A. 如何推行人力資源與績效考核
爭取領導支持
績效考核是一把手工程，如果沒有一把手的支持是絕對影響推行力度的，所以必須爭取一把手的支持，讓一把手明白績效考核方案能夠推動公司的發展，給公司帶來好處，在推行中遇到阻力也不能放棄，半途而廢會讓以後的工作更加的難以進行，必須堅決推行。
與各部門領導達成共識
公司各個相關部門是公司的中堅力量，是工作的實際承擔者和管理者，與各部門的領導溝通、商討、達成共識，充分闡述績效考核方案對於推動各部門業務的幫助、對人員管理的好處，相信讓他們理解此項工作對他們業務的幫助，肯定能得到支持，在中堅力量的帶動下，將更加容易推行。
在實際的績效考核工作中也是HR部門和各部門經理配合完成，取得他們的支持不僅有利於推行而且後續的長期工作也比較容易開展。
選擇推行時機
任何一個制度的推行多少都會遇到一些阻力，因為大家所處的立場不同，看問題的角度就不同，但是職場中利益是共同的追求，所以選擇推行的時機很關鍵。
最好的是選擇在公司要做集體調崗、調薪的前夕推行，將工資或者崗位的變動和績效考核結合起來，作為考核的結果執行，那麼你會發現推行會非常的順利。
考核制度以激勵為主
盡量是以正向激勵為主，正向的激勵才能真正地調動員工的積極性，讓員工沒有抵觸感，所以績效考核制度應該以激勵為主基調。
在考核中以多激勵、少扣錢的方式進行，讓員工覺得必須做好，而不是為了避免扣錢而被動做好。你獎勵了做的好的員工了，大家都看到了，這種正向激勵的作用的影響就形成，大家都會爭相的去做好，那麼這樣就很巧妙地調動了員工的積極性。
盡量公平、公正
如果想要制度能夠得到大家的支持，那麼公平、公正是必然的，如果是傾向部分人，而薄待另一部分人，相信這樣的制度必然不能讓大家心服口服。
在制定績效考核方案的時候要充分考慮這點，考慮各個部門之間的業務不同，考核體系設計要公平，任務分解要合理，KPI指標要能夠量化，讓員工們都清楚考核是對每個人都有效的、公平的。
解釋宣傳
在公司要推行績效考核方案之前給大家一個緩沖的時間，大概1個月左右的時間，此段時間用來選擇解釋考核方案，可以通過群發公司郵件、張貼政策牆、召開分析解讀方案等方式進行績效考核方案的解釋宣傳，必要的時候人力部門可以設置解答疑問的窗口，便於大家了解。
推出制度
當解釋宣傳的差不多了，公司各個層面都有了了解，下一步的工作就是將考核方案整理，人力部門將考核的目的、意義、流程、考核指標、考核方式、結果運用等相關步驟形成文字，報給公司領導審批，通過之後全公司發布。
做好績效溝通
績效考核得以順利推行的一個重要因素就是溝通了，績效考核溝通分為考核計劃溝通、考核實施中的溝通以及考核結果的溝通，這幾項溝通工作做好了，相信都能夠順利地推行考核工作。
考核計劃溝通重點在於講解績效考核方案，讓大家明白績效考核的目的和意義，爭取大家的理解和支持，一般採用從上往下的溝通，以培訓的形式為主。
考核實施的溝通，這是最核心的部分，主要涉及到考核方法、考核指標、考核數據等方面的溝通，一個在於答疑，另一個方面糾正、促進員工的工作。
考核結果溝通，考核出結果之後要與員工進行溝通，告知此結果產生的原因，根據結果給出相應的獎勵或懲罰，這是績效考核工作的重點，目的在於通過考核不斷地提供員工的工作績效和能力。
建立試點
組織裡面的各個部門承擔的工作職責不同，績效考核的方式和指標也不同，可以選擇考核指標比較好量化的部門先推行考核，實行一段時間看看效果，然後再推而廣之。
比如，可以考慮在公司的銷售部門、生產部門先推行，考慮用模擬的方法進行一段時間看看，並不真的涉及到工資。
總結經驗
通過前期的試點和宣傳，我們能夠收集到不同的意見和問題，不斷地總結和完善考核方案，最終呈現給大家的是考慮周到、公平合理的方案，相信這樣的考核方案推行起來肯定容易。
B. 企業人力資源管理部門進行績效考核的方法有哪些
工作目標考核，工作素質考核，工作態度考核。前兩項可以實行量化考核，最後一項可以採取打分考核。
C. 績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核在人力資源管理中的作用
引導語：在當今社會企事業單位中人力資源的開發和利用扮演著越來越重要的作用。下面是我為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。
1引言
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等，核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最佳。
績效考核主要服務於管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利於把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為企業績效考核體系提供製度、資源及服務的保證。
2效績考核的相關理論
2.1效績考核的概念
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放
及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的
2.2效績考核的目的
績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的並且是盡可能客觀的評價,不管企業針對員工採取什麼樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
2.3效績考核的一般程序
在企業單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關於某種特定工作性質的定量考核標准，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，並確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績並參考民主評議的辦法進行嚴格考評。
3效績考核在人力資源管理中的作用
3.1績效考核是人員任用的依據
人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，並在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的.工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
3.2績效考核是對員工進行激勵的手段
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優，方可參與高崗級崗位的競聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞鬥志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策後進，促進進步。只有這樣，先進的鬥志更昂揚，後進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
3.3績效考核是決定人員調配和職務升降的依據
企業在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位;如發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。
3.4績效考核是進行人員培訓的依據
通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優勢和劣勢、缺少什麼、需要什麼，也就能進行培訓需求分析，為員工定製適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。
3.5績效考核是薪酬分配的依據
按勞分配是公認的企業員工分配原則，不言而喻，准確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。目前，很多企業是採用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資;年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資;員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有
以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。
3.6績效考核——平等競爭的前提
在企業內部，由於某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平台，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
4人力資源管理在效績考核中存在的問題及現狀
4.1我國企業效績考核的現狀分析
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。
第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由於在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。
第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標准不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
4.2當前效績考核存在的問題分析
近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規范化方面發展，特別是工的獎懲、任用等方面發揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。
4.2.1考核標准不夠清晰
在一些企業存在績效考核的標准過於模糊，表述不清晰，標准不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想像，將不完善甚至是不相關的標准對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。
4.2.2考核方式單一
考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由於考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。
4.2.3考核認識不到位
主要表現是企業領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，誇大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。
4.2.4考核找中出現平均主義
有的企業為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核採取平均主義的優秀指標分配方式。第一，本企業優秀名額確定後，進一步按照比例下發名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業內部在使用優秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。
4.2.5考核反饋不當
考核工作結束後，各式各樣的表格填寫完成後即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發現考核中的誤差，並及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流於形式，企業領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發展的局面，不利於職工明確發展的導向。
5績效考核的有效措施
5.1效績考核的原則
公開性原則、客觀性原則、常規性原則、差別性原則、發展性原則。
5.2有效進行效績考核的措施
績效考核是獎勤罰懶、優勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發，營造優秀人才脫穎而出的環境，構建績效考核科學化規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：
5.2.1在不斷變化的市場和組織環境中分配資源
為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
5.2.2激勵和獎勵員工
這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令後進者嚮往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
5.2.3提高考核認識
要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用。考核的目的在於促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業單位考核，用發展的觀點和創新的意識指導工作。
5.2.4進一步規范考核體系
將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。科學設置指標。考核指標應滿足3個條件：一，對不同層級或不別的考核對象，考核指標體系應有同;二，在對不同層級或不同類考核對象進行考核時，考核指標應予不同的權重;三，要定性分析量分析相結合，強化考核指標的可。此外，對每個考核指標，還應有具細的說明，便於考核者、被考核者准把握內涵，減少因對考核指標理解而導致的偏差。因此，針對企業單位不同層級或不同類別的考核對象，應分具體的考核指標，並且把“績”的指標分解為“個性指標”和“共性指標”採用定性指標與定
量指標相結合的，克服原有考核指標過於機械化、缺對性的不足。同時，可採用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。
5.2.5給予員工有關考核情況的反饋
進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束後，應認真及時地總結經驗、不足，以利於今後考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
案例分析：康宏公司的績效改善方法
康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼於要求個人承擔責任和決策。最後，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最後處分步驟——無薪解僱，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最後處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要麼解決當前問題並完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要麼就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正並留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解僱。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手裡。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會採取進一步的處分措施。
當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所採取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標准，並爭取員工同意重返令人滿意的表現。
如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談後，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同於“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷採取行動——帶薪停職。有權威力的最後步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。
6總結
績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
最後需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。
;D. 人力資源管理中的績效管理如何做
績效管理流程1、制訂考核計劃
1）明確考核的目的和對象.
2）選擇考核內容和方法。
3）確定考核時間
2、進行技術准備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術准備主要包括確定考核標准、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標准，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1）確定單項的等級和分值。
2）對同一項目各考核來源的結果綜合。
3）對不同項目考核結果的綜合。
E. 績效考核結果如何運用於人力資源管理的其他模塊
360epm管理平台人力資源管理：績效考核管理、人員檔案管理、 組織機構 、招聘管理 、合同管理 、報銷管理、 培訓管理 、薪酬管理。這樣，通過考核結果，一方面可以看出員工在哪方面做的不好，這樣就為培訓內容、薪酬的設定提供了依據；另一方面，對於特別差勁的員工可以考慮辭退，如果員工欠缺多的話，就要為招聘提早做准備。這只是簡單說下考核結果對人力資源管理的運用，當然作用還有很多，就不一一列舉了。
F. 機關事業單位如何進行人力資源管理與績效考核
（一）做到科學合理地進行信息分析
如果一項績效評價完成後，僅僅得出誰的得分高，誰的得分低，那是一項失敗的測評。關鍵的是要從分數統計的過程中，找到更深層次的東西。分析應從以下幾方面入手：
1．對被評價者進行總體分析，即對所有被評價者的各項主要指標平均水平進行綜合分析，把握被評價者整體上在哪幾個指標上表現較好，哪幾個指標上較弱，需要加強，這可以在各指標間進行橫向比較，也可與往年的歷史數據進行縱向對比。通過這一比較，可以大致反映隊伍的整體狀況和面貌。
2．對同一人員的各指標進行排序分析，與各指標的平均值進行比較，可分析出其各項工作執行情況的均衡程度，找出其優勢和劣勢；同時也可將各指標得分情況與往年進行對比，了解到該人員在各指標上的變化情況，有無進步以及進步大小。
3．對同一指標在不同人身上的表現情況進行排序，可為督促個人加強自我提高和修煉提供參考數據。
4．最後要對各項排序及分析綜合進行比較，並加以分析，得出分析報告。
（二）對績效考核結果進行反饋與面談
績效考核結果的反饋與面談這個環節往往被管理者給忽視了，這個環節實際上是非常重要的。一方面，績效反饋與面談可提高員工的參與度，為員工提供申訴的渠道，也增進了員工與主管之間的交流和溝通，另一方面，通過反饋面談，要求本人與直接主管共同制訂後備發展計劃和下一階段的工作目標。
反饋與面談要注意兩個方面：一是時間、地點的選擇和安排，時間要不與工作相沖突，且不宜太長，地點要選擇不受干擾的場所，環境要輕松，有利於雙方充分表達自己的想法。二是相關材料和數據的准備，面談時不僅僅告訴員工一個考核結果，更重要的是要與員工一道從材料和數據中分析為什麼產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。
（三）績效考核結果的合理運用
績效考核結果一定要加以運用，若未運用，績效考核就成為走過場的形式主義，得不到重視，也沒有考核的必要。績效考核的運用方式有多種，如：運用於工資調整、獎金分配、晉升調配、職位置換、培訓教育等等，具體選擇哪一種，可根據企業的實際情況予以考慮。當然，考核過程中有許多不可避免的誤差現象，如評價指標的選擇、權重的確定、計算和評價方法的科學性、數據來源的可靠性等等，這些都直接影響著考評結果的可信度，但同時這也是任何一種考核都會遇到的問題，需要在運用中不斷摸索、總結、改進、提高。
G. 企業人力資源績效考核的方式和方法是什麼
1、關鍵績效指標簡稱KPI有使用價值，KPI核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。任何績效指標是都是以戰略為中心，過程是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一種是按組織結構層級進行縱向分解，採用目標一手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，採用目標一責任相結合的分析方法。
2、360度考評又稱為全視角考評方法，產生於英國軍方對士兵考核的方法，指向被考評者的上級（60%-70%）、同事（10%）、下級（10%）和客戶（10%）以及被考評者本人（10%）擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價。優點全方位，多角度，採用匿名評價．缺點：定性評價比重較大，定量的業績評價較少，因此經常與KPI評價相結合，使評價更全面，另外信處來源廣，但是從不同渠道得來的並非總是一致，增加了收集和處理數據的成本，如果處理不當，可能會在組織內部造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性。
根據以下幾點結合公司具體情況指定各崗位績效考核．
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。
如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。
各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃