Ⅰ 企業人力資源管理部門進行績效考核的方法有哪些
工作目標考核，工作素質考核，工作態度考核。前兩項可以實行量化考核，最後一項可以採取打分考核。
Ⅱ HR如何順利的開展績效管理
一、各部門支持力度不大或有抵觸行為
1、在績效工作推行的開始，需要企業老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。HR在這個過程中盡力去推進自己的工作。
2、績效管理的目的與初衷是持續提升個人、部門和組織的績效，終實現員工個人與組織的雙贏。所以，HR在制定績效管理制度前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。並且根據公司各崗位職責和價值制定對應的績效考核方案。對於不同崗位的績效考核指標可參考《案例-北森如何做績效考核》
二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務
這種情況的產生，主要基於HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的步，是要強化全員績效管理理念，區分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業務部門了解績效管理工作會給他們帶來什麼樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系
績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、HR負責人、業務部門直線主管、員工本人。
企業老總或公司總經理：
推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果，主要負責以下工作：實施動員大會發表講話，製造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
HR：組織者和咨詢專家或教練：
他的工作影響著績效管理過程，其工作細則有：在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
業務部門直線主管：
執行者與反饋者。他們是績效管理過程中參與直接、參與量大的相關人員，其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
員工本人：
是績效管理工作真正的主人。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通，不斷努力，並超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效周期表現，並制定績效改進計劃。
當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面側重。
1、在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調一點，在企業實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免後面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。
2、在專業績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。
四、績效管理過程中，負激勵大於正激勵
負激勵大於正激勵，直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大於負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對於促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢?
某公司實例：
（1）、績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍內;績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。
（2）、激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大於扣減額度0.7%，激勵度/約束度等於257%;②實行該項績效工資體系後，績效工資中位值11481元大於其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大於約束作用，對員工工作可產生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內。
不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有數據來衡量。同時，數據也是直觀反應績效事實的依據。北森針對企業績效結果評估常用的數據分析維度也做了匯總，詳見《OKR如何設置績效評估指標》。
五、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程
結果是過去已發生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的「度」，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，應成為員工發展的指導標桿。充分運用績效面談這一環節，從這一環節中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業發展的作用。
Ⅲ 人力資源部門的績效考核如何做
從德能勤績四個維度，對部門開展人力資源六大模塊工作進行考核，具體的項目就需要一句企業的特點去編制了。
Ⅳ 人力資源部門的績效考核如何做
目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究並不多，並且主要集中於理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。 一、國內外相關研究現狀 Tom E. Lawson，Regina L. Hepp(2001)提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。Nancy M. Sorensen(1995)主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，僱用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 (包括休假，醫療補助)等。Edward E. Lawler III. (2004)指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman(1986-1998)認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況;二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況;三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。 國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，並據此提出了一個以外部環境為基礎平台，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。 二、因素提取和框架建立 人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。 1、人力資源部門員工的素質 (1) 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。 (2) 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。 (3)職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標准和道德判斷，它告訴人們什麼是正確的、什麼是不正確的;可以從忠誠、保密、尊重和提供准確信息等幾方面來考核。 (4)職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形於色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。 2、內部員工滿意度 客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由於外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。
Ⅳ HR應該如何制定績效管理方案並實施績效考核呢
制定一個企業的績效管理方案很重要，這是直接關乎到員工的工作效率真的太高了，員工怎麼努力都達不到，那人工就沒有積極性了，企業的發展自然也就無從談起了。制定的太低的話員工都不需要努力就能達到，那企業怎麼能發展呢？要掌握一個非常合適的度。
這企業頂級的那些員工要去宣傳要去照顧，因為一個頂級的員工，他的工作能力可能能處理好幾個普通員工的事情，那人家當然應該拿到更高的薪水啊，要把大家的薪水拉開差距，對於那些普通的沒有什麼上進心的員工，他只能做完基本的工作，那就給他基本的工資啊。那些人家自己就很努力的能力也很強的，就應該給比普通員工高一倍甚至說更多的薪水，因為人家有這個能力。
Ⅵ 如何實現人力資源管理中有效的績效考核管理
（一）人力資源管理與企業戰略目標的統一人力資源管理作用於企業績效最為關鍵的兩個環節是：一是人力資源管理在制定和實現企業戰略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業績效的相互作用關系。過去，人們並沒有將人力資源管理作為影響企業戰略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰略目標的手段。這是基於這樣一個假定，即人比戰略的適應性強。因而，讓人適合戰略，而不是使戰略適合於人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業提高績效的貢獻。任何一個戰略都要由人去實施，因此，任何一個戰略在制定過程中，必須充分考慮到企業現有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業發展的目標方向和水平。人力資源戰略管理的提出與實施，反映了人力資源戰略與企業經營戰略之間的相互依存的關系。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。現在人力資源管理工作被看做是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門。人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。（二）人力資源管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統一實施在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理並擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，並且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。為此，部門經理必須能夠准確地預測實現企業戰略目標，本部門在未來的階段中有待完成的工作、工作量及技術要求，根據預測結果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現的意外情況，事先做好突發性事件的預防工作。再比如在招聘過程中，人員需求信息是有各部門經理發出的，並且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。人員錄用最後決定者也是各部門經理，因為錄用的人員是否符號工作的要求將直接影響部門目標的實現。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經理完成招聘、挑選工作，包括培養部門經理的相關技能。再比如績效評估、薪酬制度設計與實施也必須讓各部門經理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標准、設計評估系統，評分標準的准確性與公平性對評估系統和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現較嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害企業目標的實現。另外要通過部門經理及時且以恰當的方式將績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。各部門經理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據績效評估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，並且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。（三）提高人力資源存量的利用率，從而提高勞動生產率。提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：（1）數量調節。人力資源的經濟投入是提高勞動生產率的第一個基本途徑。因此人力資源管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制定，根據市場需求、企業戰略、生產狀況，分析現有人力的餘缺，進行及時調整，確保企業在恰當的時間、恰當的地方有合適的員工。（2）合理配置。企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產出而導致整個企業生產率的下降。因此人力資源管理的就是根據企業目標和任務，按照量才錄用、用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。（3）教育和培訓。當前特別要做好結合企業的戰略目標對培訓進行全面的計劃、要建立培訓激勵機制、要加強一線員工的培訓、要對培訓項目進行評估等方面的工作。（4）人員激勵。人力資源管理部門要根據企業的發展改革勞動、人事、分配製度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性，並協助員工發現專業性及實現個人專長的時機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。總之，一個企業只要將各種手段有效配合起來，就可以大大提高勞動生產率，促進企業績效的提高，為企業創造更多的財富
Ⅶ 人力資源部如何做好績效考核的輔導工作
我覺得最重要的就是明確企業高層、人力資源部門以及各直線領導者的職責。緊接著就是，加強培訓工作。
加強對員工的績效管理培訓，消除員工抵觸的情緒：人力資源部推行績效管理，首先要讓員工明白，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，同時應該使員工清楚績效管理循環各環節中應該做的工作以及注意事項，鼓勵員工在績效考核面談時說出真實想法，使員工掌握制定員工發展計劃技巧等等，這樣會消除員工的抵觸情緒，有利於績效管理的順利實施。
「績效考核結果為優秀、良好的員工也沒感覺受到激勵，反而感覺有點對不起績效考核結果為基本合格的同事們」說明迫切需要加強對員工的培訓，促使公司形成奮發上進的氛圍，使績效好的員工受到真正的激勵，績效差的員工受到鞭策。
再者，使各級管理者掌握績效管理的工具（如eHR系統）和技巧，保證績效管理的有效性：對各級管理者包括企業高層進行績效管理工具以及績效管理技巧的培訓，使各級管理者熟練掌握績效計劃制定、績效實施輔導、績效考核評價以及績效結果應用等各個環節的工作要點、掌握必要的績效管理工具和績效管理技巧，逐步提高公司的績效管理水平。
Ⅷ 人力資源如何做好績效考核
績效管理是一個古老的話題——從亞當·斯密發現勞動分工可以提高生產效率開始，人們就一直在探索如何提高組織、個人的工作效率和效果。
任何一個企業，無論其是否有成文的績效管理制度，都或多或少的存在績效管理的職能。然而，績效管理職能的實際效果卻各不相同。如何構建績效管理體系?如何建立績效管理職能與其他人力資源職能的協同機制?如何才能使績效管理職能發揮預期的效果?這些問題需要通過不斷積累的理論和實踐知識才能更好的回答。希望本文可以為大家提供一些有用的信息。
一、績效管理的發展歷程
績效管理是從績效評價逐漸發展而來的。
績效評價作為一種管理實踐已存在很久。在西方，根據績效支付報酬的思想可追溯到16和17世紀的新教改革。當時，人們根據工作產生的經濟成果來評估勞動者的努力程度。1640年人們開始關注在績效的判斷依據和評定過程中的偏見，當時，一篇社論指責對議員的評定過程依賴於個人品質而非工作績效。
19世紀早期，最早應用績效評價的是Robert Owens。他在自己的棉紡廠使用四種顏色(白、黃、藍、黑)的木塊標志不同程度的勞動成績，因此被譽為人事管理之父。在美國，正式評價制度開始於1813年的美國陸軍中。
20世紀初期，按勞取酬的思想轉變為正式的組織政策和系統的評價制度;到20世紀50年代，績效評價開始盛行起來。
20世紀80年代後，管理實踐界開始將各種評價方法結合起來，績效評價逐漸發展為績效管理。這一趨勢與當時流行的組織扁平化、加強員工參與、充分授權賦能等管理主張有密切關系。
20世紀90年代，績效管理思想充分發展起來，並被設計為改善組織績效、激勵員工的管理制度。具體包括薪酬與績效結合、改善組織文化、吸引優秀人才、改進培訓與開發、協助全面質量管理等。
績效管理發展到今天，績效管理的系統性、團隊績效、知識工作者的績效、組織整體績效與個人績效的有機結合成為新的趨勢和重點。
二、高效的績效管理體系應具備的特點
系統性
績效管理體系不僅僅指由績效考核指標構成的績效考核體系，還包括績效目標的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程式控制制、績效反饋和績效結果應用等環節。只有將績效管理體系作為一個完整的系統來看待，才能使整個績效管理架構發揮「1+1>2」的效果。
整體性
績效管理的對象是企業整體，因此，績效管理體系的設計要關注組織績效目標、部門績效目標與員工個體績效目標的銜接，通過績效目標的層層分解確保整體績效目標的實現。