A. 人力資源轉化為人力資本的途徑
人力資源轉化為人力資本的途徑
然人力資源與人力資本有所不同，但是，企業若將人力資源進行數量調節、合理配置，通過教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段進行合理開發和有效配置，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立於不敗之地。下面我為大家整理了關於人力資源轉化為人力資本的途徑，希望對你有所幫助。
企業能否將其人力資源轉化為人力資本是關繫到企業能否提高經濟效益和競爭力的一個關鍵。在新時期企業將人力資源轉變為人力資本主要有以下幾方面的途徑：
(一)高度重視人力資源開發工作，做好人才培養、發現和使用工作。
21世紀是知識經濟的時代。作為企業第一資源的人力資源，其貢獻價值已遠遠超過物質資源。人力資源的形成、培育、開發和使用成為構成企業核心競爭力的決定性因素。各級企業管理者應充分重視本單位、本系統人力資源開發中的人才培養、發現、使用工作。
1、要努力做好人才發現工作。如何發現人才、怎樣認識人才是當前工作中的一個重大課題。目前企業常感人才緊缺、“無人可用”，一方面是客觀存在原因即企業各項工作的發展對人才需求已經不再是以前的那種簡單的需求而是有了質的變化，另一方面是主觀原因即發現人才的觀念、方式方法與現代人才招聘不相適應。因此在人才發現上，必須摒棄過去舊的觀念，解放思想、放寬眼界，用發展的眼光、多角度發現人才，並注重因才施用。對於不同類型的人才要給與不同的定位，並對其有不同的職業生涯規劃。如對於善於開拓的組織型人才，要使其成為獨當一面的部門領導、項目經理;對於長於技術的科研型人才，要使其成為總工、拔尖人才的後備人選;對於作風正派、辦事認真者，使其從事組織、紀檢監察工作;對於善於交際、聯系群眾廣泛的人，使其從事經營和工會工作等等。同時，在人才配備上還要注重不同類型的人才組合，形成優勢互補，建設注重協作且富有效率的人才團隊。
2、要扎扎實實做好人才培養工作。企業要發展，關鍵是人才，現代社會，企業與企業的競爭其實質是人才的競爭。為此，要提高企業的競爭力就必須構築人才高地，這就要求必須加快培養造就一批職業化、現代化、國際化的優秀企業管理者隊伍。同時加速培養不同層次人才，造就一支優秀的人才隊伍。
3、積極做好人才的使用工作。實現人力資源的合理配置，關鍵是做好人才的使用工作。在人才使用工作中，一要根據需求理論針對員工不同需求，指導其搞好職業生涯發展規劃，為他們實現職業發展目標創造條件。二要在人才管理使用中引入競爭機制，建立科學的績效評估體系，獎優罰劣。三要針對不同專長的人才，通過制訂專門的培養計劃，有目的、有重點、有計劃地給他們壓力，安排他們到能鍛煉他們的重點崗位、難點工程、重點科研設計項目去工作，鼓勵、支持他們獨立開展開展工作，使他們在企業中能夠得到充分的鍛煉。
(二)注重人力資源能力的培養建設，實現人力資本的不斷增值。
一位管理學家曾經說過：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。人力資源的開發和培訓已經成為企業增強自身競爭力的`重要途徑 ，也是企業持續竟爭力的“發動機” 。培訓是企業重要的生產力。通過對員工開展有針對性的培訓，可以使員工的管理水平、專業能力得到提高，素質得到提升。通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使員工感受到了企業對自己的重視。然而這需要企業加大人力資源培訓開發力度，針對員工不同能力及崗位需求開展不同的培訓。使培訓能夠真正成為員工所需、企業所需。現代人力資源理論也認為人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多，可見員工的教育和培訓也是企業人力資本增值的重要途徑。在09年金融危機後，企業更應該做好員工的培訓工作，以適應這種經濟的不穩定性。這就要求企業在做好這幾方面的把握工作：
1、 提升企業自主設計和實施培訓的能力。在大部分企業中，都是高層領導充當培訓師的角色，講述基本通用的企業所需知識。而在目前正中情況下，企業的這種培訓是顯得非常重要的。因而這就要求經理們進一步提升自己設計和實施培訓的能力。
2、尋找並應用新的培訓理論、方法和課程，以提升培訓效果。在金融危機的培訓過程中，高層經理們更應該做到切合實際、追求先進知識的培訓。這就要求他們具體做到：一是將“知識型培訓”更多地通過技術手段完成;二是在這個過程中可以同時更好地整合好企業的知識資源;三是建立好這類培訓課程庫;四是並更多地運用技術手段對培訓過程和結果進行監控五是對“軟技能培訓”則更多地通過引入和應用新的培訓理念、體系、課程和方法;六是提升培訓效果。
3、通過提升管理人員“培訓員工”的能力，將對員工的培訓貫穿於企業的日常工作中。如果企業中每一個經理，都能夠以適當的方式，扮演“培訓師”的角色對自己的團隊成員進行培訓，整個企業的培訓效率將會大大提升。
(三)充分發揮組織的激勵作用，最大化的促進人力資源效用。
任何組織的管理所追求的目標都是為了提高組織中個人和團隊的績效，而組織管理中提高個人績效和團隊績效的一個重要途徑就是激勵。企業的組織激勵水平越高，員工的積極性就越高，生產力效用也會得到更大的發揮。建立有效的激勵機制，激發和調動員工的積極性是人力資源轉變為人力資本的關鍵環節。需要指出的是，隨著知識經濟的到來以及經濟危機的侵襲，企業的激勵方式應有所改變。這首先要求建立新環境下的企業文化。最有效的激勵應該是讓被激勵者自覺行動，充分發揮其特長和潛能。而一個企業的企業文化正式員工認同後形成的共同的向心力，它會讓員工自發的向著目標前進，自我激勵、自我管理。金融危機給企業帶來損失同時也給企業了一個休養生息的機會。讓員工重新思考企業的願景，了解經濟危機的真實性，明白自身利益與企業發展不可分割，引導員工在危機中尋找機會，使員工個人需求與企業發展目標相吻合，促進企業發展。其次是拓展員工個人發展空間。在經濟危機中，拓展員工個人發展的最有效的途徑就是培訓和激勵。它能使員工有更多的時間和更高的熱情參與其中，這一方面可以為企業儲備優秀的人才，為企業以後的發展做好准備;另一方面還能讓員工感受到企業對其的關懷。
(四)更新觀念，用創新的精神做好人力資源開發工作。
“人力資源是第一資源”、“人力資本是第一資本”不能僅僅停留在口號上。在新形勢下，要不斷完善人力資源管理職能，不斷提高崗位分析、人員招聘、業績考評、人員培訓等方面的人力資源開發水平，企業人力資源開發部門就必須增強創新意識，從收入分配、業務培訓、職位晉升、福利待遇等人手，不斷推進員工績效考核評價機制、崗位工作評價機制、內部競爭上崗機制、末尾淘汰機制等的工作創新。首先，人力資源開發的觀念要創新，必須跟緊形勢。企業的人力資源開發是一項長期的工作。人力資源開發是一種方法，是為了在企業營造一種效率優先、兼顧公平;人事相合、職位相稱;人盡其才、才盡其用的良好環境。其次，人力資源開發的工作方法要創新。各級人力資源工作者要自我加壓，積極進取，不能因循守舊、按部就班;工作要有超前性、前瞻性，要正視人力資源開發中的問題和困難，不迴避、不退縮，積極探索、實踐，不斷使企業的人力資源開發工作向前推進。
當今社會，知識經濟的來臨使傳統的工業化面臨挑戰，但是同時也為之注入了巨大的活力與動力，進而滲透到中國宏觀經濟以及微觀組織管理的領域，人力資源的開發與管理作為知識經濟最明顯的特徵，其地位也跟隨著明顯上升，企業人力資源能力建設成效的好壞直接關繫到企業核心競爭力的構建和培養，關繫到企業的生存和發展。因此實現人力資源向人力資本的轉變及其迫切。
;B. 如何實現人力資源管理角色的轉變
隨著各種專業性的HRM顧問公司和外包服務公司的大量涌現並日益完善，我國的HRM外包實踐正在蓬勃發展。當將一些作業性、行政性事務外包出去後，一些人力資源工作者提出了這樣一個問題：HRM外包後，人力資源部做什麼？ HRM外包的發展實際上也是伴隨著人力資源部門功能定位的轉變及人力資源工作人員職業角色的改變而進行的。從這個意義上來說，在HRM外包以後，人力資源部及其工作人員應重新界定自己的角色。
根據國內外成功企業的實踐經驗，人力資源部及其工作人員應在企業發展中著力發揮以下兩種作用。
第一，企業發展的戰略夥伴。HR們發現，除非他們及時更新角色意識，提升戰略思維能力，否則，他們在企業高層會議桌前的「話語權」會越來越少。因此，外包後，HR們應使自己逐漸成為企業CEO和部門經理的事業夥伴，將HRM戰略與企業的發展戰略捆綁在一起，實現HRM戰略與公司戰略的「聯盟」。
（1）推動組織變革。在競爭環境和客戶需求不斷變化的今天，組織與管理的變革是企業唯一的選擇。作為HR，應站在企業發展的前沿，不斷地塑造企業的結構、流程和文化，提高組織變革的能力，以此保持與企業整體戰略意圖同步。在組織變革的過程中，人力資源部門應該扮演好以下六種角色：①戰略夥伴，企業組織變革的參與者，提供相關解決方案。②領導者，需要根據組織變革的狀況改善現有的組織架構和實現創新。③推動者，參與變革和創新工作過程中的人力資源管理。在領導者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，而不是由公司告訴自己（人力資源部）如何去做，自己應該事先明白，為了這樣的一個變革，自己需要准備些什麼東西，自己該做什麼樣的調整。④協調者，員工的需求是無止境的，而公司可以提供的條件其實是有限的。作為一個協調者，只有了解員工的需求，才能更好地完成組織變革任務，在完成企業目標的前提下最大限度地滿足員工的要求。⑤經理人，保持和改善已有的制度和機制，作為組織變革的指導性文件，推動變革的有序進行。⑥專家／顧問，為企業及員工切脈看病。通過對組織的分析，通過員工滿意度調查，了解到組織的問題與員工的要求，同時做好深度溝通，幫他們解決各種問題，從而有助於組織變革的順利進行。
（2）努力構建學習型組織。一個組織必須擁有快速學習和創新的能力，在知識經濟社會，這種能力已成為企業唯一持久的競爭優勢。彼德？聖吉認為，學習型組織應是這樣一種組織：「在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地一起探討如何共同學習和共同創新。」人力資源部應在構建學習型組織上，發揮主導性作用，持續地推進企業的知識創新和管理創新。
（3）做好高價值和高獨特性的HRM活動。既然外包出去的是作業性、行政性的工作，留下的工作大都是具有獨特價值的。如企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展管理、企業文化建設等。這些正是人力資源部作為企業戰略夥伴的工作體現。在擺脫行政事務的困擾後，人力資源部可將更多的精力放在這些工作上。尤其是在知識經濟條件下，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為人力資源開發管理的核心目標之一。員工不僅希望得到公平、合理的充足報酬，對得到發展自我的機會和條件也提出了更高的要求。人力資源部必須對員工職業發展管理做更多的思考。
第二，企業HRM外包活動的監管者。在HRM外包項目正式啟動後，不要寄期望於一切都會按照事先簽訂的合同和進度表進行，為有效地實施HRM外包活動，減少或降低風險，企業應當成立一個以人力資源部為基礎的HRM外包管理委員會，並做好以下這些工作：
（1）加強與外包商及內部員工溝通。溝通是使HRM外包項目取得成功的至關重要的因索之一。溝通中應注意以下幾個問題：一是加強與外包商的溝通。外包商會向企業派出服務代表人員和現場工作人員。與這些人員進行溝通可使他們盡快適應企業的辦公環境和氛圍，更快地投入到服務工作中去。二是加強與內部員工的溝通。外包意味著變革，員工對變革總會有意無意地保持著一種警惕且排斥的心態，員工對變革的排斥多產生於對未來的迷惘，而當他們清楚地了解HRM外包將發生什麼、為什麼要發生、怎樣發生、結果如何時就會欣然地接受這些安排。與員工進行溝通可以緩解員工由變革滋生的緊張情緒。三是溝通應經常化和制度化。為增進信任，實現合作，在外包過程中企業需花費大量的時間來幫助和輔導外包商，以增進外包商對企業管理理念、價值觀、HRM業務流程等各方面的了解，來制定出並有效實施適合本企業的服務方案。企業與外包商的溝通不僅僅是在合作開始時，也不僅僅是在合作結束時，而應是貫穿於外包合作的全過程，需要持續不斷地進行。同時，為保障溝通有效地進行，需要合作雙方建立起全程溝通的機制，對溝通的方式、溝通的事宜和溝通的原則等作出安排。
（2）參與外包商的服務提供過程。為提高信息理解的正確性和HRM外包服務工作評價的有效性，最好在外包的職能領域內保留相應的經驗豐富的人力資源工作人員，這些工作人員可以負責監控外包商的服務質量，並且在外包合作中，這些工作人員可通過HRM系統把與企業有關的知識、信息整理和記錄下來，轉化成企業自己的知識。這樣就不會出現因某個外包商一走就把整個企業的一半帶走的局面，使企業的知識不會因外包商的變動而流失。一旦外包失敗，他們仍然熟悉公司的HRM現狀並可組織內部重建或轉包其他公司。
（3）對外包商的財務狀況和安全狀況進行監控。為了解外包商在服務期內財務方面的狀況和確保企業商業秘密的安全。企業應定期評估外包商的財務狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業務能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業HRM外包項目合作的關鍵服務人員的變化。
（4）建立風險預警機制。外包企業需要根據監控外包商工作績效的監控指標，每月按外包工作進度表和目標要求對外包商工作績效進行評分，外包商工作績效完全符合公司要求為5分，良好為4分，基本符合為3分，不符合為2分，小於2分為很差。若外包商連續三個月被評3分或連續兩個月評2分抑或有一次小於2分、一年內共有5次得3分以下，都應視為存在服務質量低下的風險並啟動「警報」，在「警報」響起的一刻，企業必須及時與外包商進行溝通，探討有效提高服務質量的方式並按協議規定給予外包商相應的懲罰。
（5）督促並配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。企業將一些HRM職能外包出去後，因依賴外包商提供的服務而面臨著喪失自主創新機會的風險。在這種情況下，企業應當隨時關注效率低下和員工不滿意的環節，並及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協助外包商改進工作流程、提高服務水平。此外，雙方在合作過程中應實施反饋修正機制和動態目標管理，根據企業預設外包目標的變動，不斷地整合、重構內外部的優勢資源與能力，調整HRM外包方案。
（6）對HRM外包商工作進行整體評估驗收。整體評估驗收後，對外包結果基本達到預期要求的外包商，且擬進行長期外包的企業來說，應將外包活動的評估結果及時反饋給外包商，針對外包結果與預期目標之間的差異，分析原因，提出雙方改進外包效果應採取的可行性措施，以便外包商在今後的外包活動中進一步改進和提高。只有這樣，HRM外包活動效果才會越來越理想。
對於因外包商的原因而導致HRM外包活動非正常結束的情況，企業應採取補救措施，將損失降低到最低程度。補救措施一般包括兩個方面：一是與外包商進行交涉，力爭恢復外包活動，在交涉無效的情況下，要運用法律武器來維護自己的正當權益。二是對員工和客戶進行必要的解釋，讓他們了解外包終止的真正原因，消除由此帶來的員工的緊張感和社會公眾對企業形象的低估。
毫無疑問，外包已成為人力資源管理領域最引人矚目的發展趨勢之一！由於組織希望達到顯著的成本節約、效率提升、價值創造的增加，越來越多的事務性工作開始剝離組織內HR的工作安排表。那麼，在外包之後，HR如何通過努力，以獲得有效影響公司各層人員的技巧和經驗，日益接近企業的戰略圓桌核心？這無疑是一個巨大的挑戰，同時，機會仍然很多
C. 資源轉化的途徑有哪些
①自行投資實施轉化；②向他 人轉讓科技成果;③許可他人使用科技成果；④以科技成果作為合作條件，與他人共同實施轉化;⑤以該科技成果作價投資，折算股份或者出資比例。
資源，指一國或一定地區內擁有的物力、財力、人力等各種物質的總稱。
資源，可分為自然資源和社會資源兩大類。前者如陽光、空氣、水、土地、森林、草原、動物、礦藏等；後者包括人力資源、信息資源以及經過勞動創造的各種物質財富等。
資源是相對於人類認識和利用的水平來區分層次的，材料、能源、信息是現實世界三項可供利用的寶貴資源，而整個人類的文明又可根據人類對這三項資源的開發和利用劃分層次。
人類社會的發展是由生產力和生產關系的矛盾運動發展決定的。起初，人類最先學會了利用材料來加工製作簡單的生產工具，提高勞動生產力，但僅用材料來製作的工具是一種「死的工具」，要靠人力來驅動和操作，這大體是農業——手工業時代生產力的情形；後來人類進一步學會了利用能量資源，把材料和能量結合在一起製造新型生產工具，使原來「死的工具」變成了「活的工具」。
D. 如何實現人力資源向人力資本的轉變
第一，人力資本是人力資源的資本化。我們把人力當作經濟資源，這是我們人類認識史上的一次飛躍，這種飛躍也僅僅是從以物為本的發展觀向以人為本發展觀轉變的邏輯起點。我們起初認為人力資源是第一資源已經十幾年了，在這幾十年來，我們沒有動搖以物為本唯一生產力論對經濟指導思想的牢固地位，我們甚至過去十幾年把鄧小平說的發展是硬道理搞成了增長是硬道理。我們03年以後才提出要轉變發展觀，我認為這個發展觀的轉變，轉到實處就是把人力資源觀轉為人力資本觀。 人力資源是一種經濟資源，它本身和礦產、土地一樣，沒有承載任何經濟關系，而人力資本是一種經濟關系。進入企業的人力資源轉化了人力資本，承載了勞資雙方的經濟關系。而我們現在把勞動管理、勞動經濟學、勞動關系學統統變成了人力資源，企業叫人力資源部，學校叫人力資源系，教材都改成了人力資源的教材。我不知道各位行家怎麼看，我這個外行來看基本上是換湯不換葯，沒有解決資源到資本的轉化問題，甚至某種意義上原來的勞動管理有所倒退。原來勞動管理管理的是經濟關系，現在管理的是人力資源的帽子，實際上也只能在這個帽子下面管理勞動關系，達不到資本運營的程序。
E. 如何實現傳統人力資源管理向現代人力資源的轉變
隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們所熟悉，人力資源管理工作也越來越受到重視，有效人力資源管理可以為企業帶來無窮的生機與活力。
眾所周知，現代人力資源管理是在傳統的勞動人事管理的基礎上發展起來的，可以說是新型的勞動人事管理，但是絕不能把現代人力資源管理和傳統意義的勞動人事管理混為一談，也不能單純地認為現代人力資源管理只是傳統勞動人事管理的代名詞，後者經過簡單的包裝就可以輕松的轉化為前者。如何順利地實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變對一個企業，特別是像開灤這樣一個具有百年歷史的老國企來說，是一個新題也是一個難題。
首先要知道兩者的本質區別，再從區別入手，將傳統的勞動人事管理中可以為現代人力資源管理所利用的精華部分直接拿來，並加以創新，最後在實踐中不斷改進使之符合現代人力資源管理的需求，我認為這是實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑。下面從三個方面入手談一談我的看法。
一、傳統的勞動人事管理以事為核心，將人視為「工具」，要求人去適應事，始終強調個人服從組織和事業的需要，而很考慮個人的專長、興趣及需要，而人是企業最具活力、能力和創造力的資源，這一資源作用發揮的好壞是企業得以生存和發展的關鍵。現代人力資源管理就是要以人為本，從傳統的勞動人事管理扼制個人興趣、單純為企業發掘優秀員工向激勵人才、為企業培養人才轉化，即以人力資源開發為重心。一是要尊重人、關心人，形成一種人文環境，為他們創造各種能充分施展才能的機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能；二是要打破過去存在於企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的分配和激勵機制，調動人的積極性和創造性，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，促使人才脫穎而出；三是不僅要使每個人都工作在最適合的崗位上，還要針對個人的特點和工作需求，制定相應培訓計劃和職業生涯規劃。我們說人是企業的核心競爭力，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢，但人才不能光靠拿來，我們可以對個別的管理或技術人才拿來，但我們不可能將所有的企業人才都拿來，我們也不可能只靠個別的管理或技術人才來創造企業價值，所以，企業的人才必須靠自身來培養。許多的外資企業對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心良苦，正是為此，才有大批的人才匯聚到外企中去，外企吸引人地方的絕不僅僅是高薪，關鍵還在於企業的人力資源開發水平。在這一點上開灤就做了很好的嘗試，開展崗位帶頭人選拔培養工作，就是落實「以人為本」思想的重要體現，也是加強人力資源開發與利用的有效載體。
二、傳統的勞動人事管理側重於近期或當前人事工作，多為行政性的業務，如招聘、薪資、檔案管理等，照章辦事，比較傳統保守，對於企業發展變化只能被動地做出反應，人事部門也只是上級的執行部門，而現代人力資源管理則應該積極主動，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，具有策略性、放眼未來。人力資源管理部門應處於決策層，它要從傳統的主要從事行政管理和事務工作中走出來，成為企業領導實施人才戰略的參謀部門，扮演起戰略夥伴、職能專家和變革倡導者的角色。戰略夥伴就是要求人力資源管理部門通過對人的管理幫助企業提高實施長遠規劃的能力。一個企業不僅要制訂總體戰略，而且還需制訂各種職能戰略，如人力資源戰略、產品戰略、研究開發戰略等以保證和支持總體戰略的實施，而在這些職能戰略中，人力資源戰略為其他職能戰略提供人力資源支持，企業的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證。職能專家則要求人力資源管理部門設計出一套行之有效的管理流程，將人力資源管理的各項職能模塊的運作通過各個直線部門來完成。就拿績效考核來說，對於企業每位員工進行績效考核不能由人力資源部門具體來做，而是由各個直線部門的經理或者主管來做。人力資源部門只是對考核方案等提出建議，然後通過各個直線部門的主管或者經理討論通過後由他們來直接執行，畢竟，人力資源部門再稱職，對各個基層員工的熟悉程度都比不上他們的直接管理人員，況且一個企業的人力資源部門的人是很少的，如果什麼都要人力資源部門來具體執行的話，根本就忙不過來。最後變革的倡導者就是要求企業人力資源管理本著尊重企業的傳統和歷史的同時，放眼大局，積極吸取其他企業成功的人力資源改革經驗，做好本企業三項制度等的改革創新，以適應新的形勢變化。
三、傳統的勞動人事管理管理以人工為主，手段單一，功能單一，而現代人力資源管理不僅要擔負人力資源調配，薪酬設計等老功能，還要擔負人力資源規劃規劃、工作設計、規范工作流程、協調工作關系等任務。從這個方面來講，現代人力資源管理范圍和視野較過去的勞動人事管理有了很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，這樣就對人力資源管理部門人員的素質提出了相當高的要求，不僅要具備相對廣博的知識面，掌握人力資源管理的專業知識，同時還要具備相當的企業管理經驗，能准確研究把握政策信息，能將政策信息分解為可以解決問題的措施和辦法。企業現有的人力資源管理部門的人員大多數都是傳統勞動人事部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不能完全適應要求，推行現代人力資源管理必然困難重重。所以提高人力資源管理者的綜合素質、配備人力資源管理專業人員也是傳統勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的要求。