1. 如何當好人力資源部經理
首先要掌握好部門工作內容及相應的要求，妥善分配好部門人員崗位，調動起人員的積極性。
其次如遇到問題分成兩個層面分析，當自已遇到的問題去思考。確定問題點，一定要站在公平、公正、原則的立場去處理，看問題的大小、必然而性、偶然性來控制「脾氣」。
最後要培養團隊凝聚力，要讓部門人員認為經理是部門的「父母官」，相信會公正、合理地調解並處理問題，使眾人信賴。
做好一個優秀經理，僅僅做好上面依然不夠，更重要的是經理們應該不斷通過學習來提升自己改變自己以適應是發展的需要。
無論是在HR論壇上，還是在與HR的現實交流中，遇到HR問得最多的問題就是：我怎樣才能做好人力資源管理？
這也許是一個永恆的話題，這個問題沒有所謂的標准答案，即使是世界級的管理大師估計也無法給出一個標準的答案。
很多時候，不少HR期望藉助於幾本專業的人力資源管理書籍，或者從網上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無法真正領悟人力資源的真諦的。
這是一個信息化的時代，也是各種理論、大師充斥的時代，隨時打開郵件都能收到某某大師人力資源的課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢？我們缺少分析和鑒別，全盤接受吸納，最終發現是在東施效顰。
一位真正稱得上是管理學的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
人力資源也是如此，一切檢驗人力資源管理好壞的標准就是實踐的成果。因為做管理咨詢的緣故，能接觸到各種不同的企業，也會遇到各種錯綜復雜的問題，在解決這些問題的同時，筆者發現其實大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。
一、找准人力資源管理問題的根源：先WHY後HOW
只要在咨詢領域呆過一些年頭的，其思考模式大多是先WHY後HOW的，而企業的HR大多喜歡直接用HOW去思考問題。
舉個例子，比如企業員工流失了，企業的HR大多會去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著思考留住人才的方法有哪些？招聘和面試的技巧等等。而咨詢師的第一反應就是為什麼員工會流失，如果是因為沒有發展前途，就優化職業發展通道，如果是因為薪酬過低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。
在這里我不是想刻意的去貶低企業的HR，因為思維的模式大多是在企業的環境中形成的，我也在企業里做過多年的HR，很多企業的老闆大多是業務導向型的，根本沒有把人力資源當成多麼重要的崗位，讓你干什麼就干什麼，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老闆滿意？
於是一個非常不好的習慣形成了，凡事圍著老闆轉，一切以取悅於老闆為自己工作的重點。老闆說要趕緊招5個技術人員，於是馬不停蹄的到處發布招聘信息，其實根本就不會考慮，公司真得需要招5個技術員嗎？也許根據人員與利潤的比例進行分析，根本不需要招5個，而是招2個就夠用了，這不是給公司節省了大量的成本嗎？
二、獲得高層支持的兩大法寶：數據+邏輯
作為人力資源管理者，很多工作需要各個部門去配合才能順利的完成，而各個部門的配合度取決於高層的支持度。
大部分HR開展工作失敗，主要是由於沒有獲得高層的支持。其實並不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著一份人力資源方案，戰戰兢兢的向高層推銷，毫無說服力可言，高層是不可能支持的。
在我若干年前剛踏入咨詢行業的第一天，我的老闆問我：「你知道如何才能讓客戶對你的方案信服？」我當時想也沒多想就直接回答：「專業的知識。」老闆笑了笑，「可是有不少客戶的人力資源總監從業20年甚至30年，專業知識並不比我們差呀。」我一時語塞，回答不上來。老闆接著跟我說，「要想讓客戶對你的方案信服，沒有其它的法門，法寶只有兩個：數據和邏輯。」
在後來的咨詢生涯中，確實也印證了這一點，很多客戶的高層，HR總監也好，企業的總經理也好，他們的專業知識，他們的工作經驗甚至遠比我這個做咨詢的要豐富，憑什麼讓客戶對我們的方案信服呢？數據和和邏輯確實是兩個強大的法寶。
首先說數據。數據因為是客觀的事實，它是最具有殺傷力的。比方說你現在想做一個全員的薪酬調整方案，把方案拿到老闆那去。老闆肯定會反問，為什麼要調整薪酬，這不是給公司又增加成本嗎？你極不自信的說，很多員工都覺得薪酬低了。老闆接著反問你，我看就未必。你半天說不出話來。只好自討沒趣的退出老闆的辦公室。
假如我們換一種方式去跟老闆交流，你告訴老闆，現在薪酬需要調整了，老闆問你為什麼？你說，根據我得調查，最近6個月內員工流失率高達15%，我們對離職員工進行了面談，發現這些離職的員工中有80%的人認為公司的薪酬缺乏競爭力。同時，我也向市場上跟咱們規模相當的企業HR們打聽了一下他們公司的薪酬水平。一共打聽了10家，咱們公司的薪酬水平在這10家裡排第8位。所以，我認為咱們公司的薪酬水平需要調整。老闆點了點頭，說的有道理，你覺得咱們公司的薪酬該怎麼調整呢？接著你拿出一套薪酬調整的方案，告訴老闆，我做了兩套薪酬方案，一套實行的是積極的薪酬策略，一套實行的是穩健的薪酬策略，薪酬增加的總成本都在這里了，請您過目。老闆看到如此詳實的數據和方案，高興的合不攏嘴，太好了，等我看完了，再給你答復。
這就是數據的威力，往往老闆也好，高層也好，都喜歡拿數據說話的員工，毛主席老人家也說過，沒有調查就沒有發言權，不拿出點數據來，你怎麼去說服別人呢？當然咱們得確保咱們的數據的真實性。
再說邏輯。很多人都知道邏輯能力這個詞，但如何用，卻並沒有深刻領悟其中的內涵。邏輯能力就是一種推理演繹的能力。舉個例子，公司員工的工作積極性最近普遍不高，表現在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜歡拖。如果老闆問你這是什麼原因造成的，你可能會說大家覺得薪酬低了，沒積極性。但這邏輯不嚴謹呀，薪酬低了，員工流失率就一定高嗎？不一定，比如說現在的90後，他們本身不愁吃穿，對公司的文化氛圍關注會更多一些，相反薪酬可能暫時不是最關注的。
檢驗邏輯性的最好標准就是多問幾個為什麼？但回答為什麼一定要基於事實去回答。而不是胡亂編造。
三、穩步推進人力資源工作：過於追求完美不如每天進步一點點
我知道很多企業的HR，包括很多老闆，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力資源變革的項目，如果考慮的過分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎上，小步快跑的方式前進，才能在市場上取得一席之地。
就如同中國的改革開放一樣，小平同志不是也說了嘛，咱們得摸著石頭過河。如果當初他老人家也追求過分的完美主義，估計改革開放不知道要推遲多少年。
我比較欣賞廣州一家民營企業的老闆，他是我們公司的一個老客戶，幾年前做過一個薪酬體系的項目，這幾年公司發展迅速，又需要做一個職業生涯規劃的項目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進步他就滿意了，對於人力資源項目也是如此，他期望每做一個項目，能有一個小小的提升就滿意了，他並不主張一個項目就能包治百病，解決各種各樣的問題，一個項目如果能結合企業的實際解決某一個或者某幾個問題就夠了。正是這種每年進一小步的思想，才使得這家公司幾年內跨越了一大步。幾年前公司的人數僅一兩百人，年營業額才兩三千萬，如今人數已經近千人，營業額也高達數億。
很多客戶總喜歡咨詢公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢方案往往如綉花枕頭，中看不中用。完美的咨詢方案還需要有相配套的機制去保障它的實施。當條件沒達到最完美方案地步的時候，只需要去結合實際情況制定一些看上去不怎麼完美的方案即可。
四、人力資源困境的絕處逢生：取勢而為
因為做咨詢的緣故，經常出席各種項目的啟動會，在項目啟動會上，咨詢公司與客戶公司的高層是必須參加的，可能有很多人不解，為什麼搞的那麼大場面，認為我們咨詢公司是愛慕虛榮，喜歡講排場。
其實，並非如此。搞那麼大的動作，無非是為了給項目的推進造勢。尤其是咨詢類的項目，幾十萬的一個項目如果大家不重視，效果肯定會大打折扣。但是如果高層出席，尤其是客戶的老闆出席啟動會，並講上那麼幾句對此項目表示格外重視的話。接下來的項目會順利很多。因為管理層都清楚這是老闆重視的項目，必須得全力配合支持。
造勢是一門學問。運用得當，會事半功倍。某企業在金融危機期間，公司的效益不好，老闆為了發獎金的事情有些犯愁，陷入了兩難的境地：發吧，公司的效益不好；不發吧，員工有情緒。最後這個HRD想到了一招：造勢。
不久，公司上下傳言，說要裁員，於是員工奔走相告：公司要裁員了。隨著消息的擴散，整個公司人心惶惶。就在這個時候，老闆出來說話了，向員工保證絕對不裁員，即使公司經營效益不好，遇到了困難，也不會裁掉一名員工，只要全體員工團結一心，共同努力。當員工聽到老闆這樣的保證時，個個感激涕零，再也不提發獎金的事情了。
五、理清工具背後的邏輯：別迷信人力資源管理工具
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。既然是科學，那肯定有其規律可循，規律落到實處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來說，其重要性不言而喻。
但人力資源管理又是一門藝術，藝術就意味著人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運用的。
不少HR很相信工具，這個沒錯。但工具是把雙刃劍，運用得當，能使企業人力資源管理效率大大提升，運用不當，會使人力資源管理陷入誤區。
舉例來說，比如勝任能力模型，相信做過人力資源的人都聽過，或者做過企業的勝任素質模型的構建，但效果卻總是很不理想，這是為什麼呢？因為很多人在搭建勝任能力模型的時候都會借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內的語言習慣並不一樣，很多別扭的詞句在本土企業是無法理解的，甚至有些詞條在國內與國外是完全兩個不同的概念。這就是為什麼很多企業構建能力模型失敗的根本原因。
如果我們在搭建能力模型的時候，對能力模型工具（主要指能力素質辭典）進行企業的內化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業的實施會順利得多。
未來HR要想進行轉型和提升，其瓶頸在於思維而非技能，以上五個方面都是從思維方式上對如何做好人力資源管理工作的深度解析。相信HR在思維模式的轉型之後，人力資源管理的工作也必將更上一個台階。
2. 怎樣做好企業人力資源管理工作
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多，經濟師的作用更加突出，有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控，便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路，更早、更好地發現並解決現實問題，幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念，提高人員素質。知識時代的今天，科學技術代表著財富，企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展，所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視，或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響，企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性，轉變固有思想觀念，最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用，促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任，也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力，積極參與規劃，在提升自身素質的同時，調動員工的積極性，從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性，提升競爭意識，經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外，經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓，讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解，並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面，促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃，強化他們的主人翁意識，促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革，優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在，如果仍然沒有引起重視，那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一，優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富，是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華，也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者，管理者要不斷吸收先進的管理技術，無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現，樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念，同時對員工的追求保持一致，從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二，優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平，這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以，經濟師人力資源管理具有較高的管理水平，企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想，並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則，以更好地提高管理成效。同時，經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究，使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論，提升管理水平。另外，還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師，進一步優化人才結構，從整體上提升管理實力。
3.3加強規化，完善管理機制。事實證明，制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣，才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識，創新管理方式，實現人力資源管理水平的提升，促進企事業單位的可持續發展。第一，健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如，制定戰略發展計劃，明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度，科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐，行業才會獲得更加穩固的發展。第二，健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言，必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術，而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看，主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束，以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度，選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢，制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善，促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
3. 人力資源經理是怎麼思考和解決問題的
你的問題好像是一本書名。
《管理手記：人力資源經理是怎麼思考和解決問題的》，作者：米雅。
清華大學出版社2012-01-01 出版。
如果你想具體了解HR經理的心智模式，建議大量閱讀類似這樣的書籍，並且在網上或現實中多認識幾個HR經理，與他們多交流。因為這個話題比較大，不是幾句話甚至一本書能夠說得清楚的。
從我個人來看，HR經理應該有規則思維、借力思維和謀略思維，這些思維都能幫助HR經理更有智慧地面對工作，解決問題。
4. 人力資源工作的想法和思路怎麼下手
人生無處不營銷……
從我們出生到死亡,無論是學習、生活、工作,哪一刻不要推銷自我?回過頭去思考人力資源管理工作,盡管不是銷售,以營銷的方式去思考又有何不能呢?在企業里,我們與老闆之間的關系,從勞動關系的角度看,是僱傭與被僱傭的關系;從管理層級體系看,是上司與下屬的關系;而如果突破這種傳統的思維定位和觀點,從服務的角度看,卻又是客戶與服務者的關系。既然我們把企業的老闆定義為我們服務的客戶,那麼,我們就同樣應該樹立客戶服務意識和營銷自我的理念。從事人力資源管理工作的人應該都清楚,通過與企業的最高決策者直接對話和交流,才是真正在探討人力資源發展計劃及戰略思路。很多人也都認為:企業主的想法往往會對人力資源管理工作的開展帶來極其深遠的影響,有時候甚至決定其方向。但從另一面看,我們應該去思考這樣一個問題:既然企業聘請我們專業的人從事人力資源管理工作,為什麼我們不能以專業的知識技能去推進專業的人力資源管理呢?這正是因為我們欠缺人力資源管理的營銷思維。日常工作中,我們經常會向企業的管理者提交各種人力資源工作方案,但很大一部分方案最終都被否決或被擱置。那麼,我們究竟該如何從營銷的角度去應對呢?站在人力資源營銷的角度去看,我們所提交的種種方案、報告或是工作計劃,就好比是我們的產品,讓企業管理者去接受,其實也正是一種「產品」的營銷過程。而一項營銷最終是否會成功,往往會有以下幾個方面的影響因素:第一,「產品」品質是否值得信賴,安全可靠。「專業鑄就品質」,只有不斷地提高產品品質,創造令消費者滿意的產品,才能在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地。這種品質的體現,對於我們HR來說,就是能夠體現出人力資源管理專業性的計劃方案。曾經有些HR的朋友拿著他們經過細致思考後形成的各種人力資源計劃方案與我交流,但每每翻開細細閱覽之後,我的總體感覺是太過虛無空洞,文字描述像寫散文一般,而那些企業決策者所關注的數據分析,僅是幾句話草草帶過,根本不足以支撐他們所提出的一些觀點和思路。以前我常和朋友們提到這樣一個觀點:「信息是決策的基礎。正確的信息不一定能做出正確的決策,但錯誤的信息必定會帶來錯誤的決策。」所以,如何通過我們的專業向公司決策者提供充分的信息依據,就顯得猶為重要。以前談到企業中的人力資源部門,總認為是一個後勤部門,是服務部門。而現在,越來越多的人具有這樣一種共識:那就是人力資源部門也像研發、設計、工程等部門一樣,是一個專業技術部門。因此,我們所提交的方案計劃,也必須體現人力資源管理的專業性。這就要求從事HR的人不斷提升自己的專業水平,掌握人力資源管理領域的知識技能,並為公司提供真正有價值的解決方案,最終才可能被企業的管理者所認可和接受。因此,要想讓你的工作能夠具有被「客戶」所認可和接受的品質,首先要提升你自己的專業素質。第二,客戶是否有「產品」的需求,或是潛在需求。很多人力資源從業者到了一家公司以後,所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前,費心費力地起草這樣那樣的人事管理制度,勾勒企業的組織架構圖,開展所謂的工作分析,結果整出厚厚一打職務說明書。每天搞得自己彷彿是全公司最忙的人,但到頭來,公司的管理原來什麼樣還是什麼樣,所有的規章制度都成了一紙空文,沒一點作用。公司領導也不領情,各職能部門又怨聲載道,埋怨人力資源管理沒有實質性的用處,忙中添亂,人力資源部門「上不達聖意,下不得民心」,成了公司里的眾矢之的。其實,人力資源從業者到了一個新的環境,首先是要了解這個環境,了解企業中所存在的問題,以及在最短的時間內發掘這些問題真正的症結所在,通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流,建立對問題更深層次的清晰認識,從整體上思考問題的解決方案。當然,在工作開展之前,千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入溝通和探討,了解他對問題的看法,繼而判斷他對解決方案的認識和理解。因為你所構思的人力資源解決方案,只有得到了企業最高決策者的認可和支持,才有實施的可能。否則,所有的工作都只會虎頭蛇尾,不了了之。所以,要讓「客戶」接受你的「產品」,最重要的是要通過診斷,了解客戶真正的需求所在,只有能夠滿足客戶需求的產品,才能夠真正被客戶所接受。第三,「產品」是否能夠解決客戶所面臨的問題。滿足客戶需求的產品,才有可能被接受,而接受還只是購買產品的意願而已,並不等同於購買。因為客戶所關心的核心,是你的這些方案措施能否真正起到作用,解決困擾企業的這些問題。本人接觸過不少管理咨詢公司,也通過不同的渠道了解到各個企業對於管理咨詢的看法。總結一下不難發現,多數企業的管理咨詢服務往往以失敗而告終,這種結局在急速發展中的民營企業猶為突出。所以,很多的人對管理咨詢並不抱太大好感,認為所謂的管理咨詢太過忽悠。其實,我們不該把所有的過錯都歸咎於管理咨詢公司。我常常會用這樣的比喻來描繪管理咨詢工作:企業請專業的咨詢機構來為企業做管理改進,就像病人找醫生診斷,醫生固然是好的醫生,也通過有效診療方法找到了症結,還對症下葯,開出了治病救人的良方。但是這樣並不能保證病人很快痊癒。這裡面還有一些影響因素我們沒有考慮。比如服葯量的多少?各種葯品如何搭配服用?病人是否願意並遵醫囑服用……這些,都會影響葯效的發揮,從而決定病情能否得到有效治療。所以,盡管請了知名的公司來企業做咨詢服務,但那畢竟是外因,企業自身才是內因,如果內因不起作用,僅靠外因的推動,是不會有任何效果的。以上是外部管理咨詢的例子,作為企業內部的人力資源管理人員,其實道理一樣,也必須認真思考所提交解決方案是否對症下葯,同時,更應該思考怎樣刺激內因起作用,從而有效推動解決方案順利實施。只有你能解決企業決策層對有效性的疑慮,你的方案才能真正得到決策者的認可,進而獲得他為你提供的資源和協助。第四,「產品」是否具有良好的售後服務保障體系。任何產品的優劣,最重要的是產品的效果。很多人力資源管理者在推行一些方案時,往往過多地將精力集中在前期方案的擬定以及推行的過程,很少關注到該項方案推行一段時間後的效果反饋。我們都知道,在企業中無論是推行一項方案,還是進行某方面的變革,總會遇到種種反對:要麼是激進地不予配合,要麼是消極抵抗,草草應付了事。而且,因為企業人力資源工作的開展,往往關繫到企業發展戰略層面的問題,如何通過方案的推進解決企業實際存在的問題,是許多企業決策者所關注的。所以,方案推進的過程固然重要,但是良好的結果才是追求的目標。我們在擬定任何一個方案之前,其實內心都會有一個衡量,比如方案的有效實施,究竟會從哪些方面給企業的管理工作帶來怎樣的變化和改善,而這種變化和改善,其實就是你這項方案的預期目標。為了保障目標實現,考核就顯得猶為重要。這里所提到的考核不過是將現狀與預期目標比較,看看哪些達到了目標,哪些地方還有差距,再去分析產生差距的原因,調整工作開展思路並繼續推進。在這種反復的分析調整中,逐步達成預期的目標,同時再配以激勵獎懲的有效措施,來保障工作的順利推進。只有在方案擬定的同時,也思考了推行過程中可能出現的問題,以及針對這些問題提出一套有效的解決措施,方案才更能夠得到更進一步的認可。第五,「產品」營銷的方式、方法是否得當。記得曾有個年輕的業務員來家裡推銷保險業務,在推銷意外險業務時解釋說,假如家裡某某人意外身亡了,受益人會獲得多少賠償。雖然他怕我們聽不懂專業術語而講了大實話,但聽著怎麼都讓人覺得不舒服。結果可想而知:盡管與其他幾家保險公司相比優惠許多,但最終還是沒能說服家人購買。從這個故事裡我們可以領悟到,不管你的產品多麼有競爭優勢,但是如果在營銷過程中方法不妥當,最終還是沒有辦法達成目標。所以,許多銷售人員都這樣理解「營銷」概念:「營」是市場推廣,是產品的銷售過程;「銷」是業務達成,是產品銷售結果。沒有良好的「營」的過程,就不會達成銷售目的。其實,人力資源管理人員向公司決策者提出的種種經過精心構思的方案和想法最終沒法被公司所接受,問題多數是出在營銷方式方法上。《孫子兵法》中關於戰事勝負的前提因素,講到「天時、地利、人和」等,其實,我們在推進工作時遵循同樣的道理:你的方案,你的變革思路,在企業目前發展階段是否適合,決策者對於方案的認可程度,所耗費的人力、物力、財力是否是決策者可按納的范圍等等,都會影響到你的方案是否通過。再有,就是如何讓你的企業領導也能清晰地認識到他所支持去做的,不是一件虧本的買賣,這也是至關重要的影響因素。古人雲:「天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往」。不能夠讓企業決策者認識到你工作能帶給他的利益,你就不要奢望你的方案會被接受。更何況,人力資源管理工作的效果反饋,往往並非短期的事。談到這么多產品營銷的觀點,當然並非真的讓所有人力資源從業者都轉行賣產品,只不過是希望通過對營銷思想的闡述,將對人力資源工作開展有益的理念提取出來,從而讓我們的人力資源管理工作在企業中開展得更加順暢。隨著市場環境的變化,各個企業的管理思想和手段也在急速變化。如何根據企業的發展實現人力資源管理的變革,是值得每一個人力資源從業者深刻思考的問題。我們必須改變傳統的人力資源管理思路,借鑒於我們工作有益的思想,讓我們的人力資源管理工作能真正為企業帶來實效,讓人力資源管理真正成為企業戰略實現的基石。
5. 人力資源經理的常見問題
一、 人力資源經理應克服哪些不良現象?
1、不注意與直接上司的關系。直接上司是你的直接領導，也是你工作的直接安排者與工作成績的直接考評者。搞好上級的關系不是讓你去阿諛奉承，而是要注意經常與上級溝通，了解上級安排工作的意圖，一起討論一些問題的解決方案。這樣可以更有利地完成自己的工作。
2、 忽略企業文化。每個公司都有自己的企業文化，不論公司是否宣傳這些文化，它都是客觀存在的。特別是新員工，在剛來公司時，一定要留意公司的企業文化。不注意企業文化就會與其他人格格不入，影響你在其他員工中的印象。
3、 對他人責全求備。每個人在工作中都可能有失誤。當工作中出現問題時，應該協助去解決，而不應該只做一些求全責備式的評論。特別是在自己無法做到的情況下，讓自己的下屬或別人去達到這些要求，很容易使人產生反感。長此以往，這種人在公司里沒有任何威信而言。
4、 出爾反爾。已經確定下來的事情卻經常做變更，就會讓你的下屬1或協助員工無從下手。你做出的承諾如果無法兌現，會失去信用。
5、 行動遲緩。很多工作都是多民員工互相協作開展的，由於你一個人的遲緩而影響了整體工作的進度，會損害到大家的利益。
6、 一味取悅於人。一個真正稱職的員工應該對本職工作存在的問題向上級提出建議，而不應該只是附和。好好先生暫時取悅少數人，但會失去大多數人的支持。
7、 傳播謠言。
二、人力資源經理如何對待員工?
1、尊重員工（內容此略，下同）。
2、對每位員工充滿興趣。
3、不要隨意評價員工。
4、以期望員工對待你的方法對待員工。
三、如何編寫制度?
1、讓當事人參與（內容此略，下同）。
2、注意員工的工作習慣。
3、簡明扼要。
4、易操作。
5、不求完善公正。
6、對改變習慣採取措施。
四、如何幫助新員工了解公司?
1、 了解公司的歷史（內容此略，下同）。
2、 了解公司的組織結構。
3、 各部門的職責和許可權。
4、 對待顧客和員工的管理倪念。
5、 公司產品與技術。
6、 對新員工的期望。
7、 公司的人力資源政策等。
五、如何防止員工跳槽?
1、把好招聘關。（內容此略，下同）。
2、規范管理制度。
3、提高薪金待遇。
4、加強平等溝通。
5、員工持股計劃。
六、員工抱怨有哪些特點?
1、抱怨是一種發泄。當員工認為自己受到不公正待遇時，會採取一些方式來發泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發泄方式。伴隨著抱怨，可能還會有出現降低工作效率等情況，有時甚至會拒絕執行工作任務，破壞公司財物等過激行為。當然，大多數的發泄一般之停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當情緒平穩下來時抱怨也會隨即消失。
2、抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現象並不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽眾，並且要爭取聽眾的認同，所以他會不自覺地誇大事件的嚴重性和范圍，並且會盡力與聽眾的利益取得聯系。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。
3、抱怨與員工性格有關。抱怨與性格的相關性可能要大於與事件的相關性。同樣一件不公的事情，不同性格的人的情緒的波動程度有很大區別。有時我們發現在公司里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。
七、如何處理員工的抱怨?
1、 樂於接受抱怨。抱怨無非是一種發泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當你發現你的下屬在抱怨時，你可以找一個單獨的環境，讓他無所顧忌地進行抱怨，你所做的就是認真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功經驗了一半，因為你已經獲得了他的信任。
2、 盡量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應該聽聽其他員工的意見。如果是因為同事關系或部門關系之間產生的抱怨。一定要認真聽取當事人意見，不要偏袒任何一方。
在事情沒有完全了解清楚之前，管理者不應該發表任何言論，過早的表態，只會使事情變得更糟。
3、平等溝通
實際上，80%的抱怨是針對小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來自員工的習慣或敏感，對於這種抱怨，可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認真聽取抱怨者的抱怨和意見，其次對抱怨者提出的問題做認真、耐心的解答，並且對員工不合理的抱怨進行友善地批評。這樣做就基本可以解決問題。
另外20%的抱怨是需要做出處理的。它往往是因為公司的管理或某些員工的工作出現了問題。對抱怨者首先還是要平等寺進行溝通，先使其平靜下來，阻止往抱怨情緒的擴散，然後再採取有效的措施。
4、處理果斷
需要做出處理的抱怨中有80%是因為管理混亂造成的，由於員工個人失職只佔20%，所以規范工作流程、崗位職責、規章制度等是處理這些抱怨的重要措施。在規范管理制度時，應採取民主、公開、公正的原則。對公司的各項管理規范首先要讓當事人參加講座共同制定，對制定好的規范要向所有員工公開，並深入人心，只有這樣才能保證管理的公正性。如果是員工失職，要及時對當事人採取處罰措施，盡量做到公正嚴明。
八、如何進行風險識別?
要想防範風險，首先要進行風險識別。識別風險就是主動去尋找風險。比如員工管理中，技術骨幹離職風險可能會由以下幾個方面產生：
1. 待遇：他是否對他的待遇滿意?
2. 工作成就感：他是否有工作成就感?
3. 自我發展：他是否在工作中提高了自己的能力?
4. 人際關系：他在公司是否有良好的人際關系?
5. 公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的?
6. 地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比?
7. 信心：他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心?
8. 溝通：他是否有機會與大家溝通、交流?
9. 關心：他是否能得到公司的和員工的關心?
11.認同：他是不認同企業的管理方式、企業文化發展戰略?
12.其他：他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續造等原因離職?
人力資源經理要根據認真了解客觀情況，對可能發生的風險進行有效識別，這是防範風險的第一步。
九、如何進行風險評估?
風險評估是對風險可能造成的友善進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：
1. 根據風險識別的條目有針對性的進行調研；
2. 根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，並用右分比表示發生可能性的程度；
3. 根據程度排定優先隊列。
比如說，人力資源經理可以通過與當事人交談、發調查表等形式進行調研，並根據調研結果和經驗， 確定該員工在各風險識別條目中離職的可能性。結果如下：
（1） 10% （2）20% （3）10% （4）0% （5）50% （6）20%
（7）0% （8）30% （9）0% （10）0% （11）0%
優先隊列是：（5）、 （8）、 （2）、 （6）、 （1）、 （3）、（4）、 （7）、 （9）、 （10）、 （11）
人力資源經理可以發現，該員工對公平、溝通較為不滿，由於公平問題離職的可能性最大，其次是溝通問題。
十、如何進行風險駕馭
風險駕馭是解決風險評估中發現的問題，從而消除預知風險。它一般由以下幾個步驟構成：
1. 針對預知風險進行進上步調研；
2. 根據調研結果，草擬消除風險方案；
3. 將該方案與相關人員討論，並報上級批准；
4. 實施該方案。
如人力資源經理可針對公平問題和溝通問題，進行專項交談或調查，找出問題的根源，並草擬相應的方案。如解決公平問題的方案如下：
1. 在制定公司規章制度時，廣泛征示員工的意見（通過調查發現，由於沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平。）
2. 向各部門發放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度（通過調查發現，由於對某些制度的細節不很清楚，誤以為制度執行不公平。）
3. 將工資晉升標准公開，使工資晉升透明化。
（通過調查發現，由於公司工資晉升標准不明確，容易產生待遇不公平感。）
4. 增加部門間交流
（通過調查婦現，誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產生不公平感。）
人力資源經理可以將上述建議與大家討論，最後由辦公例會或總經理批准通過。
通過上述方案的實施，可能會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進行調查得出結論。）
十一、如何進行風險監控
當舊的風險消除後，可能又會出現新的風險，所以風險識別、風險評估、風險駕馭這幾個環工節呆連續不斷地進行下去，形成有效地監控機制。
在一段時間以後，要對風險進行再分析，確保對風險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。並且要對執行中的問題進行再評估。
另外要注意總結經驗，為將來的風險管理提供數據。
6. 管理手記 人力資源經理是怎麼思考和解決問題的
《管理手記：人力資源經理是怎麼思考和解決問題的》全書內容涉及績效薪酬．招聘培訓、組織管理等等42個人力資源課題，作者結合企業人力資源實務，解說人力資源管理方法，全面解析人力資源工作中碰到的主要問題，洋細記錄了人力資源經理在不同管理場景下遇到問題、解決問題的心路歷程。
目錄
第1章績效薪酬
1.1薪酬調研
1.2如何設計薪酬審批許可權
1.3關於績效考核流程設計的粗淺看法
1.4外聘人員的績效考核
1.5調薪，調薪
1.6評估績效激勵制度
1.7如何設計寬頻薪酬體系
1.8績效懇談方法略述
1.9績效考核實例
1.10使用魚骨圖分析法做部門績效考核指標分解
1.11行政部門考核方案設計
第2章招聘培訓
2.1有關人力行政崗位面試的一些問題
2.2一個簡單的入職管理制度
2.3一個總監崗位的設計
2.4紅寶書編寫法則
2.5崗位勝任度的判斷
2.6從簡單開始
2.7如何進行崗位價值評估
2.8招聘需求分析心得
2.9構建招聘專員的勝任力模型
2.10規范招聘工作需要注意的一些問題
2.11工作處處有挑戰，培訓實在不容易
2.12初中生教學指南——基層員工培訓
2.13一些測評工具的使用心得
第3章組織管理
3.1Fightingor No Fighting——人力資源規劃的跟蹤執行
3.2如何構建部門
3.3道德和領導
3.4客服部的管理與考核
3.5團隊領導者的特性
3.6所謂的辦公室政治
3.7中層幹部離職原因分析
3.8中層管理幹部的職責
3.9有關帕金森定律的一次實踐
第4章其他
4.1送人玫瑰，手留余香——和下屬一起成長
4.2管理你的第一印象
4.3關於人力資源六大模塊的思考
4.4聽——溝通的關鍵
4.5分紅，分紅
4.6給HRM的一些小小建議
4.7人事表單的設計思路
4.8有關產假和年假的一些規定
4.9Frenemy——亦敵亦友
·收起全部<<
前言
有關這本書的屬性，有以下幾點，是可以肯定的： 首先，這不是一本有關成功學的書，讀這本書，不會讓你種下成功的種 子，也不會有新的生命在你心田萌芽。 其次，這不是勵志類書籍。讀這本書不能令你從苦海中崛起，也不能 給 你在逆境中持續奮斗的勇氣與決心。 第三，書中提及的案例，來自不同公司(包括我工作至今服務過的四 家 公司以及我朋友開的公司或者任職的公司），不要混為一談，以免閱讀過 程 中疑竇叢生。 第四，本書最主要的用途不是教給大家解決問題的方法，而是思考問題 的角度，本著求取問題答案的初衷來閱讀本書，多半會失望。 最後，也是最重要的，所有這些案例都發生在資本型或者扁平管理結 構 的組織里，這意味著，那些在金字塔型或等級森嚴的組織內服務的同行，閱 讀本書不大可能有所收獲，當然，打發時間除外。 那麼這本書的屬性是什麼呢？ 簡單地說，這是一本針對人力資源實務工作中會遇到的一些問題，也 是 我個人的解決思路和方法，僅供遇到過或者極有可能會遇到此類問題的同行 參考，因為是親身體驗且逐一的實施過，所以實用性相對會強一些，它主 要 的目標讀者群是有兩年以上從業經歷的人力資源熟手、主管或經理，剛剛 踏 入人力資源領域的新人不太可能有機會遇到書中所提及的案例，而總監或者 高級經理級別的同行對案例所涉及的那些問題要如何解決已經駕輕就熟， 沒 有必要再浪費時間閱讀本書，除非是本著博聞的精神，想看一看同樣的問 題 別的同行會如何面對。有關本書的屬性介紹如上。坦率地說，寫本書的過程是很愉快的，而 假 使你閱讀本書的過程也是愉快的，則作者就更愉快了。 最後，考慮到這本書的目標讀者群中的很多人在1～2年內將會遇到自 我 突破的問題，說得直白一點就是要麼晉升、要麼從此平淡、要麼辭職尋求更 好的發展的問題，這個問題要如何解決？我擬用以下這幾句話提供一個簡 明 扼要的建議：我規劃每一段人生，每一個細微的腳步。我用自己的方式， 竭 盡所能，做該做的一切，洞悉世事，不求赦免。如是，遺憾就算有，也應該 不多，也不值一提。 著者 2011年10月
精彩書摘
所以說，和學校的關系是需要時常更新的，並且每年都應該嘗試開發多個學校資源。
那該如何開發學校資源？我在這方面也沒有特別好的方法，只能是多聯系幾所學校，多提需求，有時候登門拜訪也是不錯的選擇。每所學校的就業辦其實對企業的HR都是持歡迎態度的，畢竟他們解決了學生的就業問題，而就業問題會影響學校的招生情況，招生情況則會影響學校的聲譽和效益，鏈條就是這么形成的。時間方面，我個人覺得，從每年的9月份開始，就應該有意識地和學校相關領導或老師保持聯系了，不少學校在學生最後一學年的課程設計，上課時間基本都會控制在當年的11月份之前，有些乾脆在三年級的時候已經把四年級的課程都安排上完了，四年級的學生專職負責找見習單位，大家都有經驗，第一撥找到工作的，一般都是年級里比較拔尖的人（也許是能力方面，也許是知識方面，總有一項，是別人所不能及的），招募到這些人，來年的骨幹就有著落了。但這並非是說，不是第一撥找到見習單位的人就不是好苗子，可以這么說，從頭年的9月份開始，到第二年的5月份之前，只要肯用心，都是可以找到值得培養的人才的。現在的學生思維越來越發散，不是每個人都有就業的緊迫感，我就在5月份的時候就遇到一個女生，各項資質都非常好，是學校里top10的優秀畢業生，問她到現在才開始找工作的原因是什麼，是不是因為考研？她回答不是，她說花了三個月的時間去做了一件事，這件事是我想了很多年但是至今也沒做成的事：她去了新疆，從南疆走到北疆。她說，這是她計劃了很久的畢業旅行，如果不做的話，工作以後就再也沒有機會了。我十分歡喜的把她收下了，她現在是公司的部門骨幹，主管培養對象。
就招聘而言，我很樂意為招聘主管提供這樣一個建議：列一個專門的招聘渠道備忘錄，將各大院校就業辦和老師的聯系方式，郵箱逐一記錄下來，並把它作為部門內部的重要資源共享給招聘專員，這有助於開拓人力資源。
網路招聘。很多公司都開辟有網路招聘，除了和那些全國性的網站（兩個非常有名也時常打擂台的全國性網站，大家都知道，我就不說了），也可以考慮和地區官方人才網站合作，實際上，在選擇合作的人才網站的時候，HRM心裡要有數，要分析這家網站的定位和通常情況下登記網站的都是些什麼人，也就是說網站的受眾是什麼，如果你想要的是專業性較強的雇員，就不合適與雲集了大量勞動密集型企業以及技工類人才的網站合作，為了讓你入會他們會說很多聽起來很美妙的話，比如說費用便宜服務周到流量大而且和主要行業協會都有合作關系等等，這些都不能成為你決定是否與之合作的理由，要使花出去的每一分錢都收到應有的價值，你必須要小心的投資，謹慎的分析，當然，如果人力部門的預算資金充足，遍地撒網也是一個不錯的方法就是了。
……
人力資源經理是怎麼思考和解決問題
11
5、定期化與制度化的原則。
績效考評是一個連續性的管理過程，因而必須定期化、長期化。發現員工的潛能，發現組織中存在的問題，從而實現對組織的有效管理。
（二）員工績效考評體系建立的程序 1、制定績效考核標准。
做好績效考評工作，首先要制定合理的績效考評標准，這種標准應得到考評者和被考評者的共同認可，標準的內容必須准確化、具體化、和定量化。 2、評定績效。
將員工的實際工作業績與工作期望進行對比和衡量，然後依照對比的結果來評定員工的工作績效。績效考核指標可以分為許多不同的類別。如業績考核指標和行為考核指標。 3、績效考評反饋。
對於績效考評的結果，做為公司應及時予以反饋，一是績效考評意見認可，是考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認可，並簽名蓋章；二是績效考評面談。通過考評者與被考評者間的談話，將考評意見反饋給被考評者，徵求被考評者的看法，對不明確或不理解的地方做出解釋，共同探討最佳的改進方案。
4、考評結果的運用。
績效考評的一個重要任務，是分析績效形成的原因，把握其內
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在規律，尋找提高績效的方法，從而使工作得以改進。 （三）員工績效考評體系建立的方法與內容 1、目標管理法。
目標管理法是目前較為流行的一種績效管理方法。管理學大師彼得·德魯克在《管理實踐》中首先提出了目標管理。衡量一個員工是否合格，關鍵要看他對於企業目標的貢獻如何，目標管理是根據被考評人完成工作目標的情況進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人與被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標准達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標准來進行。例如，對於各葯店管理，公司制定明確的銷售目標、利潤目標、費用指標等。 2、排列法。
排列法是根據某一維度進行考評，例如，在葯店管理中，每月都要進行銷售完成率的排名；利潤完成率的排名；銷售增長率的排名；培訓考試成績的排名。 3、等級評估法。
是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析，將被考評崗位的內容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊需要達到的工作標准。同時將標准分為幾個等級選項，如在中層人員的考評是常常用劃分為「優秀、稱職、基本稱職、不稱職」四種等級，對於葯店要根據銷售額劃分「1、2、3、4、5」等葯店等級。
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4、多維考評法（360度考評法）。
多維考評法是近幾年在國內外較受青睞的績效考評方法。據美國一份調查表明，目前美國有超過10%的企業使用多維考評法，更多的企業使用了多維考評的某些方面。從全球范圍來看，《財富》雜志評出的前1000家企業中，90%以上企業應用了多維考評系統，多維考評的內容分為：
①上級考評。上級是被考評者的直接上級，通常也是績效考評中最主要的考評者。這是最常用的方法，也是傳統的考評制度的核心。例如，我們對於企業基層人員的考評採取分層考評的方式，每月要進行的是中心區經理對葯店店長、葯店店長對營業員的考評。 上級考評的優點：考評與加薪、獎懲相結合；有機會與下屬更好地溝通；了解下屬想法，發現下屬潛力。
上級考評的缺點：上司掌握獎懲權，考評下屬時有威脅感，心裡負擔重；上司的考評常變為單向溝通。
②同級考評。同級是與被考評者朝夕相處的人，觀察最深入，了解最透徹，最熟悉被考評者的技能、方法、和成果。例如，我們每季度都要求各部門對日常工作及工作計劃完成情況互相打分考評。
同級考評的優點：反映問題真實、全面；公平競爭可以提高整體績效。
同級考評的缺點：易出現「輪流坐莊」；個人感情好或不好導致脫離實際；利益競爭。
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③下級考評。下級考評對企業民主作風的培養、企業員工凝聚力的提高起著重要作用。例如，我們每委度都進行營業員對店長、店長對各職能部門的不記名打分考評。
下級考評的優點：幫助上級發揮管理才能；權力制衡。 下級考評的缺點：上、下級工作顧慮；反映問題片面； ④自我考評。自我考評是本人對自己工作表現進行反省和評價。管理人員一般每半年進行一次員工的自我考評。
自我考評的優點：壓力小；有參與感；有利於自我開發；有建設性。
自我考評的缺點：估計自己過高或過低；受系統化影響。 ⑤客戶或專家考評。管理層向客戶或專家調查、聽取意見。由於不受內部利益機制左右，因此具有真實性和公正性。 （四）員工績效考評的反饋
考評結果的反饋是績效考評中的最後一個環節。如果不將考評結果反饋給被考評者，考評將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓作用，考評結果的表示方法：
（1）文字表達法。文字表達是用文字描述的形式反映考評結果的方法。
（2）圖線表示法。通過建立直角坐標系，利用已知數據，描繪出圖線來表示考評結果的方式。
（3）數字表示法。直接利用考評結果的分值對被考評者的績效進行描述。
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四、結束語
績效考評作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，許多企業在建立績效考評體系方面可謂是不遺餘力，還有很多企業聘請專業咨詢機構建立和優化員工績效考評系統，然而，客觀地說，並不是每家企業都可以實現預期效果，只有把組織的目標視為績效考評的基本出發點，把員工的職責履行情況做為績效考評的主要依據，管理者直接參與考評，並通過多維量化的方式進行考評，而且要不斷加以完善，企業的績效考評體系才有可能達到預期效
7. 人力資源部經理如何看待該問題並講建議
如果我是人力資源經理，我的理解分析以及建議是：
1、在公司成立之初資金並不寬裕的情況下，幾位合夥人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。
在創業初期企業的經營者、管理者和員工同心同德，團結一致，以公司大局為重，經營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規章制度，激勵員工做好各項工作，一視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務加班。
2、在過去的幾年中，公司處於高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業屬於朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。
在企業高速發展的同時，企業在不斷的重視自身管理的完善和改革，員工待遇也隨之不斷改善，員工待遇的改善是對員工工作最直接最有效的肯定，也是是激勵員工最有效的辦法，現在這個階段，企業的經營者已經不能像創業階段那樣，隨時隨地關心員工激勵員工，而時他們正忙於公司發展戰略的制定和企業發展的決策，所以此時用薪資待遇來激勵員工是最符合實際需要的！
3、自公司進入穩定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安於現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處於同一層次的員工評估還不單純以業績為標准。
第一從時間看該公司的發展期，以後是公司的穩定期，尤其在是社會市場發生變化，且企業經濟效益增幅的減小時，其他同行公司也在發展，且薪資待遇遠高於本公司，從員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處於同一層次的員工評估還不單純以業績為標准，可以知道同行的員工薪資待遇已經超過了本公司的待遇，此時公司的薪資待遇已經不具備激勵性和競爭性，所以公司內部出現了安於現狀、不思進取的氛圍。
建議：
1、收集同行企業薪資待遇信息，結合企業實際情況，改革薪資體系。
2、薪資體系必須始終堅持「公平、激勵、有競爭性」的原則。
3、開展績效管理，把薪資的中一部分工資以績效獎金的方式對員工工作進行績效考核，以此來激勵員工的工作積極性。
8. 如何做好一個人力資源經理
人力資源經理應具備的能力
1、應培養公正、忠誠的意志力。
2、學習專業的人力資源方面的知識，提高自身含金量。
3、學習人際關系處理技巧，處理好與上司、同事以及下級的人際關系。
4、豐富專業之外的知識，如心理學等方面。
5、應具備良好的情緒調節和控制能力。
6、培養優秀的溝通才能。
9. 如果你是企業人力資源經理，你將如何對自己崗位進行工作分析
根據企業的人力資源年度目標，將工作內容細分化，將工作計劃落實到季度月度；然後根據企業現階段的實際情況，靈活運用六大模塊來進行相關的實際工作；
10. 如何做好人力資源工作
技巧之一：選一個好老闆
越來越重視人力資源工作，但也有一部分老闆思想落後，文化素質低，固執，不願意接受新鮮事物，如果遇到這樣的老闆，建議你不要在浪費時間，趕快另謀高就，不然只有兩種結果，一是到企業倒閉你才走，一種等到老闆改變過來，你的青春也不在了。
技巧之二：做事之前先做人
在很多企業里，人力資源部門相對獨立於其他部門，但實際上人力資源部門所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產、銷售、服務以及整個公司，因此開展人力資源工作，必須得到各部門的支持，HR經理首先是個關系學家，把你個人當作一個品牌來經營，以身作則，樹立HR的良好形象，加強溝通，以取得各部門的支持。
由於人力資源經理在企業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好各方面的工作關系：處理好與上司、部下、同事、內外關系，以及全局與局部、管理與服務、決策與執行、競爭與公平、效果與效益的關系。這就要求HR做事之前要先做人。
人力資源經理的職位職責，可以用「兩個一種」來概括，即：創造一種環境，使員工能夠自覺高效地完成工作任務;塑造一支隊伍，為企業經營提供最優的人力資源保障。所謂創造一種環境，就是要通過規章制度、激勵機制、團隊氣氛、員工關系、企業文化等手段，創造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標的氛圍。塑造一支隊伍，是要根據企業經營戰略的要求，塑一支能夠完成企業經營戰略的職業化的員工隊伍，它是具有特別戰鬥力的高效精兵隊伍。
技巧之三：培訓老闆
不管老闆是如何，一定還需要不斷進步，要培訓老闆。有幾種方式：
1、與老闆多溝通，經常宣傳人力資源理念，推銷各種方案。老闆要接受各種方案也有一個過程，在跟老闆溝通先為以後各個方案的實施做准備。
2、提供各種老闆參加內、外部培訓的機會，讓老闆學習。
3、引進一些咨詢顧問或培訓師，與老闆溝通。
4、開展各項活動，讓老闆參加。逐漸改變老闆的意識，支持人力資源工作。
技巧之四：走群眾路線
任何方案、制度的制定必須廣泛徵求意見，我想如果你主動謙虛一點，大家都願意參與，別人也會感到被尊重，不存在逆反心理，同時也為你的制度作一次宣傳，自然制度執行起來就順暢多，中國人有一個特點，在制定製度時大家都沒意見，但在實施制度時個個意見紛紛，所以必須溝通到位。
技巧之五：要入行
人力資源經理必須要熟悉行業基本情況、公司的整體運作，熟悉各項業務流程，了解隱型組織情況，了解各系統負責人的個性，了解企業的發展階段和發展戰略，總之，對公司的情況應做到如數家珍，只有這樣你才知道HR工作應如何開展。
技巧之六：要內方外圓
思方行圓，規章制度要不折不扣的執行，但不等於沒有靈活性，在制定規章制度時就應該考慮靈活性，古人說得好：「水至清則無魚」，管理的最高境界不是完美，而是有殘缺的，如何做到既不違反制度又把事情圓滿做好，這需要技巧，也是一門藝術。
技巧之七：定好方向
不管理企業發展到什麼階段，必須制定公司人力資源戰略規劃，理清工作思路，正所謂「思路決定出路」，如果思路不清晰，不可能做好HR工作，同時還必須做好年度、月度人力資源工作計劃，實行「PDCA」循環，不斷調整計劃，扎實做好每項工作。
技巧之八：打好基礎
現在人力資源管理薦在一個通病，就是基礎不扎實，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓調查分析沒做好，還不知道公司究竟需要什麼培訓，就馬上進行大量的培訓，就好像病人胃病醫生開的卻是頭痛葯給病人，既沒有把病人醫好，反把病人醫壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項人力資源基礎工作做好，把工作分析做好。
技巧之九：有的放矢
管理本身就是復雜的系統工程，任何管理工作都要根據企業的發展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時間、合適的地點、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠、揠苗助長。很多HR經理每到一個新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復制，不管需要與否，註定要失敗。
技巧之十：要務實
HR沸沸揚揚幾年後，不管是務實的經營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始!近段時間，珠三角一家知名人才機構也在開展一場「人力資源回歸起點」的大討論，結果也是眾多的資深HR及經營者異口同聲地認為，要做好HR工作，還得有一顆腳踏實地的心，只有從實際出發，人力資源管理才能實現其應有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳的名言：實踐是檢驗真理的唯一標准!
把一些業績做出來，老闆自然支持你。
技巧之十一：做該做的事
要搞清楚人力資源部門的定位問題，一定要弄清楚哪些事情應該做，哪些不應該做，特別要與行政事務劃清業務，不能陷入行政事務，搞不好HR經理只能變成辦事員，不能眉頭鬍子一起抓，注意事情的輕重緩急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應該做的事情。
許多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。在短暫的人生面前，做正確的事情是「延長」生命的最好辦法。
正確的時間，出現在正確的地方，面對正確的對象，做正確的事情，是一切成功的根本。
記住該記住的，忘記該忘記的。做應該做的，不做不應該做的。
技巧之十二：要界定許可權
這個很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應該請示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來，要得到充分的授權，不然大事小事都請示，你工作沒法開展，而且效率很低，例如在招聘的問題上、在新進人員的薪水問題上都要有明確的許可權。
技巧之十三：要樹立威信
剛才談到有一定許可權以後，要把握好運用好你的權力，有時候要懂得殺雞教狗，軟硬兼施，通過你的權力影響力和非權力影響力(個人魅力)樹立權威，加強個人的修為，成為隱型組織的領導。
HR經理在企業的威信如何，絕對是影響了整體企業人力資源工作的開展，這一點我覺得很重要。你的威信來自幾方面，一方面是老闆賦予你的職權，一方面來自你的為人處事，以身作則，一方面來自你的學識。而更重要的是綜合表現來自於個人影響力。
HR經理人必須加強內功的修煉，包括為人處事、理論知識、實踐經驗等方面，古人雲：「修身，齊家，治國，平天下」。當你修煉到一定程度時很多道理自然會明白。
通過個人權威的樹立、爭取老闆的支持和重視、成功開展各項HR工作，提升部門的重要性，增強部門榮譽感，參與企業戰略的制訂，逐步扮演好人力資源四個新角色。
技巧之十四：借用外腦
俗話說：「外來和尚好念經」，一點都沒錯，一方面他的道行確實高，可以指點迷精，另一方面，即使不高，因為他是外來的大家相信他高，同樣的方案你做出來和他做出來被認同的程度絕對不同，聘請一個管理顧問或培訓老師沒壞處。
不過說實在的外來和尚所帶來的理念可以借鑒，但適用性、可操作性不如我們，往往和尚一走經書就藏起來，再也沒人去念
技巧之十五：系統性
人力資源管理體系是一個大的系統，做各項工作時要考慮系統性，要進行系統思考，海爾的優勢在於它的管理制度的體系化、系統化，張瑞敏說：「考慮問題也要系統化，不能就事論事，要把同類的事情系統考慮」。但我們常常發現，企業的許多方面，如戰略管理、績效管理、薪酬體系設計、都是相對獨立的，不能成為一個互動的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個模塊要做成一個系統，才能有效果，例如搞企業文化建設，你只搞一次活動，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個層面系統考慮，共同推進，經過一年半載，就可以見到一定的效果。