『壹』 如何做好人力資源管理
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
『貳』 如何進行人力資源規劃
人力資源規劃的方法與程序
人力資源規劃是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。
對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和准確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，並對企業內現有雇員的狀況准確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用；分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。
人力資源規劃的方法
人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1．人力資源規劃
2．力資源需求預測
3．人力資源供給預測
4．人力資源供需平衡
5．人力資源政策與措施
（一）人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1．短期預測法
維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。
單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。
2．中長期預測法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
（二）人力資源供給預測
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
1．預測企業內人力資源狀態。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
2．人員流動的分析。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
（四）人力資源規劃政策與措施
在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。
1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。
企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。
企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。
2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。
如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。
解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。
『叄』 如何進行全面的人力資源診斷分析
人力資源診斷一般就是人才盤點，人才盤點的方法有九宮格、人才發展能力模型、人才戰略發展模型等。
以上這幾個模型層次逐級遞增，需要的專業能力也更加強。
九宮格一般從績效和潛力兩方面來分別劃分出三個級別，組合出九種人才類別。
具體的操作可以根據公司，現有的發展階段，選擇合適的工具。以上希望對你有所幫助
『肆』 如何做人力資源運營狀況分析
一是深入調查研究，到基層一線，到管理一線，到高級管理一線調查研究掌握各階層的人力營運狀況，掌握最真實的人力基礎性材料。
二是收集涉及本部門的相關人力資源管理的法律法規和規章制度，並分析法規制度的合法性，執行情況，優缺點，存在問題及其原因。
三是充分的與上層管理層領導溝通協調爭取更多的獲得領導意圖和單位戰略規劃和人才計劃；
四是充分的查閱本單位的現行文件，充分掌握本單位的人才管理現狀和優缺點，存在問題及其原因。
五按照上述收集的材料按照人才現狀，存在問題，單位未來人才需求，對策這個文章結構展開分析。
『伍』 人力資源需求分析怎麼做
人力資源的需求是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標、戰略服務。主要包括包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。
一般會計算一個人力資源凈需求，通過人力需求減去內外供給計算得出。
人力資源需求分析是根據組織的外部環境、組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對組織未來所需員工的類型（質量及數量）所做的估計和分析預測活動。它是人力資源規劃中一個非常重要而又難度較大的一個環節。
實施人力資源需求分析需要運用定性和定量的方法進行組織內外部的需求預測。
定性方法有：經驗預測法、專家預測法、德爾菲法、驅動因素預測法；定量的方法有：簡單趨勢模型預測法、單變數預測模型法、多元回歸預測法和計算機模擬法。
具體使用哪些方法或者方法的組合，需要根據你們公司的情況來選擇。
以上希望對你有所幫助，有更多問題，歡迎互動交流。
『陸』 如何做全面的人力資源診斷
對企業的人力資源診斷，包括兩方面：
一是企業內部員工的各自狀態和相互關系，以及人與物之間、人與勞動環境之間相互的關系；
二是企業和員工之間的關系，包括招聘、培訓、考核、晉升以及獎懲等多方面政策和方法。
進行全面的人力資源診斷，可以讓企業的人力資源結構更加優化，發現企業在人力資源管理領域所面臨的機會、可能存在的危機，從而把握企業自身人力資源的優勢和劣勢，進而幫助對人力資源管理進行決策找到依據。
通常人力資源診斷有定性和定量兩種方式：
一、 定性診斷
定性診斷是建立在診斷人員豐富的專業知識、多年的實踐經歷和精準的分析判斷能力之上的，通過對被診斷企業的調查研究，對該企業存在的問題作出系統性的判斷。
這種診斷不能單獨開展，是與定量診斷工具相結合的，與定量方法相互補充。
二、 定量診斷
定量診斷就是指根據已經掌握的數據資料，運用量化方法對數據進行加工處理，並進行分析，根據數據分析結果判斷企業在人力資源管理中存在的問題，這種判斷方法相對客觀。主要的定量診斷工具和手段主要有以下幾點：
1）調查問卷方法
這種方法是人力資源管理診斷最常見的方法，通過設計問卷，了解企業員工的想法和行為傾向。在人力資源診斷之前，根據不同目的，設計出針對不同調查對象的問卷，這些問卷各自有不同的結構、不同的內容。
正因為問卷有獨立性強的特點，在問卷結束之後對調查結果進行加工和分析，才能綜合提出讓員工便於接受的改革措施。
調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來對人力資源管理部門的工作效果進行單獨分析。
這種調查方法的調查面比較大，主要在於抽樣調查，事先需要HR先做出問卷設計，然後根據調查目的，編制出結構性的問題，由回答的員工在不受任何干擾、暗示的條件下個別獨立填寫，並在規定的時間內結束、回收，最後由調查人員進行匯總整理。
在問卷調查中，HR必須注意下面的幾項要點：
①要運用正確的用詞用語，所問的內容要和調查的目的相符合、相統一。
②不要用暗示性或者威脅性的語言提問。
③問句排列要清楚，同時要合乎邏輯，也不要將兩件事放在同一個問題中。
④問卷的回收率，必須達到一定的比例。
⑤對問卷調查的可行度，事先應該進行調研分析。
2）量表調查法
這種方法通過標准化的等級量表進行，通過集體測評、員工相互測評和個人單獨測評等不同的途徑，對企業人力資源的管理狀況，進行全面調查的方法。
這種調查法，其優勢在於調查項目經過嚴格的設計，調查的問題明確清楚，同時，被調查者的選擇方向也比較規范。
在對調查結果進行統計時，能有統一的計量方法，便於進行科學分析。
3）面談調查法
面談也是HR在做人力資源管理診斷時的有效方法。
優秀的HR只需要和少數人進行面談之後，就能夠對企業的整體人力資源管理狀況、乃至整個企業的狀況，有較為准確的概念，並能夠准確把握組織運轉的情況。
因此，面試也是HR獲取人力資源現狀第一手資料的重要方法。
4）統計分析法
利用這種方法，可以對人力資源管理部門所掌握的有關報表，進行指定的數理統計方法的綜合分析，這樣的分析能夠揭示出具體朝向某種方向的變化趨勢。
同時，正因為報表的來源一致、數據客觀，因此得出的綜合分析的結果也相應地更有說服力。
5）案例分析法
HR可以在企業內部尋找和確定比較典型的事件、人物和單位，進行人員組織、人力結構、資源功能、發展規劃和人力開發等多方面的研究判斷，從而確保在案例分析的基礎上，獲得科學性和應用上的可實踐性。
採取這種方法，一般都會借用「多層測評法」：即在分析案例時，首先在總上設定足夠多的員工數字，並對其中的不同員工進行分層取樣，這樣就能確保合理的案例來源結構。
同時，案例分析法還要求評定者能夠在保證不受到外界干擾的情況下，積極自主地進行評定，從而確保充分科學公平，能夠系統性地從不同角度獲取信息，從而防止評價的片面性。
6）圖像描繪法
HR管理診斷的目的，是為了充分改善人力資源的管理狀況，最終需要在診斷基礎上，通過被診斷的員工、診斷的管理者和其他所有員工進行共同努力，並促進企業發展。
因此，在採用不同的方法進行診斷之後，HR可以將分析結果進行量化處理，並直接用統計圖表等圖像的形式加以展示，讓全體人員進行參觀，並召開會議，聽取所有被診斷人員的意見，獲取他們的評論和看法。
顯然，這樣的方法能夠超越文字和數字的隔閡，帶給員工更多的說服力，獲得他們更大的共鳴。
7）德爾菲催化法
這種診斷人力資源管理狀況的方法，基本步驟如下：
首先，由診斷者從企業的不同部門，獲取數據或者數據抽樣；
其次，具體分析這些數據，並做出和診斷有關的初步報告；
然後，圍繞對報告的分析，將可以選擇的解決方案，製成一覽表，並提供給各個部門，要求它們對此提供各自的意見；
最後，當上述報告所得到的回答達到最大限度時，就能夠形成最終解決方案。
『柒』 如何有效的將人力資源數據進行分析
數據分析可以幫助企業更好地洞察數據本質，協助人力部門監督員工表現並合理調度，輔助企業高層確定工作重點，預測未來趨勢。
1、 人力成本統計分析
通過人力成本統計分析報表，能夠清晰地看出各公司在人才的投入產出比的對比情況，通過鑽取功能，能夠查看每一個企業的人均利潤、人均成本發展趨勢情況。
『捌』 人力資源診斷分析怎麼做
問題有點大，因為沒有明確到底要達成什麼目標，我嘗試給你拋個磚頭，希望能幫助你自己找到合適的答案哈，
題目涉及兩個構成要素， HR診斷，分析
首先，針對目前HR現狀進行梳理進行診斷，要通過診斷找到企業可能存在的問題、可能存在改善的空間、存在的挑戰等，一般通過梳理基本信息開始【目前企業人力資源狀況現狀，人才構成、部門分布、最近幾年人才入離轉調、整合出售、人力成本情況】，HR專業模塊類診斷（員工關系、薪酬、績效、福利、招聘、培訓、組織發展、人力規劃等）另根據企業戰略需求，也可以進行行業情況，組織情況信息說明；
其次，分析，大方向分為對內（本企業）、對外（對標企業）、同行業&跨行業（一般很少跨行業，可參考意義不大，除非有戰略調整要求）針對HR的操作現狀信息進行收集整理；往往會採用一些分析工具進行分析，如SWOT, PEST, 波士頓模型，五力分析等進行分析。
具體根據你需要達成的目標，來選擇需要闡述問題的合適方式。
最核心的是，這個有點類似寫論文，最好提前有解決方案再去拼湊論點和論據，否則破題會變難。 個人觀點哈，非喜勿噴，望給予你幫助。
『玖』 怎麼才能做好人力資源管理工作
想要做好人力資源管理工作，一般包括專業知識儲備、相關經驗、性格加持和工具輔助等多方面，東寶人才研究院通過對HR人群的大量數據研究發現，在企業人力資源管理領域做得非常不多的人，一般都具備以下幾點：
1、豐厚的專業知識儲備，作為HR，主要細分到人才引進、人才培養、薪酬績效規劃與實施，本身是需要強大的知識儲備和專業素養的，如果只是懂得最基礎的專業知識，在進階之路必定困難重重；
2、一定的相關經驗，很多初入人力資源管理行業的人員，都會有經驗豐富的老員工帶領，從專業理論到實操，還是有一定差距的，這是一個不斷摸索和改進的過程，也是不斷提高人力資源管理質量和滿意度的過程；
3、開朗與沉穩並存的性格，人力資源管理是一個需要頻繁溝通的崗位，但同時在某些崗位又需要十分的嚴謹，過於跳脫和過於內向的性格，可能都不太合適；
4、藉助一定的數字化管理工具，當企業發展到一定的階段，即使HR本身能力和素質都很優秀，也還是需要藉助數字化人才治理系統才能更高效、高質地完成相關工作。
想要做好人力資源管理工作，除了自身條件、外在的管理環境也很重要，所以做好人力資源管理工作本身就不是一件特別容易的事情。