『壹』 人力資源戰略規劃中如何整合被收購企業的員工
中大咨詢的人力資源戰略規劃專家認為，整合被收購企業的新員工需要做到以下三點：1.為新員工們設立共同的目標：這里的目標主要指工作目標。通過為這一群來自不同公司的員工設定清晰的短期、中期、長期目標， 實現整批地轉化為本企業戰鬥力的目的。被收購企業的老員工最怕自己的重要性下降，不被新公司重視。根據公司發展戰略來委以重任是穩定他們軍心的重要手段。
2.打造被收購公司與本企業之間開放的溝通機制：如果原公司的企業文化與本公司文化差異巨大，新老員工在合作過程中少不了會產生矛盾。新員工群體需要尋求情感上的理解，解決自己對公司文化不適應的困惑。這就要求公司打造一個開放的溝通機制，讓他們暢所欲言，同時也便於本企業的老員工全面幫助新員工適應新環境。唯有如此，新老員工才能磨合出隊友的默契。
3.推廣本公司的企業使命與價值觀：企業要重視企業文化教育，對被收購企業的新員工也不例外。假如新員工群體依然保持著原先的價值觀與工作習慣，是無法真正融入新企業的大家庭的。如此一來，這筆人才資源非但不能起到積極作用，反而成了集團的包袱。所以，用本公司的企業使命和價值觀將被收購企業的員工改造成真正的「自己人」，才是企業穩定發展的長遠之計。
『貳』 人力資源整合的策略分析
我們說，協同效應一挖掘，就是一個寶藏。翰威特認為，人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統工程，需要並購企業有極強的操作能力，這就要求並購企業能夠在實踐中摸索出更好的對策，使並購真正成為推動企業價值提升的有效手段。
策略一：選擇科學的整合模式和程序
在整個並購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在盡職調查階段，主要著力於戰略評估，人力資源負債和協同效應評估以及協助談判，在准備整合階段，則主要致力於建立項目辦公室，制定100天計劃和制定改進計劃。
策略二：盡早開始，制定周密的整合計劃，引入專業中介機構
要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專業中介機構來研究目標企業的文化並與自己企業的相比較，進行事先規劃，包括文化整合策略、溝通策略、關鍵人員的篩選等。
用聯想掌門人柳傳志的話說，這是一場收益和風險並存的豪賭。從整合之前財經媒體的「密集轟炸」到極盡小心的漸進整合，從如履薄冰的新聯想成人禮，到聯想用 2007財年第一季度13%的業績增長的成績單證明之前「蛇吞象」的悲觀論不過是杞人憂天。聯想集團董事會主席楊元慶稱，聯想已經成功完成與IBM個人電腦事業部整合的過渡階段，「這個並購可以被看作是一個成功的並購」。
無疑這與聯想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球范圍內搜索買家。2003年10月左右，美林將聯想排到了目標收購者的第一位，開始安排雙方面談。
2003 年底，聯想開始進行詳盡的盡職調查，並聘請麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業務和整合的可能性。2004年春節後，聘請高盛作為財務顧問。此次交易的中介機構陣容空前。經過一個漫長的談判過程，聯想與IBM在談判正式展開的階段就建立了「聯合領導小組」，由雙方的最高層領導牽頭，還包括投資銀行及公關顧問。2004年12月8日，聯想宣布收購IBM全球pc業務。2005年5月1日，完成全球業務交接。2006年3月，提前實現全球組織整合。
策略三：建立整合領導小組，委派合適的主管人員和保留關鍵人才
思科CEO錢伯斯曾說：「如果你希望從你的公司購買中獲取5－10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產品，你需要做的是，留住那些能夠創造這種增長的人。 」「與其說我們在並購企業，不如說我們是在並購人才。」如果並購造成企業員工的大量流失，那麼我們所購買的企業無異於是一個空殼，失去了產生價值的源泉。
從人力資源管理5P模式中可以看出如何「留」住人才是相當重要的一環。公司只有保證員工的「心理契約」不被打破，才能讓員工願意留下並為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能夠了解並滿足他們的需求與願望。
並購中的人力資源整合心理契約的概念，是美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織慾望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發揮著比有形契約更重要的作用。
策略四：加強員工溝通
在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解並購的動因、目的和作用，了解最新進展情況，並找准自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少並購過程中由於信息分布的不完全、不對稱所引起的「道德風險」和「逆向選擇」等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業並購成功的機會。
案例分析：思科——關注細節的SWAT小組+「貼心文件夾」
思科(Cisco)公司是並購活動中的積極分子，先後數次橫向並購取得成功，進行過頗多反思後的最終心得是一個返璞歸真的結論：溝通決定成敗。在並購後思科會馬上向被並購企業的員工發放一份貼心的文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。
策略五：文化整合修正精神層次的共同追求
人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理，組織結構和員工安置，領導層的評估和選拔，薪酬福利制度的調整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。
文化是一個多層次的東西，一個企業的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。處於球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是並購失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的並購案，最大的麻煩不是技術，不是產品，也不是市場，而是公司文化的融合。
案例分析：聯想——誰說大象不能跳舞
郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那麼也唯有文化才能使聯想和大象共舞。
聯想在並購IBM的PC事業部後，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎，並且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加快業務的整合。
聯想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙葯，使聯想並沒有像許多企業那樣，患上「消化不良、人才外流」症，而是從謹慎的形式合並逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯想是在咀嚼，那麼從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。
戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯想發生沖撞。
並購中的人力資源整合這三種文化撞擊的結果萌生了新聯想的核心價值：坦誠，尊重和妥協。
策略六：薪酬激勵因「事」制宜，把握要害
在並購的人力資源整合過程中，規范考核和激勵機制是難點之一。要進行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意願和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成，保障了整個並購活動人力資源整合的平穩進行。
案例分析：聯想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸
薪酬激勵體系是企業文化和價值觀的體現。聯想首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯想企業文化的融合。當融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經營目標，而業績成為最重要的考核指標。新聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型，如圖3所示。此外，新聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃。企業年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯想宣布和實施企業年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業。
誠然，「薪甘情願」不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說，一個好的領導，一個好的工作氛圍與工作條件乃至發展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業發展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富，讓「心甘情願」成為可能。整合以來聯想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報。
『叄』 企業人力資源整合策略
企業人力資源整合策略
人力資源整合是否成功已成為決定企業是否確立競爭優勢、是否把握發展機遇的關鍵，重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。具體的整合策略有哪些?我們一起來看看!
一、人力資源整合的含義及地位
何謂“人力資源整合”?“整”可以理解為整理、整頓，“合”可以理解為組合、合成等，從經濟學的角度可以把整合理解為對現有資源進行重新配置以獲得最好的利用效果。目前對人力資源整合還沒有一個統一的定義，羅瑾璉曾對人力資源整合下過這樣一個定義：人力資源整合就是指組織運用組織制度、組織激勵和組織文化等方法、手段和措施.引導組織的個體目標向組織整體目標靠近.從而改善組織成員行為規范，與組織成員在目標、願景和價值觀等方面進行相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升.形成高凝聚力的團隊.達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列活動的總和。
人員整合是指企業在人員方面所作的變革.具體包括員工在留任、崗位和升遷上的變革：管理技術及實踐上的整合，即企業在戰略、組織和職能方面所作的變革，具體包括組織戰略、組織機構、職能設計、崗位設計、招聘與甄選、培訓開發、薪酬管理和員工關繫上的變革;文化整合是指企業在企業組織價值觀上的變革。
人力資源整合勢必使企業人力資源的數量、結構等現實狀況及相關人力資源管理政策發生較大變化.對企業各級員工帶來很大的心理沖擊，常常會引起不同程度的焦慮、恐慌、不安和抵觸等情緒。成功的人力資源整合不僅能很好地處理這些問題，而且會進一步提高員工士氣.優化企業人力資源結構、配置，提高人力資源質量，改善企業人力資源管理水平，有助於提升組織績效，提高企業的競爭力。不成功的人力資源整合不僅無法實現整合預期.甚至可能造成負效應局面.傷害員工士氣.損害企業發展.甚至引發企業經營管理危機和社會危機，很多企業的重大資產重組、組織變革行為之所以失敗或未能取得預期效果.相當一部分原因就在於人力資源整合的失敗，眾所周知的GE並購基德公司的失敗就是一個典型案例。
因此，企業必須從根本上高度重視人力資源的整合，充分理解和認識人力資源整合的重要意義，作好有關整合的思想准備、組織准備和技術准備，以應對整合過程中可能出現的各種問題，有效實施各項整合措施，實現整合預期。
二、人力資源整合的實施策略
1.人力資源的技術及能力建設
員工技術及能力的高低直接影響到企業的發展前途，關繫到產品的質量和企業生產效率，對人力資源技術及能力的建設，已經引起國際國內有識之土的廣泛重視，因此，企業要想在激烈的市場競爭中生存、發展，就必須重視人力資源的培訓與開發。重視人力資源的培訓與開發，既是提高員工素質的有效手段，也是激勵和保留員工的重要方式。從某種意義來說，從一個企業是否重視人力資源的培訓與開發可以預測其未來的競爭潛力。已有調查報告顯示：“培訓發展機會”已逐漸成為中國員工擇業過程中考慮的重要因素。在員工培訓方面做得好、員工滿意度較高的企業將成為員工的主要流向。比如，外資企業除了豐厚的薪酬，也因其有價值的培訓而成為吸引我國大學畢業生的重要原因，著名的摩托羅拉設有自己的摩托羅拉大學、惠普有自己的惠普商學院，他們的培訓項目都搞得非常精彩，員工的無形價值在培訓中不斷升值，企業也因此得到長期回報。現代人力資源開發與管理的理論與實踐反復向人們指出：培訓是一項回報率極高的投資，任何設備的'功能都是有限的，而人的潛力則有很大的開發空間，在同樣條件下，通過培訓，改善人力資源為企業效益成倍增長是可望可及的事情。
2.人力資源創造力的開發
對人力資源創造力的開發，能激發人的創造慾望，改造人的思維方式，提升人的創造能力。具備一定知識和技能的員工如果能很好地進行創造性勞動，在實際工作中自主開發新方式，有效解決工作中的難題，無疑會使企業的工作事半功倍。因此企業應重點抓好兩方面的工作：一要提供優良的勞動環境。勞動者的勞動積極性、創造性的發揮與勞動環境密切相關，一個優良的勞動環境，能使人們心情舒暢，而且人性化設計的機器設備以及科學的操作程序也由於適應勞動者的身心特點而消除因不良操作導致的諸如精神煩躁、不安等現象，從而為員工提供一個可以發揮創造力的氛圍。二要建立企業員工心理服務中心。通過專業人員對員工的及時疏導，有利於緩和因人際關系不佳等原因而導致的不良情緒，能夠准確及時了解企業員工思想動向、意見，使管理者能對症下葯及時採取有效措旋，減少摩擦，解決問題，使員工處在一個相對寬松的環境中，從心理學的角度而言，這種環境有利於提升人的創造力。
3.團隊合作能力開發
據20世紀40年代德國心理學家溫勒的“群體動力”理論，當組織中各成員有著一致性的目標、觀念、理想、思想感情及興趣愛好時，群體就不再是個體的簡單相加，而應當超越個體之和。因此，現代企業應當注重對團隊合力的開發。一要重視集體決策。在現代企業管理中，集體決策是決策行為的重要特點。因為群體決策不僅使員工有機會參與決策過程，加強信息的交流，增強成員間的了解以及對其它崗位的認識，而且有利於員工充分表達觀點，滿足自尊心、增強主人翁責任感，增強其對組織的忠誠度並主動調整自我，更好地同組織中其它成員合作。二要鼓勵團隊競爭，協調團隊合作。團隊內部的競爭，可以促使各成員主動開發自我，發揮潛能，鞭策人們爭奪先進、不居人後，在企業中形成你追我趕的奮進局面，形成高度的>中擊力。我們必須充分認識到，競爭是企業活力的源泉，而協作則是企業穩定發展的保證，協調是企業成員為實現共同目標而同心合力、相互促進的合作性行為。任何人都不是全能的，人們只有藉助於同伴的支持才能走得更遠，而企業的發展就應當有“眾人拾柴火焰高”的效果。因此企業必須建立完善的團隊，開發員工的團隊合作能力，鼓勵競爭，協調合作，共同推進企業發展。
;『肆』 企業如何加強人力資源整合
企業並購的人力資源整合策略
並購是兼並與收購（Merger& Acquisition, M&A的簡稱，是指在現代企業制度下，一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權，從而取得對該企業控制的一種投資行為。作為企業成長擴張的重要手段，並購活動通過改變企業的產權分布形式實現資源的重新配置，從而釋放出雙方企業的更大效率，實現企業的戰略發展。這種改變對物質資產是簡便易行的，而就企業中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言，是最難操作的。兩家企業由於產業性質、文化背景和觀念、作業程序等方面存在的不同，對被並購或並購企業的組織與員工都會造成較大的影響或沖擊。因此，對並購目標企業的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。
一、人力資源的穩定策略
並購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場佔有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才是企業運轉的血液。但是，並購活動會給並購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此並購企業如何穩定目標企業的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。
（1）最高層管理人員的選擇
如果被並購企業的最高層管理人員十分優秀，並有繼續留任的意願，短期而言，留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸，或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。並購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管，其不僅必須具備專業管理才能，還要有應付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被並購企業人員心目中往往被視為並購企業的代表和象徵，他們採取的任何決定及對待人才的態度、行為均會被認為是並購企業的意思表達，影響目標企業人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。
（2）人員溝通
企業並購引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮、不確定和憤怒而產生抗拒心理。最後即使接受這一現實，但伴隨而來的是失落感，對企業失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由於信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在並購宣布後，並購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。在合理的范圍內，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，並購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持，努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業文化，充分發揮整合的效果。