❶ 詳解Android系統如何找到最匹配的資源文件的
對「屏幕尺寸」這個限制條件進行匹配時，如果沒有一個更好的資源文件時，系統會使用那些為比當前屏幕小的屏幕設計的資源文件 (例如，如果需要，一個large-size尺寸屏幕的設備會使用normal-size尺寸屏幕的資源文件)。但是，如果可以選擇的資源文件所對應的屏幕尺寸都比當前屏幕的尺寸還大，此時系統不會使用這些資源文件，
同時如果沒有其他更好的資源文件可選的話，你的應用將會崩潰掉。(例如，如果所有的布局資源文件都是以xlarge 為標簽的，而當前的設備屏幕是normal-size尺寸的。)
❷ 如何給導購匹配資源
導購員應該時時激勵自己，不斷提升服務水平和人生境界。在銷售一輛車的過程中，優秀的導購會用合理的方法來引導不同的消費者。
1、差異法則。導購工作的核心，是讓你介紹的電動車，有別於其他電動車。導購工作的重點是讓顧客對你介紹的電動車產生深刻的印象，使顧客在整個選購過程中一直記得你的介紹。2、吸引法則。導購工作的重點在吸引，而不是推銷。3、引導法則。了解顧客需求後，將顧客需求感同身受。然後從顧客真實需求角度看待電動車，把顧客需求和你要推薦的電動車一步一步地聯系起來。這樣，顧客就會順著你的思路去看待各款電動車。4、三選一法則。二選一法則，容易造成顧客選擇跳出選擇圈外。消費潛力心理中，一為單，二為雙，三為多，四為亂。所以，三選一會讓成功率大大提高。5、促成法則。當顧客傾向於某一款車的時候，要把握時機，積極促成。在顧客猶豫不決時，即刻幫助顧客做決定。一個完整的銷售過程，可以粗略地分為售前、售中、售後三部分。
從顧客一進門開始，至顧客產生心理傾向為止，我們稱之為售前。一般情況，顧客在這個階段會多走幾家店，對電動車方方面面作大概了解。所以，針對顧客心理，我們要做的第一件事就是消除顧客的防範心理，讓顧客放鬆下來，充分了解電動車各類信息。要讓顧客放下顧慮，放鬆心情，願意向你表達出真正的需求。導購售前的工作，核心就是加強信息深度，讓消費者頭腦中形成揮之不去的深刻印象。搞清楚顧客的買點，就可以針對這個買點做信息加強的講解了。除了加強安全保障類基本信息外，特別要加強的是獨一無二的、具有本店特色的、有核心優勢的信息。一般而言，我們做完售前工作之後，顧客還要到其他門店去看一下，作一下比較。
❸ 選擇與資源配置包括的是哪幾個問題
1、影響投資者風險承受能力和收益需求的各項因素，包括投資者的投資周期，資產負債狀況、財務變動狀況與趨勢、財富凈值、風險偏好等因素。
2、影響各類資產的風險收益狀況以及相關關系的資本市場環境因素，包括國際經濟形勢、國內經濟狀況與發展動向、通貨膨脹、利率變化、經濟周期波動、監管等。
3、資產的流動性特徵與投資者的流動性要求相匹配的問題。
4、投資期限。投資者在有不同到期日的資產(如債券等)之間進行選擇時，需要考慮投資期限的安排問題 。
5、稅收考慮。稅收結果對投資決策意義重大，因為任何一個投資策略的業績都是由其稅後收益的多少來進行評價的。
(3)如何選擇資源一定要匹配擴展閱讀：
資源配置的原理
社會資源的配置是通過一定的經濟機制實現的。 動力機制，資源配置的目標是實現最佳效益，在資源配置是通過不同層次的經濟主體實現的條件下，實現不同經濟主體的利益，就成為它們配置資源的動力，從而形成資源配置的動力機制。
信息機制，為了選擇合理配置資源的方案，需要及時、全面地獲取相關的信息作為依據，而信息的收集、傳遞、分析和利用是通過一定的渠道和機制實現的，如信息的傳遞可以是橫向的或者是縱向的。
決策機制，資源配置的決策權可以是集中的或分散的，集中的權力體系和分散的權力體系，有著不同的權力制約關系，因而形成不同的資源配置決策機制。
❹ 原理二：鳥籠效應原理―――如何進行策劃資源匹配
許多營銷人員都在抱怨，這些郵政業務，哪個是重點？怎麼策劃呀？ 建議你從鳥籠效應原理來尋找答案吧。鳥籠效應原理說的是這么一回事。有一個人買了一個空的鳥籠放在了自己家的客廳里，鳥籠內一直沒有裝鳥，過了一段時間，自己習以為常了，倒不覺得有什麼別扭，可是，每次來訪的客人都覺得奇怪，對著空鳥籠問長問短，進行各種猜測，主人見如此這般，終於不願意忍受每次都要進行解釋的麻煩，就丟掉鳥籠或者買一隻鳥回來與鳥籠匹配。這個鳥籠效應起源於一個空的鳥籠子，這個空鳥籠子不管是從什麼渠道獲得的，都是尋求問題的一個方向，是開展營銷的一個起點，是手頭上現有的一份資源，而如何與空鳥籠進行匹配，則是營銷策劃的一項主要內容。郵政營銷中也有許許多多的空鳥籠子，那就是我們天天面對的郵政業務。我們知道，郵政企業有著函件、特快、儲匯、集郵、報刊等基本專業，每一個專業又有不同的業務資源。 例如，特快專業有著多層次的業務資源：傳統的業務資源是EMS；新型的業務資源是郵政禮儀、次晨達、代收貨款、卡哈拉等；代辦的業務資源是TNT、UPS、DHL、FedEx等。 這每一項的業務資源都是一個空的鳥籠子，期待著通過策劃者來選擇取捨或者買一隻鳥回來進行資源匹配。郵政業務資源的來源不同，營銷策劃的方法也不同。從重點策劃、選擇策劃和創新策劃三個方面入手，你會感到什麼是有所為有所不為。 重點策劃―――上級部門通知開展的郵政業務。營銷策劃者時刻要胸有大局意識，樹立全網一盤棋的觀念，對上級部門統一要求開展的業務，如開展招生資料庫營銷、物流連鎖配送業務發展等活動，一定要作為營銷策劃的重點，成立項目工作小組，擬定項目營銷的策劃方案，從目標、計劃、措施等方面進行落實，並定期上報項目營銷的進展情況，確保完成預定目標。因為上級發放的這個空鳥籠子含金量高，並且是固定的，不僅不能丟掉，而且需要快速到市場找鳥回來進行匹配，越多越好，否則就會不斷地得到上級部門的通報和質詢。 選擇策劃―――條塊結合開辦的代辦業務。郵政企業為了多元化的發展需求，不斷加大與企事業單位合作發展的力度，目的是實現雙贏，如代辦保險、代辦電信業務等等，由於地區環境不同、業務旺季不同、代辦費率不同、人員素質不同等多方面因素，郵政營銷策劃應從實際出發，量力而行，做到重點突破，對效益高、前景好的業務加大營銷力度，對效益低、前景差的空鳥籠子該丟掉就是丟掉。因為空鳥籠子閑置越多，越容易成為社會詢問的焦點，甚至還容易引起合作方的不快與誤解。 創新策劃―――適銷對路的郵政業務。策劃者善於抓住當地的招商引資活動、慶祝重要節日、房地產開盤等市場商機，通過對市場信息進行准確的評估，出奇創新，擬定出市場營銷策劃方案，從長計議、從快動手，大張旗鼓地進行借勢或造勢，搶抓市場的第一桶金。因為機遇窗稍縱即逝，我們不妨換一種思路，反向思維，只要看到市場有鳥，就快速地找一隻空鳥籠子來進行匹配。鳥籠效應原理對郵政營銷策劃中應用很廣，它說明了郵政有什麼能力，什麼樣的資源，往往就決定了營銷策劃有什麼方向，有什麼預期效果。深諳鳥籠效應這個道理，我們在營銷策劃中就會有重點、有計劃、有步驟地挖掘業務資源，做到什麼時候就擺放什麼鳥籠子，有什麼鳥籠子就配置什麼資源。例如：根據不同的季節發展不同的重點業務。如春節前後是郵政儲蓄、電子匯兌、包裹等業務的高峰期，三季度配合地方政府招商引資就抓郵品開發、郵資封片等業務，四季度是報刊發行、企業拜年卡、企業年冊等業務發展的黃金時節，可謂一朝吃飽，全年不飢；根據不同的業務明確不同的發展重點。如函件業務發展的重點是資料庫營銷、中國郵政廣告、企業拜年卡，特快業務發展的重點是EMS、卡哈拉、次晨達，集郵業務發展的重點是個性化郵票、郵品開發等等，但是，郵政業務發展的重點不是一朝不變的，而是根據形勢的變化和上級的要求不斷進行調整的。當郵政業務資源掌握在手中的時候，我們不僅要知道取捨它，更要知道應用它；不僅要知道應用它，更要知道匹配它，這樣，你對營銷策劃就恍然大悟了。
❺ 企業在不同階段,人力資源如何匹配
先通才、後專才。最開始需要的是復合型的人才多一些；後來需要的是有精深造詣的專業人才。
資源應該是人才導向。
❻ 人力資源管理如何與企業戰略的匹配
人力資源管理成為企業的戰略合作夥伴需要面臨六個方面的轉型和角色轉換。
角色差距
1、工作重心偏離角色要求
人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙於考核考勤，薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老闆的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰術者。
2、工作方式背離角色要求
通常情況下，HR部門接到老闆和直線經理的任務後都會不加思索地在去執行。例如，銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的鬥志。通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部並沒有履行「主治大夫」的職能，而僅僅充當了一個「大葯房」的角色，即按直線經理的處方「賣葯」而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。
3、知識、能力遠離角色要求
要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰略合作夥伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。在我國大量HR從業者當中，有一部分既缺乏專業知識，同時又不懂業務和戰略；有一部分具有專業知識，但缺乏對企業和行業的了解；另一些由業務部門優秀者轉入HR部門的人士雖然對業務、對行業和企業經營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業知識；只有極少量的HR管理者或者由業務出身但意識到HR工作的專業性或者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作夥伴。
如何彌補差距
1、轉變觀念，回歸角色
目前制約HR部門成為企業戰略合作夥伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老闆還沒有想到將HR部門當作戰略合作夥伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由於缺乏對企業戰略意圖和目標的准確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位於HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，需要老闆和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。
2、調整重心，准備轉變
在許多人的印象中，HR部門大部分時間用於日常性事務的協調和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰略合作夥伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
3、找准客戶，滿足需求
如果老闆和HR們均克服了觀念障礙，那麼HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是准確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老闆，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所佔據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨後公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高於行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①准點資金。如果公司的航班准點到達率位居行業前三名，那麼所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對於公司在准點性和營利性方面擠身於航空業一流公司的行列起了關鍵性的作用；
第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型並將其行為化為其提供便於操作的標准；傾聽他們心中的積怨，採用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作夥伴。
第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。
4、強化能力，彌補差距
根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作夥伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能准確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。
5、改變工作方式，實現轉變
長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老闆，下到員工的戰略合作夥伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當「葯房」的角色，更重要的是要充當「大夫」的角色為客戶「開處方」，而且還要與客戶一起進行「專家會診」。在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息後，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之後得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重於激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之後，不僅可以找出其中屬於人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售後服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作夥伴的重要作用。
HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，必須從六種角色定位中找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業者素質者的提升，必然帶來企業組織能力和整體績效的提升。
❼ 企業家如何讓資源得到有效配置
如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
如何實現有效配置人力資源
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
❽ 如何分配資源和管理資源
資源分配是指同域物種為了保持自己的生存和減少種間競爭消耗，通過自然競爭形成不同物種在選擇利用食物資源的大小和分布位置等方面的差異。在澳大利亞沙漠中三個同域的Ctenotus蜥蜴，其個體體重分別為14.4、6.59和1.79g,而其獵獲物主要部分的大小正好按三種蜥蜴個體大小不同而錯開。在新幾內亞雨林中生存14種鴿子，其攝食的果子的大小也因鴿子個體大小而異，14種鴿子可以按大小分為四組，分別攝食直徑為7、20、30和40mm 的果子，從而分組分配享用林中果實資源。資源分配對同域物種是一個普遍現象，是同域物種共存的必要條件，是自然選擇的必然結果。
企業的資源有很多方面，與實現戰略目標直接相關資源主要包括兩個方面：財務資源和人力資源。
財務資源就是企業所擁有的現金，未來可預期的利潤，未來可以獲得的債權或股權融資等等。財務資源一般用於企業內部技術改造投入，增加流動資金或者用於並購相關企業時的現金支出。財務資源是支撐企業發展的最關鍵的資源。
人力資源就是企業所擁有的人才隊伍及其人才和未來要發展的業務之間的匹配程度。人力資源的多少和人力資源與業務匹配程度高低，將在很大程度上影響業務發展的趨勢和發展速度。
資源分配是指企業按資源的原則方案，對企業所屬資源進行的具體分配。企業在推進戰略的過程中的戰略轉換往往就是通過資源分配的變化來實現的。資源分配是戰略規劃的核心任務。
一般資源與管理資源相結合，形成經營活動時，人、財、物才能從潛在的生產力轉變為現實的生產力，這是因為經營效果的好壞，不僅要看人、財、物在物質形態上的結合，還要看管理的好壞。
管理資源分類：
1.管理人才資源。
事情是靠人來做的，管理組織的改善，管理職能的實施，管理方法的採用，管理手段的運用都要靠人來實現。管理人員的素質，決定著管理水平的高低，決定著管理資源的開發和利用的程度，決定著社會生產力的發展。日本把對管理人員的培養、使用當作"與日本未來命運相關的重大問題"。開發管理資源的關鍵在於提高管理人員的管理能力。管理人員要能運用科學的方法來指導管理實踐，對管理中的復雜問題看得准，細、深、透，遠見卓識，具有創新能力j知識面廣，有解決實際問韙的能力;多謀善斷.有決策能力，能選才、育才和用才，將正確的決策組織實施，以實現管理目標。
2.管理組織資源。
管理具有組織功能，有了組織，管理者才有"用武之地"，開發管理資源也就有了組織保證。而且組織本身也是一種資源，開發管理資源必須注意發揮組織的作用。管理組織資源的開發，要實現組織機構合理化，要建立充滿生機和活力的社會主義經濟體制，機構規模要適應組織運轉的高效化、標准化和制度化。
3.管理技術資源。
管理技術一般是指決策技術。決策是人們確定未來行動的目標，並從兩個以上實現同一目標的可行方案中選擇一個最優方案的分析判斷過程，是為了實現系統和環境的適應能力，並取得動態平衡。決策方法必須科學。決策者必須根據客觀實際的需要，用科學決策代替經驗決策，必要時，還要有後備方案，進可攻、遇可守，為實現預期目標要有多方面思考和能夠迴旋的餘地。
4.管理信息資源。
信息普遍存在於自然界和人類社會中，在現代化生產中，信息是作為生產要素之一參加生產的。企業為了求得自身的生存和發展，一時也不能離開信息，企業從周圍環境和本系統中不斷取得各種信息，進行傳遞、交流、加工、儲1竽、處理分析，從獲得的不同信息中提煉出有用的信息，據以研究市場變化和物資供求情況，控制和管理企業的物資(或生產)經營活動，促進各流通(或生產)環節的協調，實現企業的物資(或生產)經營目標。
❾ 是怎麼匹配的 部落沖突搶資源匹配方式
搶資源時，匹配對手90%是根據玩家之間杯數段，10%根據村莊等級(不是大本營等級)而決定的。而且資源有上限的，可不是能一下全被搶光。根據大本營的等級不同上線的百分比也不同。下面我們看下各本上線的數據，從左到右依次是防守方等級、被掠奪百分比、被掠奪上限。
1-5本：20% 200,000
6本：18% 200,000
7本：16% 250,000
8本：14% 300,000
9本：12% 350,000
10本：10% 400,000
❿ Win10文件內容搜索怎麼才能關鍵字精確匹配
默認是只搜索文件名，不搜索文件中的內容。如果要搜索文件中的內容，需要有文件夾選項中設置。
1、按win+E打開文件資源管理器。
2、點擊文件，彈出點擊文件夾和搜索選項。
3、文件選項窗口中，點擊搜索選項卡，點擊勾選「始終搜索文件名和內容」，然後點確定