① 目前我從事一線員工的培訓工作，感覺員工培訓的積極性不高，不知道如何調動大家的積極性
這個也是一種普遍現象，首先員工思想上可能認為自己就是「幹活的」，沒必要培訓，或是培訓也是做樣子，我們需要提供與員工工作有關的培訓，培訓教材要生動，不能太死板，多一些員工互動，其實一線員工是最有創新精神的潛能，他們在一線，如果能調動他們的積極性，不論是培訓還是工作，相信一定都可以得意外的收獲噢。
還有下策就是培訓與考核掛鉤，考核與工資掛鉤，涉及員工的切身利益，他們一定會重視的，呵呵，一點建議，僅供參考。
② 國企改革，所在部門剝離總公司，作為一線職工能有哪些好的選擇
作為一線員工，可以選擇提升自身的職業文憑和管理能力的磨練，爭取在後期成為一個管理人物。或者鑽研該崗位的高精尖技術。成為一個優秀的技術人員。
目前國企改革的浪潮已經在全國范圍內都掀起了不同程度的變革。當自身的所在部門被剝離後，一方面自己的部門擁有了獨立的行使行政權以及決策權。一方面作為一線員工也應該對於自身的未來規劃進行詳細的思考決策。
一：一線員工可以尋找機會成為部門的管理人物。
目前有許多臃腫的國家企業會將許多不同的部門劃分出來，賦予他們獨立的行政權與決策權。在這種情況下，一線的工作員工可以在後期尋找機會，進行管理能力的磨煉和爭取。想辦法成為該部門的一個管理人物。這樣不僅可以帶來自身工作薪資的提高。也可以減少許多自身工作的繁瑣以及勞累。
③ 怎麼搞好人力資源調動
對於人力資源的定義，合易人力資源咨詢專家團比較認可的是以下觀點： 人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。 這個解釋包括幾個要點： （1）人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。 （2）這一能力要能夠對財富的創造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。 （3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的「組織」可以大到一個國家或地區，也可以小到一個企業或作坊。 HR六大模塊 人力資源管理六大模塊：人力資源規劃——招聘與配置——培訓與開發——績效管理——薪酬福利管理——勞動關系管理
概述
目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。
HR
主要就目前主流的E-HR系統來闡述其主要內容、所管理的方面，含有以下幾個方面的內容：
組織管理
主要實現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規劃、並對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編製表、組織結構圖等。
人事信息管理
主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統計分析手段。
招聘管理
實現從計劃招聘崗位、發布招聘信息、採集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。
勞動合同
提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要設定試用期、合同到期的自動提示。
培訓管理
根據崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業生涯發展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。
考勤管理
主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業完善作業制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出勤情況的統計等。提供與各類考勤機系統的介面，並為薪資管理系統提供相關數據。
績效管理
通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，系統提供多種考核方法、標准，允許自由設置考核項目，對員工的特徵、行為、工作結果等進行定性和定量的考評；
福利管理
福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基金提取的條件，進行基金的日常管理，並提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。
工資管理
工資管理系統適用於各類企業、行政、事業及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數據，主要提供工資核算、工資發放、經費計提、統計分析等功能。支持工資的多次或分次發放；支持代扣稅或代繳稅；工資發放支持銀行代發，提供代發數據的輸出功能，同時也支持現金發放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設置。
美日HR管理模式的變化
一、美國人力資源管理模式上的變化 一般來說，美國人力資源管理模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對於提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作用。 然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度。 為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。他們認真研究了日本製造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。 如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。20世紀80年代以後，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。 由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，並將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位。 二、日本人力資源管理模式上的變化 由於日本企業長期穩定的就業政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利於提高工人的素質、技術水平以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如製造業，則具有相對較強的優勢。 然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮於事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出。同時，對於業務技術性較強的金融保險服務行業來說，「通才」培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決於資源、資本、硬體技術的數量、規模和增量，而是直接依賴於知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決於科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。 企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身僱傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的情況來看，許多日本企業也已經取消了終生僱傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的「按部就班、內部提拔」的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的「三大支柱」慢慢地倒下了兩根。 compensation 薪資 boon 福利 C&B 是HR 部門當中的一個組成模塊 完整的HR部門包括： 員工關系（ER） 薪資福利（C&B） 培訓(Training) 招聘(recruitting) 行政與溝通(Admin & Communication) 安全（包括公司保安系統，醫療，公司生產安全， 統稱Safety） C&B Manager 就是薪資福利部門經理
讓HR增值的四大機制
對企業來說，人力資源的素質和能力直接影響到工作的成績和效果，人操縱機器、人設計新產品、人提供新服務，更是由人來制定戰略，決定組織的目標。 企業人組織就是一個眾人組成的活人造實體的協調統一，也就是靜態結構及動態運作的協調團隊，其實質是具有共同趨向與特性的人際紐帶。如何在HR系統整合和過程管理中最大程度上達至人的持續增值與企業增效呢？ 企業在資源允許的前提下應當不遺餘力地從四個方面著手： 1、提供工作的機制。 就是說企業的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發揮空間，而不是命令式的干什麼，讓他們感到工作有樂趣和挑戰性，同時讓合理化建議成為「無間道」；同時，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎。 2、提供培訓的機制。 就是說企業有一套完整的人員培訓計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業余時間不斷學習新知識，新技巧和新方法，並通過規范的培訓使更多的員工認同企業的價值觀念，掌握必須的工作技能，在工作中學習，在學習中工作，激發員工的上進心。 3、提供回報的機制。 在提供工作和學習機會的同時，讓員工實實在在感受到付出與回報（筆者這兩年在珠三角的調研信息分析，薪酬是員工去留和取捨的第一因素），因為人總不遺餘力地希望改善生存的現狀，提高生活的質量，只要一個企業的薪資待遇領先同行業或地區的基準競爭對手時，企業留人用人才會從被動變為主動。 4、提供晉升的機制。 人往高處走，這是人本的源動力，誰不想晉升加薪呢？晉升是人自我價值實現的具體表現，只有當員工認識到在本企業工作處在一個公平競爭的機制和環境中，員工自然會努力做出力所能及的業績。 正如筆者在《贏在過程》著作中強調：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關鍵點就在於員工從不自覺到自覺的過程中找到衡量點： 做什麼，如何做，做得好！ 當前，企業正處在經濟轉型和產業升級及行業競爭日趨激烈和時候，所面臨著的是機遇更是挑戰；調動人的積極性和提升人的動力是首要問題。筆者在「鮮活」是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本（人的「活性」所在）。以上四大機制的的「落地」和有效運用；才是HR持續增值的動力和保證。
HR的個人定位
分成三個階段： 1）把瑣碎的事情做專業。從菜鳥到總監都在說打雜，也意味著在企業裡面，HR人員是避免不了「雜役」、「救火員」的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業起來，從平凡中獲取專業的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。 2）把部門的事情做專業。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰略的思考和部署，對企業內外部流程進行有效的整合。 3）把部門外的事情做專業。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發展會受到很大的限制，將會失去坐在戰略圓桌上的機會。現實中，這種現象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務報表、不能熟知企業業務等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業務交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應主動去了解業務甚至細節，擴大知識面。只有這樣才能使老闆放心，使人力資源部門的地位得到提升。 套用一句話，HR們要在企業中找到自己的定位，既是科學也是藝術。環顧今天的企業管理實踐中，人力資源管理在各個企業中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務，有的則攀升至戰略夥伴；有的致力於制度的建立及完善，有的藏身於綜合管理部門的角落；有的稱兄道弟於各生產、職能部門，有的凌駕於各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。
④ 公司領導如何激勵一線員工
企業一線員工的管理與激勵方法
一，需要尊重員工
過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多；食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。筆者曾經碰到過一家企業，他們很頭痛員工的流失率居高不下，一直不得要領，我調查後發現員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。
很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等。
日本企業在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統一，干凈整潔的工作環境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業的薪資水平在中國並不具有明顯優勢，但他們的人員流失率卻很低。
二，培養認同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：到一邊去，沒看我正忙著嗎？，幾次之後，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做並不需要家長或老師給予他什麼物資獎勵，而是想得到肯定：你做得真棒！
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有干勁。日本企業普遍實行的提案改善制度其實並不是真的想靠此帶給企業多大效益，效益高低更多還是取決於經營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻！
最後是建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標准要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內企業很多喜歡採取計件工資制，認為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩定感，對企業也沒有什麼感情，只要聽說哪裡能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資
，隨著工作年限的增長、技能的提高、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業發展來吸引和留住核心員工。日本企業的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業制和年功工資體系有關系。
所以隨著就業環境的改變，企業要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用於管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業發展。
1、生理需要：提高工資、獎金、福利待遇、居住、飲食條件。給予保底工資，並提高計件工資。
2、安全需要：通過企業的遠大前途和行業市場前景，讓員工看到自己的美好的未來。同時，多多和他們講自己的生存壓力，讓他們知道，只有公司好了，他們才能好。
3、社交需要：融洽的內部關系（上級、同事）。這一點，你可以組織一些公司活動，在公司開辟一個員工健身區，不限制員工進出公司時間等等。同事，抓好派系矛盾，可以通過分散安置的方法防止員工搞地緣政治拉幫結派。
4、尊重需要：提供定期的職業培訓及深造的機會，同時分析管理制度，做到公正公平公開，避免簡單粗暴的生產管理，並給員工提建議的機會。
5、自富貴實現需要：公司與老闆本人對員工，要經常溝通，可以設立辦公室對員工開放時間，並並經常贊揚與鼓勵員工。
一線人員的管理與激勵一線人員是企業營銷組織的根基，是企業一切營銷努力與市場的介面，他們的工作表現和成效，影響、制約著企業市場發展的進程。
在正確的軌道上快速前進，是任何營銷組織所追求的目標。「正確」靠管理保證，「快速」靠激勵實現。
任何一個管理者都希望帶出一支紀律嚴明、作風頑強、技術過硬、業績良好的隊伍，這支隊伍不僅是公司的驕傲，也是管理者的光榮。一線人員基本上是用80%的時間在劃定的市場上獨立作戰，對於一線人員的管理沒有統一的模式，可以說只要適合於本企業的就是好模式，不過其中仍有一些共同之處可供把握。
一、 明確管理一線人員的目的
什麽樣的目的決定採用什麽樣的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是為了管理而管理一線人員，這樣的目的是行不通的。一般地說，管理一線人員的主要目的有兩個：
目的1：幫助一線人員取得成功。這個目的要排在第一位，通過發現一線人員的潛力和特長加以培養，及時糾正他們的不足或錯誤，幫助他們健康、快速成長。業務活動很容易受多種多樣的因素影響，在錯綜復雜的環境中如果應對不當，很容易受挫，打擊一線人員的信心和勇氣。一線人員需要管理者提攜指導、打氣鼓勁和支持幫助。許多一線人員已經意識到能在一個公司取得進步和發展本身就是一筆巨大的財富，而獲取這份財富離不開上級領導的幫助和支持。
目的2：減少業務風險，取得更大的經濟效益。市場經濟環境下，一線人員的流動性較大，給企業帶來的經營風險是明顯的。沒有管理者能保證每個一線人員都是好樣的，保證每個一線人員都能做好任何事情。管理一線人員雖不能完全避免經營風險的發生，但要以減少這種情況的發生為己任。
這兩個目的是相輔相成的，第一個目的是第二個目的的基礎，第二個目的是第一個目的的結果。這為管理者怎麽管理一線人員提供了方向。
二、 怎麽管理好一線人員
管理一線人員需要建立一套管理體系和方法。最基本的管理方法是建立四種制度機制，即報告制度、走訪和抽查制度、晤面制度和競爭機制。管理一線人員就好比放風箏，風箏線就是放飛時管理風箏的工具，線太緊會斷，太鬆了風箏飛不高甚至會掉下來。
制度1：報告制度。包括日常工作報告和定期書面報告制度，一般地說，主要報告兩大方面：一是市場發生了什麽或將要發生什麽樣的變化；二是當前的工作或目標任務進展狀況如何。對於一線人員不能放任自流，管理者要加強溝通與督導，掌握各種情況，必要時要敲警鍾。
制度2：走訪或抽查制度。走訪或抽查有兩種方式：一是由一線人員陪同走訪；二是獨自暗訪。這兩種方法都有必要，對於做得好的一線人員，可以採用前一種方式；對於做的不好的或反映有問題的一線人員，可以採用後一種方式。管理者採用獨自暗訪時可以實事求是，將看到的和聽到的結合起來，不捕風捉影，避免一面之辭和製造新的矛盾。走訪或抽查可定期或不定期進行。
制度3：晤面制度。包括定期舉行會議、座談等面對面的溝通形式。管理者通過晤面形式容易進行感情交流，也容易深入細致地交流。要強調的是：管理是雙向的，一方面是自下而上聽取一線人員匯報，一方面是自上而下詢問、檢查、了解和督促一線人員的學習、工作和生活等。此外，還應通過客戶等外界人士了解情況。
制度4：競爭機制。獎勤罰懶、優勝劣汰，競爭是每個企業和每個一線人員的生存法則。當然，競爭與合作是分不開的。可以肯定的是，競爭給我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要。業績考核制度是競爭機制的重要內容，競爭的方式、過程和結果都要納入業績考核，採用排名次、最差名次亮黃牌、最差名次淘汰等方法體現。由於競爭機制的作用，促使每個人必須不斷進步甚至比別人進步得更快。需要強調的是管理者要重點幫助和指導的是後進一線人員而不是先進一線人員，要做一個雪中送炭的管理者而不是錦上添花的管理者。
三、管好哪些事
概括地講，要管好三個方面的事：一是必須做好的事（基礎工作）；二是要做得更好的事；三是不能做或禁止的事。業務活動涉及人、財、物、事、資訊五大方面，每一方面又有許多細節，管理者最重要的工作是使一線人員在職權范圍內用好職權做好事。
1 必須做好的事。實質就是業務基礎工作，最重要的有四個方面：一是掌握市場趨勢和走向，這要求做好市場調研和預測；二是要有足夠的有效客戶資源，這要求建立好忠誠客網路；三是要有穩定增長的市場，這是企業發展所必需的；四是要有良好的客戶溝通渠道，真正了解顧客需求。基礎工作不是一勞永逸的，而要時時刻刻進行鞏固的，業務結果不會高於業務基礎，業務基礎必須超前於業務目標。可以說，有什麽樣的業務基礎就會有什麽樣的業務結果。
2 做得更好的事。主要有三個方面：一是適當超前，為了明天的工作做好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助於完成任務目標的事情上；三是要把事情做的有效，方法得當、檢查控制。是否有效靠結果檢驗，但不應該等到結果出現時再來判斷有效性，必須在過程中超前預測和控制可能出現的結果，讓結果朝預期的方向發展。業務工作要追求事倍功半、精益求精的境界。
3 不能做或禁止的事。管理者要關注業務活動中一線人員各類異常問題的處理。業務活動中有些事情公司沒有明文禁止，有些是約定成俗的，但沒有禁止不一定意味著可以做，有了規定的也不意味著不可改變。一旦發現危害業務健康發展的事情必須及時處理，明確公司或管理者的態度，防止類似問題連鎖發生。管理者應通過工作手冊、行為規范、軍訓、培訓等方式，指導一線人員用正確的方法做正確的事情，而判斷正確的事情、正確的方法的標准，一是是否符合公司整體利益要求，二是能否最大限度減少損失或增加企業效益，三是是否符合公司長期利益要求，四是是否兼顧各方的利益。企業是一個利益群體，充滿了各種利益要求，必須按優先順序進行協調。優先就意味著某些利益群體要付出一定代價。
四、判斷管理結果
判斷結果的標准包括兩方面：一是業務數量衡量標准，二是業務質量衡量標准，兩者缺一不可。一般地說，高標准要有高投入，為了讓一線人員達到高標準的要求，必須對一線人員進行培訓和崗位鍛煉。 沒有目標就無法建立標准，標准依賴於管理者所希望達到的一個或多個目標。因此，首先要讓一線人員明確自己的發展目標和公司的經營目標。設定目標有三個層次：一是保本點目標；二是良性經營點目標，企業處於良性經營狀態；三是發展點目標，企業有較大盈利，處於快速發展狀態。需要注意的是，目標具有的挑戰性可以激勵一線人員的士氣，但任務目標如果不切實際就可能發生相反的作用，同時標准一經確定應相對穩定。標准建立後，就可以在目標──標准──結果之間進行考核判斷。
五、要管理好思想觀念和動態
管理者要掌握一線人員的思想觀念和動態，這是管理好一線人員的源頭。影響一線人員思想穩定的因素包括人際關系、工作環境、待遇、成長空間、個人技能、企業提供的保障、企業前途、工作壓力、家庭背景、成就感等等，管理者必須了解這些因素，摸清一線人員的思想動態。一線人員的思想觀念有時候是矛盾的、激進的，這表現出他們不成熟的一面，管理者要承擔糾正觀念的責任，通過灌輸積極觀念進行引導，使之有利於公司的利益要求。此外，管理者還要設法提高一線人員的是非判斷能力。製作公司倡導的觀念小冊子是一種很好的引導方法。
管理者可以通過以下三方面的尺度來衡量一線人員的思想動態：一是對公司的認同感、自豪感和個人的成就感。許多一線人員經常性地跳槽，很大程度上就是缺乏對公司的認同，沒有成就感。二是與領導、同事、下屬和其他人員的信任程度。價值觀可以不同，但沒有信任不可能留下有能力的人員。信任可以減少公司內耗，比較順暢地進行交流，缺乏信任會嚴重打擊員工積極性和工作配合度，一個缺乏信任氣氛的公司不會產生認同。三是對公司制度、文化的接受和遵守的自覺程度。
管理者只要平時進行細致觀察，或通過與一線人員談心就可以掌握一線人員的思想動態。談心可以掌握一般的想法或動態，觀察可以印證所聽到的東西是否真實。
六、培養自覺接受管理的人
要讓一線人員自覺接受管理，主要的方法是做好一線人員個人職業生涯規劃，使其看到個人的長期利益，在一個企業 謀求長期發展。一線人員的短期職業計畫勢必強化其對個人短期利益的追求，這與企業利益在大部分時間是矛盾的。
從長遠目標看，企業與一線人員共同做好職業規劃是一件很有意義的事情，利用企業和個人的發展目標和時間表，一個人要達到怎樣的目標、需要補充哪些知識、增加哪些經驗或經歷，可與企業的發展融會在一起。當然，這是很有挑戰性的工作。
⑤ 如何有效調動一線員工積極性之我見
摘要 你好，很高興為你解答問題。
⑥ 如何才能夠讓骨幹員工有好的發展空間
企業骨幹員工是指那些或擁有專門技能、或掌握核心業務、或控制關鍵資源，對公司戰略發展目標的實現和經營管理的推進起著巨大作用，並且在企業文化的形成和弘揚中發揮主導地位的員工。和一般員工相比,企業骨幹員工擁有以下幾個特徵：一是具有較高的學習能力和創新能力，追求成就感；二是能夠創造，發展企業的核心競爭力；三是能夠提高企業的經營管理水平和企業的經濟效益；四是務實、忠誠、積極、自主意識強並擁有相對獨立的價值觀和犧牲精神。在企業充滿變化和挑戰的環境下，以保證企業的生存和發展呢？
一、搭建學習平台，提升骨幹員工綜合素質
骨幹員工是企業發展的中堅力量，企業要發展，首當其沖就是要全面提升骨幹員工隊伍素質，骨幹員工素質的提高不是一朝一夕的事。它是一項有計劃、有規范的系統工程，我們的管理層應始終把骨幹員工的教育培訓、學習提高作為第一要務，常抓不懈。要針對行業改革發展的特點結合實際，多渠道、多形勢、多手段地開展骨幹員工教育培訓，全面提升骨幹員工綜合素質，以增強骨幹員工競爭能力和持續發展能力。
1、努力提高骨幹員工文化素養。企業一方面要積極鼓勵骨幹員工發揚堅持不懈的學習精神，向他們灌輸學習的緊迫性和重要性，鼓勵骨幹員工在職深造，積極參加各類再教育課程或通過自學獲取更高學歷。積極提供繼續學習深造的平台和條件，鼓勵骨幹員工通過自身努力優化教育結構；另一方面企業要捨得付出，積極為骨幹員工創造文化學習條件，提供有力的精神和物質支持，使骨幹員工帶頭學習，營造全員學習的濃厚氛圍。
2、豐富業務技能知識內容。文化水平可以通過骨幹員工自學來提高，但業務技能的提升更多的則需要企業來提供平台。開展技能培訓要以提高骨幹員工綜合素質為核心，堅持「干什麼、學什麼，缺什麼、補什麼」的原則，抓好骨幹員工各層次培訓，及時調整、更新、豐富培訓內容，為骨幹員工業務知識和技能提升搭建良好的學習平台，以真正達到提高骨幹員工業務技能水平的目的。
3、創新培訓模式。管理部門在制定學習培訓計劃時，也要緊跟時代發展和骨幹員工對知識不斷增長的多種需求，拓展教育培訓的廣度和深度，創新培訓形式和載體，著重培養能適應企業建設及發展的「復合型」和「多技能型」的人才，力求使骨幹員工掌握多方面的專業知識和業務技能，讓他們能勝任更多崗位的工作，為崗位應急替代和培養復合型人才奠定扎實的人力資源基礎。
二、搭建榜樣平台，營造典型示範效應
作為企業的管理者，要注重培養和樹立員工中的先進典型，充分發揮榜樣、先進的示範引領作用，激發全員的學習熱情。並積極創造條件，發動員工挖掘身邊的感人事跡和動人場景，發掘身邊的模範人物，利用鏡頭和新聞媒介等多種形式反映，真正讓典型「響」起來、「亮」起來。鼓勵包括骨幹員工在內的所有職工崇尚先進，學習先進，爭當先進，以先進典型為榜樣，學習他們積極學習、愛崗敬業的優秀事跡，激發全員爭先創優的進取心。對挖掘出的行業典型要及時在行業內予以表彰及嘉獎，營造良好的典型示範效應，促進全員共同進步成長。
三、搭建展示平台，彰顯骨幹員工風采
要讓骨幹員工身心更好的發展，不是光靠開展學習培訓就能奏效的，也不是靠政治說教就能實現的，而是要在企業內部開展各項文化活動，以豐富骨幹員工的業餘生活，陶冶骨幹員工的身心，更多元化的展現新時代骨幹員工的精神風貌。如開展音樂、文學、書法、繪畫、攝影、象棋、乒乓球和羽毛球等健康向上、有益於個人文化修養，有益於陶冶情操的各類文化和體育活動。依託這些豐富健康的精神文化生活，除了能陶冶骨幹員工思想情操，消除骨幹員工工作疲勞，煥發骨幹員工創業精神外，更重要的是把骨幹員工心理素質，德、智、體諸方面的個性發展，群體意識，榮譽感，主人翁精神都熔於文化娛樂之中，既滿足了骨幹員工個性發展的需要，造就一個各盡其能，各施其才的良好發展氛圍，也使骨幹員工高層次的自我實現價值得到了滿足，從而讓骨幹員工能以更積極、更振奮、更舒暢的心情投入到各項工作中去。
四、搭建晉昇平台，調動骨幹員工積極性
骨幹員工的發展很大程度上依賴於企業合理的職業管理和良性的競爭激勵機制，要讓骨幹員工更好地實現自我價值，我們的管理者就要善於引導骨幹員工，幫助骨幹員工明確自己的職業發展方向。在為骨幹員工提供良好的待遇的同時，也要給骨幹員工提供良好的提高、成長和發展的機會，使骨幹員工跟上時代與企業發展的需求，潛能得到更大的發揮。
1、實行輪崗制。建立崗位輪換機制，對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的骨幹員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對骨幹員工予以輪崗，以新崗位，新工作和新挑戰，激發骨幹員工工作創新的熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習到更多知識和業務技能，提升了骨幹員工的綜合素質，為其勝任更高層次崗位打下堅實基礎。
2、重點培養優秀骨幹員工。要為骨幹員工的個人發展提供較為廣闊的競爭平台，就要積極發揮骨幹員工的工作積極性，注重培養和提拔優秀骨幹員工。堅持把優秀骨幹員工培養和使用結合起來，制定優秀骨幹員工培養計劃，把思想素質優、工作能力強、業務技能精、敬業精神好的優秀骨幹員工，作為培養對象納入培養計劃。打破條條框框，把想幹事、能幹事、會幹事、干成事的優秀骨幹員工放到更高的管理崗位上鍛煉，為骨幹員工的個人發展提供較為廣闊的平台。
3、打通職業晉升通道。建立「同崗不同級」的人才上升通道，並為骨幹員工進行職業生涯規劃設計。作為管理者在對骨幹員工進行績效考核與任用的同時，不能只關注其結果，而更應根據骨幹員工的行為表現以及思想動態，綜合的對骨幹員工發展提出建議與指導，幫助骨幹員工分析自己的特長，真實客觀的評定自己，明確自己的發展走向與定位，只有讓骨幹員工明確自己的定位後，才能合理的開展引導。同時定期為骨幹員工制定短期和長期的職業發展計劃，將骨幹員工在知識、素質、業務能力等方面與職業生涯規劃有機結合起來，對其提供階段性的培訓進修，為骨幹員工鋪就一條良性發展的職業通路，以調動骨幹員工求進步、求發展的積極性。
4、完善激勵約束機制。建立公平合理的績效考核機制，通過對骨幹員工工作行為和工作效果進行有效評估，給骨幹員工一種方向感和壓力，使骨幹員工的目標和公司的目標相一致，從而達到調動骨幹員工的工作積極性、改進骨幹員工的工作有效性，最終通過實現人崗匹配的優化而促使骨幹員工向更高目標發展。
五、搭建交流平台，增強骨幹員工認同感
我們企業的骨幹員工大部分是處在企業發展的第一線，工作較為辛苦，工作中存在的想法和建議如無合理的訴求的渠道，勢必會影響其工作質量與工作積極性，要調動骨幹員工工作的積極性，增強骨幹員工的認同感與歸屬感，就要讓骨幹員工感受到企業的關懷，管理者要融洽與一線骨幹員工的關系，與骨幹員工經常地進行思想交流，以及時掌握骨幹員工的思想動態和真實想法。一要主動為骨幹員工做好排憂解難工作；二要暢通骨幹員工合理訴求渠道。作為管理者要高度重視骨幹員工的合理化建議，暢通骨幹員工合理訴求渠道，可充分利用領導信箱、內部網路等平台，傾聽各級員工的呼聲，特別對涉及到骨幹員工切身利益的熱點問題，要記錄相關訴求並及時加以解決；三要營造民主管理的良好氛圍。通過各種形式廣泛開展與骨幹員工之間的談心交流活動，促進領導與骨幹員工之間的思想交流。在建立企業相關制度、管理規則和流程時，可適當地聽取並採納骨幹員工的意見和建議，增強骨幹員工的參與意識，讓骨幹員工感受到自己為企業的發展盡了一份力，從而增強骨幹員工歸屬感與忠誠度，也為骨幹員工體現個人價值提供良好的交流平台。
構建和諧企業要將自己發展的願景目標與骨幹員工的個人發展結合在一起，要真正做到以人為本，為骨幹員工的成長與發展提供平台，讓企業與骨幹員工在成長中共同進步，從而實現真正意義上的雙贏。
⑦ 公司內部的資源配置如何達到最優化
日事清主要從做計劃、做記錄和作總結來對企業進行管理，因此我們公司對這款軟體一直很信任！它對公司內部的資源配置有很多方法：
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生
產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
⑧ 如何有效調動一線員工積極性之我見
主題詞：思想政治工作農業發展銀行 隨著業務拓展的加速和工作要求的逐步提升，農發行工作壓力凸顯。尤其是在當前農發行人力資源緊張的客觀條件下，如何有效落實政策、執行決策，保持發展勢頭、保障發展成果已經成為困擾各級行的主要難題。從基層行角度看，人員老化、人手不足、素質偏低等更是制約發展步伐、甚至引發經營風險的首要問題。
一、從以人為本出發，始終堅持深入員工、服務員工的工作原則和工作方法
作為基層農發行來講，以人為本就是要把員工作為幹事創業的首要力量，作為經營管理的服務主體，把員工個人的發展，員工對支部、對單位認同度的提高，把員工幸福感的提升作為支部分析、決策、行動的首要依據，把員工是否滿意、員工是否同意作為判斷支部工作成效的關鍵標准。時時刻刻把員工的喜怒哀樂放於心間，實實在在把員工的酸甜苦辣感同身受，真心誠意為員工服務。
一是要主動了解員工。落實好「五必訪、六必談」，深入家庭，真誠對話。在工作中「深入」是關鍵。有人這樣影射脫離群眾的幹部：「路越修越好了，但領導離員工更遠了，通訊越來越發達了，但幹部傾聽員工心聲反而更少了。」我們基層黨支部必須深入到員工當中，才能聽真話、聽實話，才能及時了解和把握職工的思想動態，真正做到把黨組織的「神經」與每一位職工拉緊、連通。
二是要充分理解員工。員工出現思想波動大多來自於理解溝通不足。員工鬧情緒甚至上訪無非是兩個方面的原因，或者是遇到困難，基層幹部不給解決或者解決不了，或者是遭遇不公平，基層無法化解，找上級評評理。遇到員工的問題和矛盾，不能採取躲、拖等方法，導致矛盾越來越大。必須在充分理解的基礎上，直面問題，找職工談心，談難處，談想法，耐心傾聽，用心關注。
三是要善於化解矛盾。化解矛盾的關鍵就是充分溝通，而與員工溝通的關鍵則是真誠。卡耐基曾說：將自己的熱忱和經驗融入談話中，是打動人的速簡方法，也是必然條件。沒有不好面對的職工，只有工作不到位的基層黨組織。只有真正聽員工聲、順員工意、解員工難，把員工情緒作為第一信號，把員工需求作為第一選擇，把員工滿意作為第一標准，真正做到員工有呼聲我有所應，員工有所盼我有所為，充分調動員工參與和支持改革發展的積極性。
二、以弘揚正氣把舵，牢牢把握創先爭優、實干興行、和諧健康的發展方向
「德者，事業之基，未有基不固而棟宇堅久者。」人品道德修養是社會風氣的根本所在，對一個縣支行而言，在大社會里也有「小風氣」。這種「小風氣」不可小視，不僅影響著一個行領導班子的水平高低，而且在單位內部個體間互相「傳染」，影響每一位員工，以至影響到事業的興衰成敗。風正必能氣順，氣順才會心齊，心齊就有勁足，勁足可望績優。作為基層行黨支部，要把行風建設作為工作的重點內容，始終堅持從班子成員做起，帶出一支業務精良、作風過硬的優秀隊伍。
一是要誠實守信為人。「信者，居官立事之本，與民信則不疑而事可集矣。」作為領導幹部，是員工的「頭兒」，沒有起碼的信用，必是無從談他。要堅持信用至上，說到做到，不拖沓懈怠。同時也要在決策上加強分析研究，避免輕易表態，無法落實，失信於員工。二是要正派公道行事。堅守公正的原則，平等待人，秉公辦事，不以個人的利益和喜好來判定是非曲直，不以慣性的思維或一時的不足給任何一個員工「下結論」，始終如一，公平公正的辦事待人。同時要注重「一降一升」，即對過於強勢、驕傲自大的員工要進行「降溫」，對基礎較差、弱勢的員工要提升底氣。「海納百川，有容乃大。」作為領導幹部，就是要處處彰顯胸懷和包容，一碗水端平，不唯工作能力高低劃分親疏遠近，善於傾聽和接受各種不同的意見和行為，既要注重效率，亦要注重公平。三是要嚴守紀律治行。「君子和而不同，小人同而不和。」就是說不能只說和諧，而失去了原則。基層行是農發行執行國家政策、開展經營管理的前沿，是執行決策、服務客戶的「神經末梢」，人本管理，既要用「情」，更要依「法」。要不別親疏，不殊貴賤，一斷於法，把制度規范作為治行理政的唯一準繩。習慣總有兩個方向，如果長期管理偏軟，則員工就會養成按感覺辦事、憑印象處理事務的壞習慣，長此以往，必然會出現大的問題。因此，加強管理更要注重日常，注重細節，狠抓落實。把制度規范深入每一位員工內心，形成每一位員工自覺守規的好習慣。
三、用強化學習給力，把提升員工個人素質、提高團隊整體合力作為頭等大事
學習力是提升基層農發行發展力的關鍵。在當前形勢下，基層黨支部做好各項工作，保持發展局面，就必須毫不動搖地強化學習型組織建設，多措並舉，不斷創新，以學習力提升預見力，以學習力提升創造力，以學習力提升凝聚力，以學習力提升統籌力，以學習力的整體提升推動全行執行力的提升，以全行執行力的提升推動全行各項工作的全面發展。
一是要營造學習氛圍。學習的習慣重在堅持，貴在養成。必須事實求是，循序漸進，慢火細工，逐步進行。作為縣支行，人員少，任務多，學習的組織和開展不單只靠制度和組織的保障，更為關鍵的是支行黨支部要切實做到「三個帶頭」。即：一在保證學習時間上帶好頭。工作忙、事務多不能作為學習時間無法保障的借口，要想方設法擠時間學習、千方百計找時間學習。二在保證學習質量上帶好頭。要把學習扎扎實實做好，無論是學習筆記還是調研文章都要做好表率，同時要結合自身特長，把好的經驗、新的知識與大家分享。三在保證學習實效上帶好頭。要結合學習在工作上主動開展批評與自我批評，主動開展工作創新，要懷著自我否定的態度，拿出不斷完善的精神，在學習和實踐中不斷提高，不斷進步。領導帶頭學習，學習氛圍就自然而成。
二是要把握學習方向。中共中央辦公廳在去年下發了《關於推進學習型黨組織建設的意見》，對全黨學什麼，怎麼學提出了明確要求，而《意見》的核心思想之一，就是要力求實事求是，切忌形式主義。作為縣支行來講，就是要力求有針對性和實效性，力戒鋪天蓋地、走馬觀花；要找准知識技能的「軟肋」，盡快解決在學習方面影響工作的突出問題。當前，重點是加強法律法規和規章制度的學習和運用。「無知者無畏」。同志們辛苦工作，可能在制度學習上出現空白地帶。如果單位沒有及時組織，及時督促，查缺補漏，員工因為不知道、不了解而出現違規問題，作為領導難逃其咎。
三是要常鼓學習勁頭。要建立工作組織，主管行長要親自負責，辦公室設立專人負責學習方案的制訂、檔案的整理和其他日常工作，信貸、會計兩部室要指定一名同志負責聯系安排有關工作，建立學習檔案，建立督導考核機制。要堅持鼓勵員工自學深造、參加社會各類資格考試制度。對自學深造，在學歷、學位方面取得提升的員工，要給予表彰，並按照標准進行獎勵。對參加指定內容的社會資格考試的，按照上級行制訂的標准，給予報銷報名費、考試通過一次性獎勵等政策支持，進一步提高員工積極性。每年底，要對年度內取得成效的員工張榜表揚，並納入業績檔案。要倡導一種學習方法，就是通過學習，對自身工作進行反思和評價，通過學習實踐，形成對改進工作、提高效能的意見和建議。每一位員工都要嚴格要求自己，在學習中提升水平，在實踐中改進工作，凡是意見建議被上級行或本行採納的，要記入業績檔案並及時給予嘉獎。
四、以發展成果鼓氣，提振、激發員工積極投身改革、獻身發展的信心和鬥志
國務院第57次常務會議以來，國家宏觀政策和產業發展形勢為農發行提供了難得的發展空間。全行上下搶抓機遇，在快速穩健的發展中贏得了業務的跨越發展。幾年來，基層員工親身感受到，農發行業務領域快速擴大，貸款規模跨越發展，貸款質量加速優化，經營績效顯著提升，實現了規模、質量、效益的同步發展，實現了助推地方經濟發展和自身實力增強的雙重目標。上級領導、地方黨政、社會各界、主流媒體等的高度評價和廣泛關注，都讓每一位農發行員工挺起了胸膛、頂直了腰桿，充滿自信、更加自豪。以往對農發行生存發展的疑慮消失了，對業務經營停滯不前的擔憂減少了，更多的是對未來明天的希望和憧憬，更多的是對加快改革發展的渴望。當前，基層行黨支部要抓住著難得的契機，以發展成果鼓舞、激勵全員咬緊牙關，忍受勞怨，顧全大局、緊密協作、自我加壓，不斷追求更高效率和更優業績，推動我們的事業不斷發展壯大。
一是要增強員工主人翁意識。我們與員工共創和諧，共謀發展，共享成果，就是要把員工真正作為單位的主人，只有這樣，積極性和主動性才能夠真正的調動起來。對於基層支部來講，要做好學習宣傳，學習關系我行改革發展的政策，讓員工了解未來發展方向；要切實做好行務公開，及時將全行發展狀況向員工宣傳通報，讓員工知道我們當前的優勢和面臨的困難。要抱著積極、誠懇的態度推動員工參與管理，鼓勵員工監督，把行興我榮、行衰我恥的理念真正植入每一位員工之心。二是要推動員工個人發展。「善待員工就是善待企業。」員工發展了，單位才能贏來持續、健康的發展。善待員工，員工才會加倍愛護單位，最終單位才能夠發展壯大。推動員工個人發展，就是要著力在員工精神面貌、業務能力、工作業績全方位推進，鼓勵和支持員工爭先創優，引導和助推員工開拓創新，把員工的進步、提升和單位的改革、發展同步起來，員工自豪感、歸屬感增強，就會對農發行事業的長遠發展充滿信心。三是要帶動員工扎實工作。河南省委書記盧展工同志曾經用樸素的語言揭示了工作的道理：「當好領導幹部講起來很復雜，其實也很簡單。我認為，做好兩件事就行：一個是要把風氣搞正，一個是要把工作做實。」當前，基層行業務發展速度快，業務知識技能要求高，除了少數年輕業務骨幹能夠基本適應、掌握外，其他人員受基礎知識欠缺、實踐經驗不足、培訓環境受限等多方面因素影響和制約，一步掉隊，步步被動。只能無奈的選擇把大量重復的勞動疊加在主要業務骨幹上，既浪費了人力資源，也影響了業務管理中的思考和創新。我們執行制度、落實制度是不容置疑的，如何防範化解合規風險、操作風險則是當前需要解決的首要問題，也是我們狠抓落實，扎實工作的核心內容。今年，縣支行提出「向內給力」的工作思路，就是要把管理放在更加突出的位置，不求短期效益，只謀長遠發展，一年不行就兩年干，兩年不行就三年干，下定決心要通過創先爭優、加強學習、強化管理三個抓手，著力把基層行經營管理作為一個在支部領導下的長期堅持的系統工程，把全行的素質提上去，把制度落實抓起來，把基層行員工積極性建立在穩健和諧、真抓實乾的改革發展之路上，推動農發行事業的持續健康發展。作者簡介：駱坤，男，1976年出生，經濟師，輝縣市支行行長。
⑨ 怎樣調動和發揮各部門主管的作用
1、創造一個良好的競爭環境。競爭是激發積極性的一個重要因素。主管要有經驗有能力。不要干好乾壞一個樣，將業績（績效）和待遇掛鉤，實現多勞多得，按勞（貢獻）取酬，同時要體現公平，就是同勞（同貢獻）同酬。
2、實行目標管理。按理說主管的能力比員工要高些，目標也可適當高些，當然，待遇上也可以高些（完成較高目標的話）。同時根據各部門主管能力的此消彼長狀況適時調節目標，切忌目標一定就一成不變，否則對於早已達到目標的員工來說，目標就失去了意義。使主管始終有個有奔頭的目標去奮斗，這樣也易使主管始終保持積極性。
3、樹為榜樣。可以將一些成就突出，能力強貢獻大的主管樹立為企業的優秀員工榜樣，這樣做一來可以發揮榜樣作用帶動和激發其他員工的積極，同時對「榜樣」本人也是一種激勵：因為成績得到企業和眾人的認可和尊重，增加了成就感；還因為成了榜樣也就成了焦點，別人都看著呢，能馬虎嗎？
4、建立和完善激勵機制。要根據企業的情況和能力制定能夠實現又有激勵效用的激勵措施，精神的物質的，巧妙組合運用！
⑩ 我是總部子公司的一名員工，可是現在工作崗位要進行調動，進入基層一線，可否向總部申請調入另一子公司
個人給你的建議是這樣的：
首先，你要明白公司為什麼要這樣做，目的在哪裡，是調你一個，還是一群人，調入其他公司或一線需要工作多長時間，後面還會不會調動回來，周期很重要，是不是為了磨煉人而作出的階段性的調整；真實意圖一定要搞清楚。。
如果是，那你應該感到的幸運，去一趟又何妨，了解一下基層工作不是更好有利於在總部的工作？年輕人不要總浮在上面，不下去了解真實情況，以後即使當了領導也會出現瞎指揮現象，這將是對公司來講極不負責任的，那時是真正害了公司害了自己。。。年輕人一定不能怕吃苦。。。毛主席當年講過，讓知識青年到農村去，是非常有道理了，也把自己的兒子送下去了，看看十八大的高層領導，哪個不是下過鄉吃過苦的，有些人即使現在不吃苦，但吃苦的時候肯定在後面，老天是公正的，還有一點就是，你自己一旦有了不想吃苦的念頭，則你的下一代、親屬等受你的思想，更加會受你影響，更不願意吃苦，都不願意吃苦，後面的問題你想像一下就知道了。。。
如果周期不長，那就更好；如果周期長了點，則要考慮之，即：一般來講，一到二年為正常周期，人家大學生村官去基層不也要這么長時間？了解基層工作，時間太短磨煉不了人，你也學不到東西；如果超過三年，則可以考慮先下去再說，即先執行後申訴，不能一開始不執行，則公司領導會更不願意留你了。。。。如果下去後執行的情況很好，則領導一定會提前讓你回來的。。。
如果不讓你回來，周期又很長，則要考慮領導們用人的動機了，可能真的不重視你，或者你在現階段得罪了什麼人。。。你就要考慮是否換單位了。。。
總之一句話，如果你願意在這個單位，就只能適應他的發展及調整需要；如果不願意你就走人。。。不要總想著跟公司或某個領導斗，應該理解公司或人家在那個位置上，有些事迫於某些原因公司或人家必須這么做，換成是你，也許也會這么做。。。只不過人家現在在那個位置上，你就不理解了。要懂得適應，然後尋求變化，再進行改造。。。
就說這么多。。。僅供參考！