在積極探索採用項目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人機制。通過「外包」可以節約時間，集中有效的資源，降低人力資源管理中的顯性成本和隱性成本，提高人力資源部門的工作效率。
3．探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系。
我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對「人」的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用於考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，並給出相應的具體的評估標准。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。
4．建立、健全事業單位員工激勵機制
（一）建立科學的薪酬制度。
造成當前單位員工激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的企業人事分配製度改革將從根本上打破「平均主義」、「大鍋飯」的工資分配模式，引入競爭機制，搞活工資分配製度成為必然。
（二）建立有效的績效考核體系。績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，360度從與被考核者有關的各個方面獲得對其的評價，打破傳統的單一任命制，廣泛採用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機制。績效考核是人力資源管理的重要環節，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據，是調動員工積極性的重要環節。
（三）採取有效的激勵策略。組織的活力來源於每個員工的積極性和創造性。由於人的需要具有多樣性和多層次性，及人的行為動機具有繁復性，這就要求調動人的積極性和創造性應有多種方法和策略。
『捌』 如何樹立正確的人力資源觀念
思想是行動的先導，樹立正確的人力資本觀念，必須首先解放思想，擯棄陳舊觀念，打破陳規陋習，改變狹隘的、傳統的用人觀，積極樹立與時代發展要求相適應的人才新理念，用先進的理念推動人才工作的展開。
樹立「人才第一」的理念。堅持「以人為本」，確實把人力資源作為發展過程中最具活力和潛力的要素，作為實現科技進步和經濟、社會發展的主要動力。在思想認識上體現第一，高度重視人力資源開發工作，切實把人才作為企業最重要的資源開發好、利用好；在工作部署上體現第一，堅持把人力資源開發擺在優先考慮的位置，超前謀劃，周密安排；在投入上體現第一，把人才投入作為引進、培養、用好人才的基本前提，堅持人才優先投入原則，克服「重物不重人」傾向，企業效益越好越要加大人才投入，企業資金再緊不減人才投入，確保人才投入逐年提高。
樹立「競爭開放」的理念。自覺把人才工作置於市場經濟中去思考和定位，遵循國際慣例和規則，緊密結合國情和企業實際，加快與國外先進人才機制的接軌。努力用好國際國內兩個市場和'兩種資源，不僅要在國內市場找人才，還要到國際市場覓人才；不僅要培養適應國內競爭的人才，還要培養適應國際競爭的人才。堅決引入競爭機制，不斷加快市場化進程，運用市場手段解決人才工作的深層次矛盾，打破人才單位所有、部門所有的束縛，促進人才的優化配置、合理使用和有效激勵。積極參與人才競爭，搶占人才制高點，既要做到敢於和善於聚攬人才、儲備人才，又要做到不求所有，不求所在，但求所用。
樹立整體開發的理念。將人才隊伍建設作為系統工程，進行整體謀劃，整體設計，整體推進。堅持人才開發戰略與企業發展戰略同步原則，真正使人才工作服從、服務於企業改革發展大局。在開發對象、開發環節、開發內容、開發行為上，堅持統盤思考，注意政策的連續和配套，既全面抓好領導人才、專業技術人才、經營管理人才、黨務政工人才和技能人才五支隊伍建設，又加強分類分層管理，培養和用好方方面面人才，調動各方面的積極性；既善於把握人才工作的主要矛盾，抓住重點加以突破，又防止各自為戰、零打碎敲的低效或無效開發。
樹立滾動發展的理念。堅持依靠人才發展事業，用發展的事業吸引人才、留住人才，形成人才－事業－人才－事業的良性、滾動的開發模式。遵循人才成長規律，大力營造人才發展空間，為人才充分施展才華搭建舞台。引導人才做好職業生涯設計，大力營造終身學習、不斷提高的良好氛圍，在加大組織培訓力度的同時鼓勵自學，創建學習型企業。抓好高層次人才的培養、使用，發揮拔尖人才的帶動輻射作用，不斷提高人才隊伍整體素質。
樹立效益標準的理念。實施人才資源的有效開發，引入效益觀念，追求人才開發的最大效益。視人才投入是收益最大的投入，視人才浪費是最大的資源浪費，視人才流失是最大的資產流失。堅持人盡其才，才盡其用，努力讓所有的人才都學有所用，用有所長，充分體現自身價值，不埋沒任何人的才幹。確立人才工作效益標准，把是否有利於人才的發現和培養，是否有利於人才的成長和進步，是否有利於人才聚集和作用發揮，作為檢驗人才工作效益的重要標准。
『玖』 中國企業HR還國外HR的差距在哪裡
HR早已不是什麼新鮮名詞，伴隨人力資源管理的風起雲涌，HR也確實在中國火了一把。但歷時幾年的考驗，讓人似乎感覺到，HR也並非什麼救世主，面對深層次的問題與矛盾仍是束手無策，本是炙手可熱的行當，如今也危機四伏。從事HR工作的人員，業內流行這么一句話：「准備好了嗎？如果你想從事HR！」這是緣何？
去年9至10月，中國人力資源開發網連同新浪、搜狐、千龍、金羊、新華網、人民網、東方網、上海熱線、廣州視窗等20家知名網站進行了一項HR薪酬狀況的專項調查，有關HR的穩定性，確實讓人捍了一把汗。
報告顯示，16.07%的HR打算年內跳槽；68.93%的HR正在觀望；只有15%的HR選擇不動，呆在現有單位老老實實做事。打算跳槽與正在觀望二項指標加起來，還真讓人大吃一驚，被調查的1221名HR工作者中，有85%的HR人處於不穩定邊緣，屬於跳槽狀態，由此擴大到全國，不知這個數據會是多大。
在絕大多數人眼中，認為HR是個體面而殷實的工作，緣何社會發展到今天，HR則成為用人單位一股不穩定的因素與力量呢？透過此次HR薪酬狀況調查及筆者的親身體會，能從中道出原委。
跳槽原因一：與經營者期望甚遠
HR頻繁跳槽，從其動機進行分析，我想排在第一位的原因，不是此次中國人力資源開發網所提到的有關HR薪資普遍偏低的問題，而屬HR的工作價值與經營者期望之間的差距。
據筆者了解，有90%以上的HR在各種論壇或沙龍上坦承，自己所制訂的計劃或方案，在推行一段時間後，總是難以達到預期的效果甚至存在越攪越糊的現象，經營者出資達不到自己所期望的效果或成績，在市場經濟的環境下，HR的天馬行空、海市蜃樓與經營者務實求真、急功近利的矛盾會越發明顯與激烈。在人事行政工作中，人力資源的設計與開發、功效與作用如何，在中國，目前還處於摸索階段，對絕大多數經營者而言，是不願花費這筆試驗成本的。能將各種勞資糾紛妥善解決，充分調動員工積極性，花費最低的人力成本使企業賺取最大利潤，對經營者來說，比任何花團簇錦的HR計劃與方案更現實、更管用。能如此，經營者會覺得HR物有所值，否則，既使HR理論更為超前或博大湛深，經營者為了確保企業利益不受損害，也不排除另擇良婿。
事實上，在短期內，HR想達到經營者的目的何其容易，在立竿見影的現代企業用人理念作用下，往往是眾多HR連椅子還未坐熱，又不得不另謀生計。
跳槽原因二：都是「浮誇風」惹的禍
自人力資源管理登錄中國大陸以來，許多不明真理的HR在未完全領會HR理論的前提下，即著手在所供職的單位提交諸如績效管理、BSC、KPI、BPR、ERP等國外流行的改善提案。做為經營者，能有書中提到的「起死回生」、「長生不老」之神奇效果，何樂不為？如是HR蠢蠢而動。但最終的結果如何，不用我說，在珠三角這片土地上，成功實施BSC或KPI管理的應是寥寥無幾。既便是一些著書立說的所謂專家級人物，我前去考察過好幾家，在其主導的企業內部，實施BSC或KPI，數年下來，依舊是矛盾重重。問題解決不了而資源不斷耗費，做為經營者，換過角度是你，你願聽一個人成天在鼓吹具有空想主義色彩的HR存在嗎？
不少經營者認為，目前企業所招聘的人力資源主管或經理甚至總監，幾乎都存在一個通病，喜歡制訂一些不合實際的制度與方案，喜歡吹噓如果按照他（她）的思想去運作，企業將會如何管理順暢、業務增加、持續發展。但事實是，一些HR將牛皮吹起來之後，後續工作自己也無法知道如何去跟進，更有甚者，計劃進行不到一半，自己打包走路，留下一個爛攤子，只有經營者自認倒霉，收拾殘局。
都是「浮誇風」惑的禍，就好像當年的大躍進。也有業內人士將當前中國的人力資源管理面監的狀況戲稱為「HR大躍進」，衛星滿天飛。
跳槽原因三：HR工作不務實
筆者寫此文之前，曾去數十家企業進行采訪，在與一些人力資源部的主管、經理、總監面談時，發現這些HR在談各種前沿理論時，沒有一個不滔滔不絕，其深度與廣度，甚至可用專家學者稱謂。但一談到企業內部的具體運作，能詳細知曉企業各部門運作流程者並不多見，甚至有人連公司有多少個職能部門都答不上來，更不用說有多少工作在一線的員工了。HR不了解企業的具體運作就好像建築師在蓋瓊樓玉宇時未打基腳，即使藍圖是如何美麗，外形是多麼可人，但倒塌卻是不爭的事實。HR不深入企業，單憑口若懸河或天馬行空，豈能逃脫自我滅亡的命運？！
HR沸沸揚揚幾年後，不管是務實的經營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始！
近段時間，珠三角一家知名人才機構也在開展一場「人力資源回歸起點」的大討論，結果也是眾多的資深HR及經營者異口同聲地認為，要做好HR工作，還得有一顆腳踏實地的心，只有從實際出發，人力資源管理才能實現其應有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳的名言：實踐是檢驗真理的唯一標准！
跳槽原因四：HR薪資水平偏低
造成HR頻繁跳槽的第四個原因，現在可以用到與中國人力資源開發網所提到的HR薪資偏低相關。 以筆者所在公司為例，從事生產與技術的同級主管，比人事行政工作的主管，在制訂薪資標准時即已規定高10%。或許有許多人不解，HR從事的是一項以智慧為工具的高級勞動，緣何得到的報酬卻比那些曾被譽為「藍領」的工人要低？按照通行的勞動價值分配理論，從事腦力勞動比從事體力勞動得到的報酬應該要多。但二十幾年的改革開放，中國的勞動力分配狀況已發生明顯變化。一是我國高校近年來大批擴招，使得懂管理的專業人才供大於求；二是數千年的傳統思想使職場一簇不知疲倦地朝「白領地帶」邁進，就好像當年高考，千軍萬馬齊過獨木橋，為求生存，剎價之風盛行；三是企業核心技術非HR掌控，對企業而言，在技術與管理比較起來，可能真正選擇技術的會擺在第一位。如此等等，顧及企業的核心利益，留住核心人才，經營者也不得不向能為企業帶來直接經濟效益的生產、技術、市場、業務人才傾斜。用一跨國公司CEO的話說：「找一個HR，我可不費吹灰之力，而找一個生產經理，我可得傷盡腦筋。」從中可見一斑。
HR貶值也多少傷害HR工作者的自尊心，也是在此種情況下，不公平的待遇導致HR為求一份理想的薪資而另嫁也是情理之中的事。
跳槽原因五：社會流行大跳槽
某人力資源管理協會曾對其內部數千會員進行一次專項調查，被調查的HR反映，在一單位工作滿5年或以上者不足3%；在一單位工作3至4年者不足10%；而在一單位工作1至2年者佔62.5%，餘下的則是那些打游擊戰的，不滿一年就得挪窩。世道如此，個人奈何？
當前職場流行這么一句話，「大跳槽者是傻蛋，不跳槽者是笨蛋，跳來跳去者是臭蛋」，從中便能感覺到當前社會的跳槽之風是何等盛行，同時也能觸摸到HR尷尬的心。
「准備好了嗎？時刻准備著！」則表明HR感到現有狀況下並不穩定的心理壓力。真有種如臨大敵、時刻准備的戰爭味道。
用我們人力資源管理專家的話說，「跳槽已成為社會的流行感冒，HR也大受感染！」
『拾』 人力資源是什麼意思具體工作內容是什麼
人力資源（Human Resources ，簡稱HR）指發展經濟和社會事業所需要的具有必要勞動能力的人口。必要勞動能力，是指智力與體力的有機結合。把對人力資源的開發真正擺在一個戰略重點的地位上，乃是一個十分迫切的問題。
1、人力資源規劃（公司確定各部門定崗、定編、定員數量、年度人員規劃）
2、人力招聘管理（制定招聘計劃、發布招聘信息、實施人員面試招聘）
3、員工薪酬福利管理（員工工資政策制定、工資方案設計、工資核算）
4、員工培訓管理（新老員工的培訓計劃、項目實施）
5、員工績效考核管理（員工的績效考核評估，與工資掛鉤管理）
6、員工關系管理（辦理員工入職、簽勞動合同、辦理社保、人事檔案、員工調動等）
(10)人力資源擺在哪裡擴展閱讀
人力資源與一般資源如礦產資源不同，礦產資源一般可以長期儲存，不採不用，品質不會降低。人力資源則不然，儲而不用，才能就會被荒廢、退化。
工作性質不同，人的才能發揮的最佳期也不同。一般而論，25歲到45歲是科技人才的黃金年齡，37歲為其峰值。時效性要求人力資源開發要抓住人的年齡最有利於職業要求的階段，實施最有力的激勵。
人力資源處於特定的社會和時代中，不同的社會形態，不同的文化背景都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律法規以及文化環境的影響。