⑴ 怎麼才能做好人力資源管理工作
想要做好人力資源管理工作，一般包括專業知識儲備、相關經驗、性格加持和工具輔助等多方面，東寶人才研究院通過對HR人群的大量數據研究發現，在企業人力資源管理領域做得非常不多的人，一般都具備以下幾點：
1、豐厚的專業知識儲備，作為HR，主要細分到人才引進、人才培養、薪酬績效規劃與實施，本身是需要強大的知識儲備和專業素養的，如果只是懂得最基礎的專業知識，在進階之路必定困難重重；
2、一定的相關經驗，很多初入人力資源管理行業的人員，都會有經驗豐富的老員工帶領，從專業理論到實操，還是有一定差距的，這是一個不斷摸索和改進的過程，也是不斷提高人力資源管理質量和滿意度的過程；
3、開朗與沉穩並存的性格，人力資源管理是一個需要頻繁溝通的崗位，但同時在某些崗位又需要十分的嚴謹，過於跳脫和過於內向的性格，可能都不太合適；
4、藉助一定的數字化管理工具，當企業發展到一定的階段，即使HR本身能力和素質都很優秀，也還是需要藉助數字化人才治理系統才能更高效、高質地完成相關工作。
想要做好人力資源管理工作，除了自身條件、外在的管理環境也很重要，所以做好人力資源管理工作本身就不是一件特別容易的事情。
⑵ 數據化人力資源管理應該怎麼做
要連接財務報表，反映效能
HR喜歡強調，人力資源管理是固本強基，無法直接產生財務收益。一個突出的表現是，他們喜歡突出自己的專業，言下之意，「你不是我們這行的，我們做的東西你不懂，但肯定有用」。這顯然不是和其他業務部門玩耍的節奏。 專業化分工已經是上個工業經濟時代的事情了，人力資源管理的界限會越來越模糊，是嵌入商業模式設計中的。海爾就是一個典型的例子，他們正在推進「企業平台化，員工創客化，用戶個性化」的改革，你說這是屬於人力資源管理設計還是商業模式設計？都是！
隨著商業邏輯的迭代，人到人力資源效能的因果關系越來越明顯，去除了工業化時代的模糊。一是因為人人時代的到來，個體協作的交易成本已經降到最低，我們能夠量化出個人的產出。二是因為市場具有高度的不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產出。這就是很多老闆現在越來越功利，越來越要求HR用結果來說話的原因。老闆心中有個潛台詞：「你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什麼！」
所以，既然HR們的專業被拆除了壁壘，既然HR們越來越被要求給出確定性產出，他們就應該用大家的語言來溝通——財務報表。實際上，不能進入三張表（資產負債表、損益表、現金流量表）的所謂「貢獻」，老闆們不會認可。從這個角度說，人均應收、人均成本、人均利潤、人工成本投產比等等指標才是老闆們關心的。更進一步說，要考慮員工的直接產出與投入之間的關系，比如每個員工服務的顧客數，服務100名顧客的差錯次數等。這可能會讓HR感覺到壓力，但連接這些指標，並證實自己能夠影響這些指標才是正途。
想像一下，當你告訴老闆：「本年，我們的人工成本投產比已經提升了20%。這是因為兩個原因：第一，新一輪的子公司經營管理人員調整後，新到位的人員經營業績普遍提升30%，相對未調整人員業績提升高了24個百分點，成為公司業績的重要增長極。第二，在業務規模上升25%的前提下，我們的人員數量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業務增長規模（25%），人員增長率下降了8個百分點。
」看到了嗎？這才是與老闆們玩耍的節奏！"
要呈現人在組織模式中的分布狀態
傳統的錯誤假設是，人的一切狀態都將影響到績效。事實上，從「人到人力資源效能」的過程是以組織模式為介質的，組織模式確定了「什麼員工應該在什麼地方發揮什麼作用」，換句話說，HR們需要把人放到一個組織中，查看其個人特徵在組織內的「分布」對於組織的影響，有可能形成什麼樣的相互影響，這種影響是正面的還是負面的，而不是孤立地評價個體。這類指標既反映了人的分布合理性，也包括了組織模式的設計合理性。離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長率等指標都是說明人在組織模式中的各種「分布」。
我們常見的一個誤區是喜歡盤點一個表面數據。例如，盤點公司員工的平均年齡就很無聊，一個平均年齡為45歲的大企業並不一定是沒有活力的，有可能他的50歲以上的員工很多，而這些員工分布在閑職上（企業的「換血計劃」進行的調整），這拉高了平均年齡，但並沒有降低企業活力。
以這個例子展開，這個時候有兩種處理辦法。第一是按照年齡在這個維度上細分，分出20-25歲，26-30歲，31-35歲……的不同組別，盤點出這些組別上的員工人數，發現年齡分布，這比平均年齡的表面數據有用多了。進一步，我們還可以根據一些假設來推導這種分布的影響。可以確認的是：第一，新人會對舊人形成沖擊，讓他們感覺到競爭；第二，假設同樣的舊人，100個新人形成的沖擊肯定要比10個新人形成的沖擊大。那麼，我們就可以設置一種演算法來量化出這個企業從年齡角度分析出的競爭氛圍，我把這種演算法叫做「活力曲線值」。
第二是加入其它個性特徵的維度進行列聯分析，這樣會讓原本無用的數據產生出價值。例如，盤點出組織內員工的學歷結構其實沒有太大的意義，而一旦加入崗位分布的維度，我們就有可能發現管理崗位上累積了大量的高學歷人才，而他們的職位普遍較低，這就有可是一種「可以開發的力量」。我們大可以想像一下，如果疊加多個維度的數據，這種分析將多有價值。例如，我們可以將績效平均差排名企業內TOP10的管理崗位視為「高挑戰崗位」，如果在這樣的崗位上，員工的學歷和人工成本支出僅僅排在TOP30，那麼，這樣的分布就不夠合理。
要反映HRM職能的運行狀態
有了合理的組織模式，有了員工的高績效特質，有了員工在組織模式中的合理分布，不代表可以自動產生高績效。
第一，員工隊伍本來就是流動的，有流入，有流出，有內部流動，所以，人力資源的配置職能（招聘、淘汰、再配置）必須要發揮作用，以確保分布的合理性，讓員工「有機會干」。
第二，員工的行為既有好逸惡勞的一面，又有需要被調動出無私奉獻的一面，始終需要人力資源制度的激勵和約束，所以，人力資源的激勵職能必須要發揮作用，讓員工「有意願干」。
第三，員工自身的能力和知識儲備也有不足，人力資源的培養職能必須要發揮作用，讓員工「有能力干」。人力資源管理職能進行的干預（通過人力資源制度或政策），是加諸在組織模式和員工分布上的「外力」，實際上是現有人力資源管理的主要工作。盤點出這些職能在多大程度上發揮了作用，是往哪個方向上發揮了作用，才能和其他維度的數據形成整體的邏輯鏈條。
當前的問題是，HR在人力資源管理職能上的盤點「重程序而輕實質」，僅僅記錄一些工作的痕跡，而忽略了要觀察的「外力」。我們想要了解的，是這個企業人員流動的趨勢是怎樣的，哪些人流進來，按照怎樣的標准向上流、向下流？這個企業的激勵是不是真刀真槍，還是有順風車和避風港？這個企業的培訓後台是不是對員工有強力的支持，還是願意讓員工在干中學？從指標上說，新進率、流失率、輪崗率、晉升率、降職率等是反映調配職能的指標；績效極差、平均差、薪酬分布曲線、績效工資分布曲線等是反映激勵職能的指標；員工培訓普及率、人均培訓學時、重點人才培訓學時、人均投入培訓成本、重點人才人均投入培訓成本、培訓學時分布曲線、培訓成本分布曲線等是反映培訓職能的指標。
以配置職能為例，Netflix就是高速流動的公司，他們的人員迭代極快，確保企業隨時都有最頂尖的人才。再如，我輔導過的某企業完全是業績導向，雖然人員對外封閉，但內部上調下調非常頻繁，雖然他們的年齡、司齡的活力曲線值並不突出，但內部競爭氛圍無與倫比。
要有大局觀，去除對標強迫症
有了上述三個方面，數據化人力資源管理從形式上算是走入了正途。但是， 人力資源管理並非擁有一個像財務管理一樣的標准化傳導機制，所以，數據重要，指標重要，但是運用數據和指標的人更加重要。每個企業的情況不一樣，人力資源效能生成的機制不一樣，甚至關注的人力資源效能也不一樣。因此，HR應該放棄按圖索驥的希望（這正是市面上一些機構所強力兜售的），轉而以終為始，基於所在企業追逐的人力資源效能，摸清其生成機制。
我最無奈的是看到一些HR們的「對標強迫症」。例如，某些企業致力於成為「最佳僱主」，於是，把「員工滿意度」視為目標，高度關注「最佳僱主排名」，甚至喊出了「要讓員工來了就不想走」的口號。這在追求創新的企業中就是錯誤的。如果企業要求創新，就必然有人才的硬性標准，必然有一些偏執的導向，這就不可能讓所有員工都滿意。況且，員工真的不想走了，企業就很大程度上失去了人才換血的機會（淘汰員工的成本會很高），而這種機會往往是創新的重要籌碼。
再如，有的企業致力於成為 人才培養 的學校，開展「全員學習」，號稱要把培訓「做深做透」。這在某些企業內也是錯誤的。如果20%的明星員工創造了80%的業績，這時候，仍然把培訓普及率作為一項重要的考核指標，這種邏輯本來就有問題。再如，如果某些成型人才在市場上招聘的成本遠遠低於招入毛坯進行培養的成本，為何還要建立華麗的培養體系？還有，如果有的企業處於新行業、新市場，本來就缺乏成型知識，員工的知識獲取主要是通過「干中學」，這個時候再強調個人的人均培訓學時，這種邏輯更是有問題。
簡單來說，條條大路通羅馬，用別人的車來開自己的路，不一定是最合適的。有了人力資源效能的目標，必須反推需要什麼樣的隊伍，再反推需要什麼樣的職能。三個環節之間的指標必須緊緊咬合，要有強烈的因果關系。有的指標看起來具有因果關系，但當用建設建立方程，再把數據放進去，就會發現因果關系根本不存在，甚至也不存在相關關系，這就需要回過頭去質疑假設。企業的現實情況會顛覆教科書中的種種教條，這就是現實，但對於只會埋頭做事，不會抬頭看路的HR們，是聽不懂的。
⑶ 如何有效的將人力資源數據進行分析
數據分析可以幫助企業更好地洞察數據本質，協助人力部門監督員工表現並合理調度，輔助企業高層確定工作重點，預測未來趨勢。
1、 人力成本統計分析
通過人力成本統計分析報表，能夠清晰地看出各公司在人才的投入產出比的對比情況，通過鑽取功能，能夠查看每一個企業的人均利潤、人均成本發展趨勢情況。
⑷ 人力資源「數字化轉型應該怎麼做
人力資源數字化轉型需要從數字化工作場所入手，以業務數字化為起點，運營效益數字化和決策數字化為節點。
打造人力資源管理數字化的閉環。目的是全面提升數字化能力，讓「數字化思維」貫穿於企業與「人」相關的經營管理的方方面面。
戰略轉型，人才先行。企業數字化轉型，人力資源部門不應是被動的參與者，應是推動者和引領者。人力資源通過新的數字平台、應用以及服務方式改變員工整體體驗。
通過數字化來管理、組織和領導變革；通過人力資源自身的數字化運營，引領業務領導者和員工數字化思維模式的轉變。
數字化人力資源運營：
人力資源部門自身進行變革，實現數字化運營，通過端到端的流程，實現人力資源管理的流程化、自動化；通過智能化的員工服務，提升員工整體體驗；通過數字化的人才管理，打造滿足企業戰略發展需要的人才供應鏈。
數字化決策：
以數據為基礎，包括內部數據和外部數據，通過智能化的分析，了解組織人才管理現狀，人才市場競爭力，有效預測人才管理未來可能面臨的問題和挑戰，從而幫助組織制定更科學的人才決策。
⑸ 人力資源需求分析怎麼做
如何進行人力資源需求預測分析？
一、人力資源需求的定義
人力資源需求(Human Resource Requirement)是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標、戰略服務。人力資源需求包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。所謂總量需求，是指一個國家在某一階段或時限內對人力資源的需求總量，這個總量可按照數量、質量和結構來分析和劃分。所謂個量需求，則是指某一具體組織在某一具體階段內對人力資源的需求量，同樣可以按照數量、質量和結構來分析和劃分。
二、人力資源內部供給預測的方法
1.人員核查法，通過人員核查，可以了解員工的工作經歷、技能、持有的證書、績效、晉升潛力等方面的情況，可以幫助人力資源規劃人員估計員工調換工作崗位及勝任的可能性大小，決定哪些人可以補充當前的職位空缺。人員核查法的優點是能夠迅速和准確地估計組織內可用技能的信息，為企業進行人力資源管理提供便利。缺點是它是一種靜態的人力資源供給預測技術，不能反映企業未來由於企業戰略發展而導致對企業人力資源需求的變化，它只適用於小型靜態組織短期內的人力資源供給預測。
2.管理人員替換法，管理人員替換法是對現有管理人員的狀況進行調查評價後，記錄各個人員的各種績效、晉升的可能性以及所需要的培訓等內容，由此決定未來可能的管理者人選，也稱為人員接替計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現有績效和潛力、發展計劃;所有接替人員的現有績效和潛力;其他關鍵職位的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。
三、如何預測人力資源需求（預測步驟）
1.首先我們要做的是梳理整個公司各個部門的職務，然後根據職務分析結果，我們需要確定部門各項職務實際的需要人數，最後進行整理，將結果編制和在進行各部門之間員工人數的配置工作。
2.確定公司人數及分布情況，這就需要用到人事資料了，這時候人事檔案的重要性就體現出來了，這時候我們就把公司現在實際的情況進行匯總統計，並確定公司是否缺編制，或者崗位的超編制及現在各編制的崗位是否符合我們現在對職務資格要求。
3.接著把第一個和第二個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是現實人力資源的需求情況。
4.現實人力資源的需求得出以後，我們就要預測未來人力資源的需求，我們依然需要組織領導人會議，我們要討論的是根據企業整體的發展規劃和策略，確定各部門工作量，這個需要喜歡，最好是確定各部門各崗位的工作量及內容，工作做得細致總會有好處的，因為這個預測不是經常性的，所以要麼不做，做就要盡可能的做得最好。
5.以上工作都做好以後，我們需要再進行下一步，要根據工作量的增長情況，來確定各部門需要增加的職務和人數並統計匯總成一個表格，內容要根據主要需求決定是否是單純的匯總還是盡可能的詳細，這需要根據人資自己去判斷，是詳細的好還是簡略的好。
6.接著把第四個和第五個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是未來人力資源需求。(這一步和上面的第三步驟是一樣的，不同的是匯總的內容不一樣)
7.影響一個公司人員預測的肯定包括退休人員、已經可能會離職的人員，退休人員是客觀存在的，我們直接從人事花名冊里就可以直接篩選出來，但是對於離職人員我們不一定能很好的知道，這就需要各部門的領導來協助解決我們，包括有離職意向的或者是可能會被勸退的等等，這些都是需要統計匯總好的，
8.將以上兩項的統計和預測結果進行匯總製成相關表格，得出的結論就是未來流失的人力資源需求，這一步和第三部也是差不多的，就是所包含的內容不一樣。
9.最後我們只需要將上述的出來的所有結論，即人力資源需求、未來需求和未來流失需求匯總，製成相關表格和匯總表，最終就可以明確的得到整體的人力資源需求預測。
⑹ 人力資源的數據分析，怎麼做才有價值
人力資源存在的價值，人力資源規劃人力資源規劃是人力資源管理的綜合體。它從企業戰略規劃的角度，整合人力資源各個模塊的業務規劃，從而達到服務企業整體的目的。招聘和配置招聘和配置應該被認為是能夠為企業創造價值的模塊之一。好的招聘工作不僅可以在企業急需人才的時候為企業招聘到合適的人才，還可以通過分析各種數據和就業環境，結合專業能力，預測未來人員流動的趨勢。聲明：本文部分圖片來源於網路，標注來源的數據及相關資料均為引用。原創版權所有，轉載請註明來源及作者。
人力資源部將首先選擇候選人，數據分析可以幫助企業更好地洞察數據的本質，協助人力資源部門監督員工的表現並做出合理的調度，協助企業高層管理人員確定工作重點並預測未來趨勢。人工成本統計分析通過人工成本統計分析報告，可以清晰地看到各公司人才投入產出比的對比，通過鑽取功能，可以查看各企業人均利潤、人均成本的發展趨勢。定期向管理者報告核心人員的離職率是必要的，
⑺ 做HR應該做哪些數據分析為什麼呢
這個問題很大，先說說我要的數據有：析人力資源結構分析、招聘數據分析、培訓分析、人員效率分析、薪酬分析。因為這是公司安排要做的，就要做了！其實每個公司都有HR要做的數據，只要根據公司要求來做就好了。
我從畢業進入一家港資上市公司人力資源部，截止到如今算是在這個行業做了9年，算是人力資源行業中的一份子。一般人力資源整個的數據與發展應該為三個大的階段。
1.傳統的勞動人事管理階段，產生於機器化大生產時代，代表性的特點是企業與員工之間是單純的聘用關系，人力資源部也只負責事務性的工作，人力資源的作用很小。此階段員工對於企業來說只是會說話的機器。
簡單來講就是圍繞選、育、用、留四個方面展開的，由此延展到人力資源的招聘、培訓、薪酬、績效、規劃、員工關系、企業文化等幾個板塊的數據。
⑻ 怎麼做好人力資源工作
做好人力資源工作，要了解人力資源六大模塊的工作內容。
人力資源管理的六大模塊，都包括哪些內容
人力資源規劃
- 人力資源規劃這個模塊當中有兩個重要的工作內容，第一個叫人力資源的供需情況，第二個叫其他五個模塊的工作規劃。那麼人力資源供需情況主要是包括我們企業當中人力資源的供應情況和需求的情況。
- 我們現在有多少人是可以供應我們組織發展需要的，包括外部有多少人才可以填補進來。我們內部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少個，掌握我們的人力資源的供需情況。
- 第二個是我們其他5個模塊的工作規劃應該怎麼做？比如說招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系的模塊應該怎麼樣去規劃它？也是在人力資源規劃的模塊當中，我們要界定清楚的。
祝愉快！
⑼ 各位朋友，想請教一下怎麼對人力資源進行數據分析
人力資源的數據分析可以從多個方面來進行：
1、人工成本數據，包括勞動分配率、勞動報酬率、人均人工成本、人工成本占總成本比；
2、效率數據：百元人工成本增加值、百元人工成本銷售收入；
3、薪酬結構數據：動浮比、高中基層人均收入對比、級差、檔差；
4、招聘配置數據：招聘周期、招聘周期內到崗率、招聘費用控制、職能後勤人員占總人數比、管理人員占總人數比；
5、培訓發展數據：人均培訓課時（費用）、管理人員人均培訓課時（費用）、後備梯隊配置比；
6、勞動關系數據：勞務糾紛發生次數、社保公積金覆蓋率、勞動合同簽訂率、勞務糾紛相關費用占總人工成本比