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家族制企業人力資源管理模式的局限與突破
家族制企業是指企業的資本和股份主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任。家族制企業的經營管理運作體系一般是通過血緣紐帶維系，內部管理具有濃厚的家族式色彩。目前我國大多數民營企業是家族制企業，實行家族化管理模式。
家族式經營管理，在企業創業階段具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢，因而世界各國許多企業起步階段基本上都是家族化管理，但家族化管理因其內部限制有諸多弊端，適應不了企業進一步發展的要求。中國加入WTO後，企業面臨更加復雜多變的競爭環境，家族制企業要想發展壯大就必須進行管理機制的變革。
一、我國家族制企業人力資源管理模式選擇的內在根源
從歷史的角度來看，與中國傳統文化背景相適應。中國傳統文化的主流是儒家文化。儒家文化的核心是儒家家族主義。與西方社會不同，中國作為一個倫理本位的社會，家族及家族利益和聲譽遠遠高於其他社會組織，因此，家族在中國傳統文化背景中無疑是效用最大化的組織。另一方面，中國傳統社會結構也是以家族為社會的細胞，按家族倫理擴展而組織的，其它社會組織在一定意義上是家族的放大。所以我國民營企業選擇家族化管理模式，從文化、倫理道德層面上看，是儒家家族主義在經營模式上的體現。
從現實的角度來看，是對我國目前市場環境缺乏信任機制的反映。由於我國社會主義市場經濟體制建立時間不長，一些法律規范尚未完全確立和有效實施，人們的思想觀念、價值取向等由於社會處在轉型期，尚存在某種程度上的混亂，沒有樹立符合市場經濟要求的義利觀。在這種情況下，交易中的風險和不確定性是相當大的。家族化管理以血緣為背景，人際交往模式建立在親情基礎之上，具有強烈而全面的信任關系，可以減少群體成員間討價還價和信息搜尋成本，防止由於信息不對稱，而導致的道德風險，從而大大減少監督成本。因此，基於家族化管理的凝聚力、靈活性，以及在代理問題上的優勢，民營企業較難以擺脫家族化傾向。
二、家族制企業人力資源管理模式的局限
不可否認，我國家族制企業人力資源管理選擇家族化模式有其理性的一面，但是企業發展到一定規模時，這種模式就難以適應大企業的制度管理要求，容易削弱企業管理中心的作用，無法形成合理的權利運作體系，發生管理梗阻。主要表現在以下幾個方面：
1、人力資源配置的封閉性
在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性因素。家族化管理用人唯親，內外有別，雖然簡化了企業的監督和激勵機制，但在人力資源配置上，缺陷也是明顯的。
首先是不利於吸收更有價值的社會人力資本。家族化管理的企業不象股份公司那樣，從外部經理人市場上招募高層管理人員，只從家族內部尋找，限制了用人的范圍，在關鍵的崗位上，家族外的人無法涉足，人力資本在封閉的圈子內運作，造成人力資源質量遞減。
其次由於招聘范圍狹窄，人力資本增長模式採用近親繁殖方式。但是親情關系也難以避免糾紛，家族規則往往又不能或難以扼制家族成員的違規行為和內訌，往往導致人力資源的內耗。
2、人力資源使用管理的壓抑性
採用家族管理的企業組織結構，其核心層是企業主，中間(續致信網上一頁內容)層是與企業主有血緣或其它關系的管理層，外層是更底層次的管理人員和具體的工作人員，這一模式使得企業活動的結構化水平很低，在人力資源管理上，表現為基本制度不健全，員工的錄用、晉升、辭退等缺少規范，隨意性很大；對家族成員因人設職，家族外成員工作職責設計不合理，工作壓力大，處罰多於獎勵。使員工的隊伍不穩定，對企業缺乏歸屬感和安定感，一有機會便會選擇離開。
家長式集權制模式也壓抑制了員工的創新活力。隨著競爭的加劇，企業主容易形成家長作風，一方面，使決策難保科學合理；另一方面，也使一些優秀員工特別是中層管理人員感到沒有適合自己發展的空間，難以適應「一言堂」氣氛，使他們的流失率居高不下。
對家族成員的管理，也往往是家族邏輯經營超越商業理性，企業主對自己重用的家族成員，尤其是對子女的弱點視而不見，使非家族人員在一位能力平庸的人手下工作，常常處於不情願的境地，降低了工作效率。
3、人力資源激勵的缺失性
人力資源的有效利用，在於提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵。他們只能享有勞動收入，即工資，不能參與增量分割，所以個人收入沒有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業的積累性貢獻。對於企業存在兩個以上出資人情況，其剩餘增量分配常常是根據資本金存量比例，而不是管理能力和貢獻率大小進行分配，抑制企業效率的提高。
同時，家族化管理的企業，由於內部特殊的人際關系格局，使得圈內人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實現的需要也難以在工作中實現，缺乏一定的精神獎勵方式。
4、人力資源開發的片面性
人力資源開發是指對企業員工素質與技能的培養與提高，以及使他們的潛能得以充分發揮，最大地實現個人價值。家族化管理的企業中，企業主總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及商業經驗熏陶，對於家族外的員工，家族化企業中很少有教育培訓投入。同時員工一般被固定在一個工作崗位上，難有機會在不同的崗位上變換。也難有機會從低到高逐級晉升，因此難以留住人才。這不僅導致員工流失造成人力成本的增加，而且流失人員中有許多是有專長、有管理經驗的專門人力，由此出現帶走商業、技術秘密，帶走客戶等更深遠的負面影響。
三、突破家族制企業人力資源管理模式局限對策
人力資源管理的弊症，制約了家族企業的進一步發展壯大，必須要進行管理創新，建立科學合理的現代人力資源管理體系。
1、摒棄家族化管理，建立現代企業制度是人力資源管理科學化的前提
家族制企業與現代管理並不沖突，相反，家族制企業規模壯大後，由於管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，必須要引入現代管理。建立現代企業制度，實行委託代理制，形成通過市場機制、競爭機制來選擇職業經理人和職員。內部管理由「人治」轉向制度制約，通過制度規范形成管理人員能上能下，職工能進能出的用人機制，家族成員與非家族成員一視同仁。對聘任的經理人員，按照公司章程給以職權，同時完善監督和激勵機制。這樣家族制企業原領導人從「集權」到「放權」，擺脫具體事務纏繞，可以思考企業戰略規劃、長遠目標，更有利於企業的發展。
2、確立「以人為本」的管理理念是人力資源管理科學化的核心
人本管理是現代人力資源管理的基本價值觀，它強調人是具有多重高要求的社會人，要求尊重員工需求，關心員工的成長與發展，重視員工的主體性與參與性，反對把員工僅僅看作是生產工具。家族制企業必須摒棄把人當作「物」加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以內部職工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上都應以員工為核心，體現人本管理思想。在充分尊重和滿足員工個人發展期望和精神需求的基礎上，達到企業與個人的「雙贏」。
3、提高內部管理的結構化水平是人力資源管理科學化的關鍵
根據現代管理理論，企業的人力資源管理的基礎是在剛性制度安排下的契約、理性。通過形成明確的規章制度來提高企業內部管理結構化水平，是人力資源管理科學化的關鍵，這就要求家族制企業必須注意以下幾個管理環節：第一，科學地制定人力資源規劃，根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略。第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經營，面向社會吸收更有價值的人力資本。第三，建立和完善激勵和約束機制。激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估，並以此為依據公平地實施獎酬；約束機制最重要的是法理約束，通過法律規范等來規定當事人的權力、義務和責任。此外還有道德約束、情感約束等。第四，幫助員工制定職業生涯計劃。開發員工的知識與技能，使之了解自己的專長、興趣，在此基礎之上，使之所長與公司所需相一致，在實現企業目標的同時實現個人目標。
4、建設有自身特色的企業文化是人力資源管理科學化的重要保證
人都是在一定的文化環境與背景中成長起來並生活的，文化對生活在其中的人的思維邏輯與行為傾向有巨大的支配力。實踐表明，優秀的企業文化不僅僅是以一種行為准則的方式而存在，而且企業文化是全體員工認同的共同價值觀。它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。通過企業文化建設，營造一種尊重關心員工、體察其需求，發揮其才能的人性化的企業文化氛圍，在員工和企業之間建立起一種互動依賴的關系，使員工產生一種本能的歸屬，並使其進一步轉化為一種積極的工作動力。目前，我國許多中小家族制企業，企業文化建設相當薄弱，有的甚至是空白。家族制企業要想發展，就必須結合自身實際情況，形成有特色的企業文化，並使企業文化在人力資源開發中發揮更廣泛的作用，用文化的認同力量把家族外的成員凝聚在企業內部，創造出一個團結奮進的企業整體。
⑵ 當人力資源的供給大於需求時，企業應該怎麼辦
一種方法是進行適當的裁員，這種方法可能會引起勞動糾紛，影響在職員工情緒第二中方法就是不裁員，但是因為企業規模不變的原因，會降低員工薪資，這種方法也會是員工士氣低落第三種是擴大企業規模，創造新的工作崗位來緩解企業內部人員壓力，可是如果不符合市場條件及企業自身條件的話，這種方法也不行以上三種方法都有弊端其實現實中最好的方法是讓部分人員自己主動離開崗位，就不會引起勞資糾紛了，例如不繼續續約多餘切且沒有什麼留下價值的人員，第二是找個理由對一些對企業沒有什麼創造價值的人員工資進行下調，那麼也可以讓這部分人主動辭職，第三是將合適的人員頂替到你覺得可以辭退的人的崗位上，這樣這個人會感受到企業有意將他頂替掉也可能會辭職，這招比較不道德，但是畢竟要從大局考慮，也是身不由己
⑶ 人力資源師的困境與突破方法
人力資源師的困境與突破方法
人力資源管理在信息社會中的重要作用正日益突出，但其實人力資源師的困境也不少。下面是我分享的人力資源師的困境與突破方法，一起來看一下吧。
困境一：如何從操作層面跨越到戰略層面
人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點活，部門名改了，但本質卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰略管理層面，不光是口號叫的響，更重要的是如何有效去升級與落實，HR常常報怨自己沒有價值，沒有地位，得不到上司的認可，我們不妨從以下三點來分析：
1、HR的管理必須得到高層領導的認同。高層領導是第一把手，而人力資源管理要想與企業戰略結合，必須要得到高層領導的認同和支持，從而形成良好的管理環境。得到高層領導的認可分為二個層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個比較高的、重要的`地位。二是HR本身是否具備被認可的價值點與影響力。簡而言之，跟對老闆選對人。
2、HR本身必須具備較高的專業素質。人力資源管理是復雜而具有創造性的工作，做好這些工作需要全面的戰略能力、應變能力和協同能力。HR所制訂的戰略必須以企業戰略作為出發點，做到HR戰略與企業戰略相協同，做到HR的各個職能模塊之間的配合與協同。
3、HR必須具備戰略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰略層面的，如果不行，那我們怎麼辦，只好在HR的某一個職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什麼是SWOT 分析，每個英文的全稱是什麼?b、什麼是SMART原則，每個英文又代表什麼含義?c、什麼是ROI，在日常管理中如何去計算?d、薪酬管理的3P1M又是什麼?e、STAR&BEI面試如何理解與應用?f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什麼層次人員，相互之間有什麼樣的關聯性?
想成為企業戰略合作夥伴，首先要清楚戰略角色是什麼?一是HR管理策略是否能夠影響到組織發展;二是HR管理者是否具備支撐企業戰略的實施與落地能力。針對以上的幾種分析，HR必須具備過硬的專業知識與技能，跟對老闆選對團隊。如果成為不了戰略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細做透。唯有專、精、細、強方可確保HR本身管理地位與核心價值。
困境二：如何平衡「勞」與「資」的關系
HR素有多個江湖綽號，如：職業殺手、老闆代言人、企業間諜等等，為何有那麼多的綽號呢?原因在於HR本身沒有做到良好的角色定位，當企業與員工發生爭議的時候，HR必須要從全局觀去考慮問題，不能光從表面去解決，處理問題的出發點是以法律為依據，以合理、合情為輔助潤滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學會站在一個組織全局的眼光去思考問題，同時也要學會用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平台與匯報關系。
如果遇到爭議真的難以處理與解決，那也需要反思企業管理風格與文化是否產生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問題，關鍵要看企業處理問題的心胸與姿態。這時，HR唯有用心公平地去對待每一件事、每一個人，利用自己的技巧去溝通和協調，多點時間與員工溝通，了解實際情況，在自己職權范圍內做一些說服、調解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。
困境三：如何在復雜多變的關系中求生存
只要有人的地方就一定存在關系派茄飢敗、老顫顫鄉派、同學派，親戚派等等諸如此類的關系網，大到一個社會，小到企業組織甚至一個管理部門，所以在眾多復雜多變的各種職場中行走，HR要想求生存、要想謀發展，不妨從如下四個方面來鍛煉自己，提高自我安全保險系數。
1、與上司保持有效溝通。上司下達的任務計劃與計劃實施過程中遇到任何問題與困難必須及時有效的與上司匯報、反饋與溝通，確保信息與方向的准確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個工作的關鍵點與進程，做到計劃前雙方溝通一致，實施中相互了解與跟進，結束後及時匯報與總結分析。
2、做解決問題的高手。不管遇到任何問題，首先要思考解決問題方法肢肢與渠道，與團隊合作，集思廣益，發揮團隊的力量，切不可滿腹牢*，負面消極情緒，善於出怪招、奇招方可與眾不同。
3、打造高績效的HR團隊。善於調動與發揮團隊每個人擅長與優點，學會因「合」而生「力」。一切工作首先要以產出與績效為底線與依據。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補而發揮團體績效與效率。
4、保證完成任務。在實施任務中務必將上司交給的任務正確的執行與落實，少一點借口，多一點方法，沒有困難要執行，有困難更要執行，學會提煉任務中的每一個關鍵點，絕不做差不多與好好同志，嚴格要求自己，有制度但更要學會自覺與自律。
困境四：面對發展瓶頸，如何規劃自我
任何的發展都會遇到瓶頸，只是時間長短有別而已，符合事態發展定律與軌跡。作為一個人力資源管理者，我們的機會應該比其他崗位具有更多的發展機會，瓶頸並不可怕，可怕的是當我們遇到發展瓶頸時如何學會突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學會居安思危，未雨綢繆，凡事預，則立，不預，則廢。
1、跳出HR，尋找內部發展平台。HR對公司的各個部門及工作應該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善於溝通與交流，所以不妨可以試著做企業的內部專職培訓師、銷售、市場、供應鏈管理等等崗位，一個HR管理者不怕有專業的知識與技能，就怕除了HR管理知識之外其它一無所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業與技能的同時學習更多的與管理，與業務相關聯的知識，豐富知識面與擴大崗位范圍。
2、職業轉型，面向外部發展舞台。在企業內部如果發展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來分析自已，SWOT分析就是一個很好的工具，分析自己擅長什麼，劣勢有哪些，性格的特徵是什麼等等，充分了解自己，如果內部無法滿足，可以嘗試職業轉型，做外部的專職培訓師、加入管理咨詢隊伍，擔任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問等等，俗話說;樹挪死，人挪活。
當我們面對困境時，首先要學會放鬆自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無法改變，只能學會適應，如果適應不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對比改變他人會容易一些，如果自身的一些性格確實無法改變，也不必為此而煩惱，學會選擇自己的另一半來彌補，沒有完美的個人，只有完美的團隊，學會選擇、學會借力，學會面對與應對的能力。
;⑷ 人力資源面臨的問題及解決對策
1 當前企業人力資源管理存在的問題。
人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向， 對經濟起著決定性的作用， 但目前企業人力資源管理存在著一些問題， 重要有：
a） 全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織， 如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生， 國與國之間的界限開端變得越來越含混， 地區經濟甚至全球經濟一發而動全身， 正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然成果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風氣習慣，同時又推動著各國文化的相互懂得與不斷融合，必定給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。
b） 經營管理與考核脫節。績效考核重要有3個方面的目標： 戰略目標、管理目標和開發目標。
從實際來看， 績效考核不能實現戰略目標現象也是十分常見的。究其原因， 要害是沒有把經營目標和打算真正落實到部門和個人的考核上， 缺乏一套要害績效指標， 無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。
c） 重管理、輕開發的現象廣泛存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看， 我們國家的勞動力資源數量眾多， 但是整體素質不高， 大批潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能， 講管理才容易出效益。然而， 許多的企業卻盲目地強調向管理要效益， 而沒有把員工的前期培訓開發工作做好， 導致許多工作效益低下。
d） 疏忽長期績效。過於關注短期成果， 而疏忽了長期或者過程績效也是人力資源管理經常涌現的問題。譬如考核銷售人員， 如果考核只關注銷售量， 而疏忽了潛在銷售機會、客戶訪問量這些過程指標， 成果銷售人員光重視短期行動， 短期的績效可能達到了， 但失去了持續的績效進步。
2 當前企業人力資源管理改革的要害點。
2.1 管理者轉變觀念， 真正建立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調劑。經濟運動空間將會大大拓展， 這將給企業的各類人才盡情地施展才幹供給一個更加廣闊的舞台。在21 世紀， 技巧創新程度和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇， 中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部壯大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生逝世存亡的高度來認識， 繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，加強中國企業的憂患意識， 更加激發起企業員工的使命感和緊急感。
2.2 建立企業技巧創新機制， 在創新中求效益。
針對企業技巧創新存在的問題， 力求避免進入誤區， 必須採用切實可行的對策和措施才幹推動企業技巧創新。一是努力形成企業全員創新意識。企業現代化， 首先是人的現代化， 企業必須努力造就具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技巧創新信息系統， 以市場為導向， 推動創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新， 建立一個有效的企業創新機制， 保證創新順利進行。四是增長技巧創新投入， 進步企業整體技巧程度， 企業經濟實力直接決定著技巧創新的規模強度。五是加強和科研機構的接洽， 履行企業與科研院所和大專院校的聯合。
3 解決企業人力資源管理存在問題的對策。
a） 建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式， 把人作為企業的財產或工具， 只重擁有， 不重培訓開發； 在用人上， 只限於公司內部的小圈子， 論資排輩， 重關系、輕事跡現象嚴重。
建立人力資源國際化管理模式， 首先要與時俱進、更新觀念， 建立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。
b） 加強員工培訓力度。現代企業越來越器重員工培訓。從某種意義上說， 一個企業器重員工培訓和開發工作的程度， 決定了其未來競爭的潛力。
例如國際工程承包企業完善員工培訓系統， 重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程， 就是企業培訓要貫穿於每個員工在企業供職的全部過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓， 在成為正式員工後， 根據不同崗位的需要， 進行各種在職培訓， 同時勉勵職工進行各種持續教導， 並在職工承諾持續為企業服務的前提下， 為員工累贅相應學習費用。②多樣化， 保持企業內部培訓和外部培訓相聯合以及請進來和走出去培訓相聯合的多樣化培訓情勢。加強企業內部培訓機構力量， 為企業造就專業技巧骨乾和管理人才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要聯合國際工程承包企業經營業務實際， 在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容重要為專業技巧、團隊精力和國際商務， 使他們能很好控制各自領域知識， 適應國際競爭的需要。
c） 建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質勉勵的一項重要內容， 關繫到員工積極性的施展和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先， 企業薪酬系統必需要有勉勵性； 其次， 薪酬系統的建立， 必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最後， 員工的薪酬必需要聯合績效考評， 與事跡掛鉤， 使每個員工的收入與他們的工作事跡好壞、對企業貢獻大小緊密接洽在一起， 達到充分調發動工積極性和創造性， 為企業發展多做貢獻的目標。
d） 引進國際化管理的企業文化系統。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中造就形成的最高目標、價值標准、基礎信心和行動規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實行「走出去」 戰略的內在請求。
4 結語。
人力資源管理是積累和創造物質資本， 開發和利用物質資源， 增進和發展國民經濟， 推動和增進社會變更的重要力量。因此， 現代企業必須堅固建立人本管理的思想， 努力進步企業員工的素質， 充分施展每位員工的潛能， 進而進步企業的經濟效益。
⑸ 小企業HR職業瓶頸期，該怎麼突破
如果已經到了職業瓶頸期的話，那麼應該主動尋求突破，根據企業的文化以及現在社會的發展，招聘一些新的人才，而且也可以組織企業內的員工培訓，每天一定要保證學習的進度，還有學習的習慣。