㈠ 工程的項目經理有資源有人手，他為什麼不自己去干呢
資源是項目經理自己去招標還是老闆給的資源，人手是項目經理自己的人手還是原來就在老闆手下工作的人，這裡面的小九九多了去了！
項目經理在單干之前，首先要給自己的定個位。你這個人之所以能夠很容易地接到工程，到底是個人的魅力使然讓別人心甘情願地把工程給你？還是公司強大的後盾、強大的平台在支持你可以拿得到這個工程？
在單位拿著工資，然後每個月還有提成不香嗎？為什麼非得要自己閑著沒事給自己找罪受呢？多犯不上！而且再者說了，真當自己包活之後出現資金鏈短缺的情況你是停止工程還是咬著牙把這件事完成？傷不傷！
所以旱澇保收才是這些項目經理的首選！
㈡ 你覺得作為工程項目負責人需要具備的知識以及工作技能應該有哪些
比如做一個橋面防水項目，要組建一個什麼團隊才能保質保量完成呢？
那這個團隊必須要具備這三方面的資源：材料、機械設備、人員配備。
首先需要負責橋面防水施工的總體工作的總負責人1名，其次要負責橋面防水施工技術工作的現場技術人員，這個人數的配比按照項目的大小來定。最後是負責橋面防水塗料的具體施工的小工。人員配備齊全後，根據橋梁的實際情況，確定和橋梁環境匹配的防水材料，最後根據防水材料的施工方法准備要用的機械，比如清渣機、強力吹風機、拋丸機、智能灑布車或者噴塗機，發電機等等。
一般准備好這些就能保證橋面防水項目的順利完成了。
㈢ 項目經理有資源有人手，為什麼自己不做老闆
你以為工程是人都可以做的嗎？要墊資的，沒有錢，誰能玩得起？項目經理拿到工程，一般也都是以公司為平台，有公司相應的資質來投標拿項目。所以別看項目經理中標後春風得意，但其實真正起作用的還是平台和平台的資源。房建項目，大的幾個億，小的蓋個小學校宿舍樓之類都要大幾千萬，正常的一個靠工資獎金收入的項目經理，是沒有原始積累來單獨做的。
㈣ 既有資源又有人手，為何項目經理不選擇自立門戶
工程項目經理作為某一新項目的責任人，在項目實施全過程中，毫無疑問會累積到各類資源和人脈，但別忘記這些資源和人脈是根據企業這個平台而累積到的。假如工程項目經理離開企業這個平台，而自己做變老闆，這類資源和人脈，不一定還聽自個的支使。更別說能否接到新項目？是不是有雄厚的資產實力？是不是可以做到預算的盈利？才是做變老闆的核心因素。
做工程項目不是像我們掌握的一手交錢一手交貨，如今的甲方都是工程建築企業墊付資金入場的，換句話說你要做這個新項目，你得自個先墊錢租機器設備、給分包隊伍開薪水、自個與阿公開薪水、買原材料等等。一個小一點的搞工程項目自個墊付資金百把萬算少了的。因此 要想自個自立門戶必不可少的就是充足的現金流，如果沒有充足的現金流，那麼即便有人脈、有人給你幹活也很難在這一行立足。
㈤ 我們是為誰工作 為什麼世界上的資源掌握在少數人的手裡
為了自己在工作。
為了自己也能包個二奶
為了自己的媳婦能花紅十字會的錢
為了自己的孩子當上富二代
為了自己和自己身邊的人能佔到不公平的那一方
站在不公平的那一邊讓那些受到不公平待遇的人說去吧
畸形的社會。。。。
㈥ 項目經理有資源有人手，他們為何不自己做老闆
項目經理作為某個項目的負責人，在項目實施過程中，無疑會積累到各種資源和人脈，但別忘了這些資源和人脈是基於公司這個平台而積累到的。如果項目經理離開公司這個平台，而自己做老闆，這些資源和人脈，未必還聽自己的使喚。更何況能否接到項目？是否有雄厚的資金實力？是否能夠做到預算的利潤？才是做老闆的核心要素。
三、現金流資本
做工程的，大部分都是需要先墊錢的，因為不會工程還沒驗收，你就先拿到錢了。一個項目經理，能有多少錢去墊工程款？有些項目經理，偷摸接私活，一個工程把一輩子的積蓄墊了進去，最好沒賺到錢不說，為了盡快結款，人家這里挑刺那裡挑毛病的，還虧錢了。有多少人能有足夠的現金流，去接工程呢，當老闆對現金流的要求，可就更高了，遠不是一個項目經理靠項目績效就能賺到的。
㈦ 施工企業項目經理應該從哪些方面著手
一、中小建築施工企業工程建設資金管理中存在的問題 項目經理在工程項目施工中處於中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任，應當履行嚴格財經制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系這一職責。但就項目經理隊伍整體而言，素質不一，良莠不齊。從財務管理的角度來說，作為一個組織尚有可能出現差錯，而項目經理作為個人，且在缺乏監督、缺乏制度約束的情況下，其財務管理出現問題就具有一定的必然性，因此施工企業有必要幫助項目經理加強建設資金管理。然而，在大量的中小建築施工企業中，對工程建設資金幾乎不存在有組織的監督管理，而是完全由工程項目經理個人安排使用，並承擔相應的責任。據筆者了解，目前在項目經理隊伍中出現的財務問題主要表現為以下幾方面：寅吃卯糧，提前透支工程利潤；疏於管理，出現大額虧損；大量舉債，施工成本大增。一些工程項目需要大量墊資或項目資金一時不能到位，而金融機構貸款的數量有限，造成項目經理大量舉債，有的甚至不惜借取高利貸，使融資成本大增。工程中存在的不正常墊資現象加大了對項目經理使用資金的監管難度。 二、工程建設資金管理中存在問題的原因分析 造成目前中小建築施工企業對工程建設資金疏於管理現狀的原因是多方面的，有管理體制上的問題，也有制度建設上的不足，更主要的是建築施工企業對項目經理在建設資金使用上缺乏監督管理。 首先，建築施工企業為了能承接到工程而對項目經理的某些做法做出遷就和讓步。在建設施工市場競爭越來越激烈的當今時代，作為被邊緣化了的中小建築施工企業，其競爭能力越來越低，與其說是企業在參與競爭，不如說是項目經理之間的競爭。因為企業在工程項目投標過程中，不僅是企業綜合實力的競爭，更主要的是項目經理能力的競爭。企業要想提高自己的綜合能力，項目經理在其中的貢獻很大，可以說一個優秀的項目經理是企業最重要的資源。項目經理人在長期的工程項目建設中，直接與工程建設方打交道，掌握了大量的人脈資源，其承接項目的能力已超越了建築施工企業的能力。在中小建築施工企業中存在大量的分包、轉包工程，這些工程中大部分是由項目經理帶來的。同時，人員（包括項目經理人）的流動性不斷提高，即使是本企業的項目經理，其承接的工程項目也可以掛靠到別的企業，這樣一來，中小建築施工企業要想穩定自己的項目經理隊伍，就必須對項目經理做出一定的讓步。 其次，項目經理為保證工程項目及時完工，在建設資金使用方面要求掌握完全的自主權。根據《建築施工企業項目經理資質管理辦法》，項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中，可以行使1.組織項目管理班子；2.以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委託簽署有關合同；3.指揮工程項目建設的生產經營活動，調配並管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；4.選擇施工作業隊伍；5.進行合理的經濟分配；6.企業法定代表人授予的其它管理權力等管理權力，因此項目經理為保證工程項目按時完工，必然要求掌握資金使用的自主權。由於稅務部門規定賬證健全的建築安裝企業，一律按工程收入的1%扣繳項目經理個人的‘承包經營所得'個人所得稅。因此項目經理，只要向施工企業交足管理費和相關稅費，其餘資金就應當任其安排使用，事後按一定比例提供相應的票據即可（如淳安縣規定應提供60%的材料發票、30%的人工費支出憑證和10%的其他支出票據）。 再次，項目建設單位在其中也起到了推波助瀾的作用。由於目前建築市場僧多粥少，許多建設單位（尤其是議標工程）盲目壓價，大大壓縮了項目經理的盈利空間，有的工程項目讓利高達25%至30%。也有一些建設單位在沒有資金保證的情況下，盲目上項目，造成施工單位項目經理需墊付大量建設資金，由於施工企業無力為項目提供資金保證，也就無法對項目經理使用資金進行監督管理。 三、加強工程建設資金監督管理的必要性及具體措施 上述這些問題的存在，與施工企業放棄對建設資金使用過程中的管理、控制、監督有關，施工企業有著不可推卸的責任。項目經理負責制雖然體現了風險抵押、單獨核算、自負盈虧的本質，強調項目經理個人在承包中的主要責任，與施工企業之間也簽訂了項目承包合同 ，但是如果其出現的經濟損失一旦超出其本身所能承受的限度，其責任必然要由施工企業來承擔。雖然出現問題的工程項目或項目經理是少數，但其對社會、對施工企業、對項目經理本人都可能造成不可挽回的損失。為此，施工企業加強對項目建設資金的監督管理刻不容緩。 據筆者了解，施工企業並非沒有看到這一問題，但為了保住項目經理隊伍、為了保證能承接到施工項目，不得不放棄對項目經理建設資金使用過程的監督管理。其實，這是一個集權與分權的選擇、分權程度的把握問題，筆者認為實行項目經理負責制與加強工程建設資金監督管理並不完全矛盾，關鍵是如何在施工企業行使財務監督管理權與項目經理行使建設資金使用自主權之間尋找一個平衡點，既加強企業對建設資金的監督管理，又保證項目經理對建設資金使用權的自主行使。 筆者認為施工企業在行使財務監督管理權時應當遵循你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我幫你管的原則，首先承認該錢是項目經理的，施工企業不能花，也不會花；同時強調管理權上收，財務高度集中。在此基礎上推行全面預算管理，在工程項目預算確定的基礎上，按工程進度編制季度、月度的資金使用預算，做到項目有預算、月度進行平衡、每周進行安排；實行現金流量周報制度，及時反映項目的進度、資金的使用狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。具體措施是： 設立專戶，專人核算。施工企業應當配備必要的財會人員，編制在企業，由企業財務部門直接管理，並按工程項目進行分工，每人管理幾個工程項目的財務核算；將工程建設資金按工程項目進行歸集，單獨存放，包括建設單位支付的工程款（扣除應上交的管理費和應支付的稅費後的余額）和項目經理為項目建設籌措的資金。 實行預算管理，加強審批使用。按照工程進度，在預算范圍內，由項目經理安排使用，即由項目經理提出資金使用申請，經企業工程管理部門按工程進度和工程預算進行審核、企業財務部門審批後，由企業財務核算員負責支付。由企業財務核算員每周編報現金流量表，每月編報預算執行情況表，按項目編報收支平衡表報企業財務部門。 實行有效的資金調度管理，提高使用績效。如果某項工程項目暫時有資金結余，在經該工程項目經理許可的情況下，可以進行內部融通，以提高資金使用效力。 考核獎勵及結余分配。工程項目竣工結算完畢後，將項目結余資金一次性支付給項目經理，完全由項目經理安排使用，即歸項目經理所有。
㈧ 項目經理有資源有人手，他們為何很少選擇自己當老闆
做項目並不是像我們了解的一手交錢一手交貨，現在的招標方全是工程建築公司墊付資金入場的，換句話說你需要做這個項目，你得自身先墊付租機器設備、給工程分包團隊開工資、自身與阿公布薪水、買原料這些。一個小一點的搞工程自身墊付資金百把萬算少了的。因此，你得富有啊。工程類專業的新項目要有回款是行業內約定俗成的一個明文規定。做為施工單位被招標方壓款的周期時間往往會比較長。
一個老闆的主要職責是為顧客創造財富，協助職工完成富有，根據公益慈善回報社會，不局限性只依靠本企業資源回饋社會，關鍵是總體上要持續完成總體提高，一句話，就是你的公司拿工程項目要賺錢，還需要持續的拿工程項目掙錢，尤其是你的工程項目要比敵人能取得更高權益，而不是價格競爭打的遍體鱗傷。工程項目經理可能難以充分考慮這一市場競爭難題。
㈨ 建築工程項目資源包括哪些方面
一、項目集成管理
其作用是保證各種項目要素協調運作，對沖突目標進行權衡折衷，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。包括項目管理過程有：
1) 項目計劃制定：將其它計劃過程的結果，匯集成一個統一的計劃文件；
2) 項目計劃執行：通過完成項目管理各領域的活動來執行計劃；
3) 總體變更控制：協調項目整個過程中的變更。
項目集成管理的集成性體現在：
1) 項目管理中的不同知識領域的活動項目相互關聯和集成；
2) 項目工作和組織的日常工作相互關聯和集成；
3) 項目管理活動和項目具體活動（例如和產品、技術相關的活動）相互關聯和集成。
二、項目范圍管理
其作用是保證項目計劃包括且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產品范圍和項目范圍。產品范圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品范圍的完成與否用需求來度量。 項目范圍指為了完成規定的特性或功能而必須進行的工作，而項目范圍 項目管理知識體系的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規格。
包括項目管理過程有：
1) 啟動。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目的存在，或認可一個當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務書。
2) 范圍規劃。范圍規劃是生成書面的有關范圍文件的過程，其主要輸出是：范圍說明、項目產品和交付件定義。
3) 范圍定義。范圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的，更易於管理的活動。其主要輸出是：工作任務分解(WBS)。
4) 范圍審核。范圍審核是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目范圍的一種過程。審核工作產品和結果，進行驗收。
5) 范圍變更控制。控制項目范圍的變化。范圍變更控制必須與其他控制，如時間，成本，質量控制綜合起來。
三、項目時間管理
其作用是保證在規定時間內完成項目。包括項目管理過程有：
1) 活動定義。識別為完成項目所需的各種特定活動。
2) 活動排序。識別活動之間的時間依賴關系並整理成文件。
3) 活動工期估算。估算為完成各項活動所需工作時間。
4) 進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。
5) 進度控制。控制項目進度變化。
四、項目成本管理
其作用是保證在規定預算內完成項目。包括項目管理過程有：
1) 資源計劃。確定為執行項目活動所需要的物理資源（人員、設備和材料）及其數量，明確WBS各級元素所需要的資源及其數量。
2) 成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。
3) 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監控項目進度。
4) 成本控制。
五、項目質量管理
其作用是保證滿足承諾的項目質量要求。包括項目管理過程有：
1) 質量計劃。識別與項目相關的質量標准，並確定如何滿足這些標准。
2) 質量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關質量標准。是貫穿項目始終的活動。可以分為兩種：內部質量保證：提供給項目管理小組和管理執行組織的保證；外部質量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。
3) 質量控制。監控特定的項目結果，確定它們是否遵循相關質量標准，並找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結果包括產品結果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。
六、項目人力資源管理
其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有：
1) 組織計劃。識別、記錄和分配項目角色、職責和匯報關系。其主要輸出是人員管理計劃，描述人力資源在何時以何種方式引入和撤出項目組。
2) 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，並投入工作。其主要輸出是項目成員清單。
3) 團隊建設。提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力。
七、項目溝通管理
其作用是保證及時准確地產生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有：
1) 溝通計劃。確定信息和項目相關人員的溝通需求：誰需要什麼信息、他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。
2) 信息傳播。及時地使項目相關人員得到需要的信息。
3) 性能匯報。收集並傳播有關項目性能的信息，包括狀態匯報、過程衡量以及預報。
4) 項目關閉。產生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。
八、項目風險管理
其作用識別、分析以及對項目風險作出響應。包括項目管理過程有：
1) 風險管理計劃。確定風險管理活動，制定風險管理計劃。
2) 風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，並將每種風險的特徵整理成文檔。
3) 定性風險分析。對已辨識出的風險評估其影響和發生可能性，並進行風險排序。
4) 定量風險分析。對每種風險量化其對項目目標的影響和發生可能性，並據此得到整個項目風險的數量指標。
5) 風險響應計劃。風險相應措施包括：避免、轉移、減緩、接受。
6) 風險監控。整個風險管理過程的監控。
九、項目采購管理
其作用是從機構外獲得項目所需的產品和服務。項目的采購管理是根據買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對於執行機構與其他部門內部簽訂的正式協議，也同樣適用。當涉及非正式協議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有：
1) 采購規劃。識別哪些項目需求可通過采購執行機構之外的產品或服務而得到最大滿足。需要考慮：是否需要采購，如何采購，采購什麼，何時采購，采購數量。
2) 招標規劃。將對產品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標規劃涉及支持招標所需文件的編寫。
3) 招標。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關項目需求如何可以得到滿足的信息。
4) 招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據評估准則，確定供應商。此過程往往比較復雜。
5) 合同管理。
6) 合同結束。完成合同進行決算，包括解決所有未決的項目。主要涉及產品的鑒定，驗收，資料歸檔。
㈩ 項目經理有資源有人手，你覺得這種情況會不會被挖走
正常情況下，他只能擔任一個項目的項目負責人，也就是項目經理。根據《注冊建造師執業管理辦法》第9條，注冊建造師不得同時擔任兩個以上建設項目的負責人。下列情形之一的除外：同一工程在相鄰路段發包或者分期建設的；合同約定的項目驗收合格；非承包人原因導致項目停工超過120天(含)的，經建設單位批准。大中型工程建設項目負責人必須是本專業注冊建造師。
管理能力項目經理只需要根據公司的管理規定和相關法律法規的要求，做項目設計、監督、指導、質量跟蹤等具體業務。在一些正規公司，項目經理不要求質量跟蹤。因此，項目經理的職責范圍比較詳細，有一定的專業要求。在一些特殊行業，需要有相應的資質和證書，專業性很高。老闆不一樣。老闆需要做的是站在整個公司的高度，管理公司的運營，規劃公司的發展。