1. 如何開拓企業資源
一、利用銷售系統進行開發
客戶銷售系統是一種不錯的客戶開發工具，目前有大段成熟的在線客戶銷售系統，如何有效利用潛在客戶也是電子商務化中主動開發的關鍵。
1,選擇合適的客戶銷售管理系統.
2、將在線客服系統的客戶資料功能實時對接起來;
3、從客戶銷售系統公海中尋找目標客戶，像CRM業務助手就有數萬公海客戶可以開發.
4、利用客戶銷售系統按計劃跟蹤客戶並科學記錄和設置回訪頻率;
5,跟蹤銷售，達成銷售;
6,售後客服，達成客戶滿憊度;
7、售後關懷並二次開發銷售。
二、利用搜索開發客戶
1、利用通用搜索引.設定你的客戶目標關健詞進行搜索，然後將客戶資料導入銷售管理系統。這樣的方式缺點是:
（1）不支持導出功能，器要人工一個一個地搜索並復制，然後再導入客戶銷售系統;
（2）同樣的關鍵詞查找多次以後，尋找潛在客戶的難度越采越大;
（3）搜索到新的潛在客戶很困難，一般前幾十頁都已經搜索過了，費時費力。
2、利用商業搜索進行客戶收集.然後導入客戶銷售管理系統。
如用258商業搜索，有數億客戶資料可以搜索，缺點跟通用搜索一樣.只是內容更專業，搜索效率更高。並且高級會員支持導出功能。
3、利用專業的業務搜索，有更離的效率和投資回報。
（1）業務搜索的數據跟258商業搜索同步，數據量大:
(2)支持自動導入徽呼和秀客的訪客統計結果;
(3)支持直接將你要的客戶一鍵或批.導入客戶銷售系統:
(4）注冊用戶可以屏蔽你不豁要的類別，減少非目標客戶數據的搜索干擾;
(5)可以自動判斷已經被採納的客戶資料，不會每次搜索結果都一樣，豁要大f翻頁和肉眼判斷是否已經採納過了，提高效率、降低誤判，增加潛在客戶;
(6)如果使用的是CRM業務助手平台，還可以支持移動管理並一鍵發送設11好的郵件模版或設皿的簡訊或一誣關注微博和微信，提高效率;
（7）業務搜索還支持移動介面，可以移動合並客戶簡訊或通訊記錄。
2. 什麼叫「三線企業」
20世紀60年代，中國政府為了應對復雜的國際政治局勢以及發生大規模軍事沖突的可能性，做出了深挖洞，廣積糧，備戰備荒的戰略性部署。其重點步驟之一就是在中國廣大的西部和西南部偏僻山區建設工業基地，特別是軍事工業基地。以期在戰爭爆發的時候，能夠保存工業的生產能力。
在當時的政治環境下，大批原來在東部相對發達地區的企業，向西部和西南部山區進行了搬遷。這種搬遷不僅僅是硬體設施，也包括這些企業的幹部和工人。政府提出的口號是獻了青春獻終生，獻了終身獻子孫，要求這些背井離鄉的員工紮根山區，一代一代地延續對國家的責任。
1964年至1980年的三線建設，在中國當代史上，是一個規模空前的重大經濟建設戰略。長達16年、橫貫3個五年計劃的時間里（如果算上三線調整改造，則延續到20世紀90年代），國家在13個省和自治區的中西部地區投入了2052.68億巨資（占同期全國基建總投資的39.01%）；幾百萬工人、幹部、知識分子、解放軍官兵和上千萬人次的建設者，在備戰備荒為人民、好人好馬上三線的時代感召下，打起背包，跋山涉水，來到大西南、大西北的深山峽谷、大漠荒野，露宿風餐，肩挑背扛，用十幾年的艱辛、血汗和生命，建起了1100多個大中型工礦企業、科研單位和大專院校。形成了中國可靠的西部後方科技工業基地，初步改變了中國東西部經濟發展不平衡的布局，帶動了中國內地和邊陲地區的社會進步。
由於歷史的原因，三線建設曾經是個神秘的字眼，直到20世紀80年代後期才公開見諸報端，如今也鮮為當代青年人所知。當年三線建設的決策是如何作出的？十幾年的三線建設是如何實施的？三線建設取得了怎樣的成就、存在怎樣的失誤？三線建設者的青春、命運和悲歡，有著怎樣的傳奇？這些問題不是一一都能回答的，但是有一點說是－他們為祖國作出了重大的貢獻！
改革開放後，隨著國際形勢的變化和中國市場經濟的建立，絕大部分三線企業都調遷到一些相對發達或者需要工業帶動的新興城市。有些企業在市場經濟中失敗了，而有些企業得到了良好發展並成為當地重要的經濟支柱。
3. 企業資源怎麼進行獲取
企業資源的獲取：
企業獲取競爭優勢的前提是擁有異質性和非流動性的資源，因此，企業要想成功，面臨的首要任務是如何獲取這些資源，並充分利用仿製者的認知限制、時間劣勢和經濟劣勢等這些難以復制的獨立性機制障礙及早獲取租金，以及持續不斷地獲取新的資源，推動企業向更高、更深層次發展。根據資源的來源和採取的方式不同，可以將企業獲取資源的方式歸納為以下三種類型：內部培育、合作滲透和外部並購。下面從資源的角度解剖一下這三種類型的特點和主要表現形式。
(一)內部培育
內部培育是指企業所需要的資源是通過自身長期不斷地摸索、學習、創造等方式積累而獲得的，幾乎所有企業的發展都經歷了這一方式。需要內部培育的資源主要包括幾乎所有的形象資源和部分規則資源，其中以企業商譽和企業文化最為典型。在長期的探索過程中，資源及其使用、整合過程都深深地打下了企業的烙印，因而這種資源是企業最熟悉、最穩定、最具有獨特性和不可復制的資源，同時也是企業最寶貴的資源。即使有些資源可以被他人部分仿製，但由於沒有相應的具有本企業特徵的黏滯資源或周邊資源與之匹配，因而也就不能產生協同效應，也就不會給仿製方帶來這方面的競爭優勢。
(二)合作滲透
合作滲透是通過與外界建立正式或非正式的合作關系來獲得資源，包括非正式的網路和正式的戰略聯盟。網路是以專業化聯合的資產、共享的資源控制和共同集體目的為基本特性的組織管理方式，是介於「市場」和「層級組織」的一種中間性治理結構，包括基於高度信任、投資於高專用性資產的信任增強性網路和基於低信任、投資於低專用性資產的生產網路。信任和使用效率分別是這兩種網路中的關鍵因素。網路的優越性主要體現在以下方面：
(1)它在合作夥伴的核心能力之間架起了橋梁，使合作夥伴有可能獲得對方的核心資源和知識，從而顯著增強組織學習的效果。網路可以促進創新，這已經成為共識。機遇條件、獨占性條件、積累程度和知識基礎是主要影響因素。
(2)網路可以節約資源、降低成本，包括外部規模經濟和交易成本的節約。戰略聯盟是兩(多)個企業(或特定事業和職能部門)為實現資源共享、風險分擔等目的，而通過各種契約結成的優勢互補、要素流動的鬆散型合作組織。優勢互補是戰略聯盟的最大特徵。從價值鏈的角度看，網路是雙方共享各自價值鏈上的某些環節，以集中優勢的經營資源和能力，克服彼此的薄弱環節，無形中擴大了單個企業的邊界。這樣，企業對資源的使用界限也擴大了，一方面可以通過學習將對方的部分資源「轉移」到自己的企業中，以提高本企業現有資源的使用效率，降低轉置成本和企業進出壁壘；另一方面，依據專業化分工思想、出於優勢互補目的而組建戰略聯盟，從某種程度上也會提高社會資源的整體利用效率。
(三)外部購並
外部購並(收購和兼並，含一般意義上的市場購買)是採取直接的、一次性的，甚至帶有「侵略性」的方式來獲得企業所需要的資源。這是企業獲取資源和能力的一種最直接、最迅速的方式，尤其是在這個以「10倍速」前進的信息社會里，速度競爭已成為企業戰略管理的焦點，單純依靠步步為營、穩扎穩打的戰略，已經不能適應時代的發展。因此，企業尤其是高科技企業都競相採用購並擴張的方式，力求以最快的速度增長，最快地獲取發展所需要的各種資源和能力。購並可以有效地降低進入新行業的結構壁壘，獲得靠內部培育很難或需要很長時間才能獲得的資源，可以提高企業現有資源或獲得新的資源的利用效率。購並可以產生協同效應，包括財務協同效應、經營協同效應和文化協同效應。財務協同效應包括降低資金成本、實現合理避稅和促使股價上升等；經營協同效應主要體現在效率的變化上，使雙方在產品、技術開發、生產、組織結構、供應鏈關系和戰略能力等方面產生共振；文化協同效應是雙方在核心價值觀上的互相激盪並最終達成共識。這是購並戰略成功的最高境界，是一種深層次上資源的融合。只有文化上的協同效應才能將經營協同效應和財務協同效應發揮得淋漓盡致，並能夠長期保持下去。
4. 三線企業簡單的解釋
三線企業簡單來說就是三線城市的企業。 所謂三線，一般是指當時經濟相對發達且處於國防前線的沿邊沿海地區向內地收縮劃分三道線。三線地區指長城以南 、廣東韶關以北、甘肅烏鞘嶺以東、京廣鐵路以西，主要包括四川（含重慶）、貴州、雲南、陝西、甘肅、寧夏、青海等中西部省區和山西、河北、河南、湖南、湖北、廣西、廣東等省區的後方腹地部分，其中西南的川、貴、雲和西北的陝、甘、寧、青俗稱為「大三線」，一、二線地區的腹地俗稱為「小三線」。
溫馨提示：以上解釋僅供參考。
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5. 如何進行企業資源分析
進行企業資源分析的步驟：盤點現有資源、分析資源利用情況、資源應變力分析、資源平衡分析；進行企業資源分析的目的不是列出企業資源的數量、種類和品質清單，而是通過分析和判斷，找出企業資源的強勢和弱勢所在，由此確定形成企業核心競爭能力和競爭優勢的戰略性資源，並圍繞這些資源進行持續投資，以提升資源基礎，增加競爭資產，減少競爭負債。
6. 怎樣做企業資源整合
資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平台式整合，因此有三種方法進行資源整合：
第一種方法：縱向進行資源整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
傳統的「原材料供應一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源、又如何整合。
例如，按照傳統的經營方式，花店從花農處采購鮮花，然後再賣給顧客。幾十年來，都是如此。但是，這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花(可通過網路或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時，把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農，通知花農准備鮮花。然後，把顧客訂購的花的種類和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量，每個參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務，這都是傳統的花店做不到的。
第二種方法：橫向進行資源整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找准自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
第三種方法：平台式進行資源整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平台式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平台，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
阿里巴巴就是一個典型的搭建平台整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
同樣，現在所有的展覽會都通過平台式資源整合方式打造供求雙方的平台，通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專業觀眾；三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅遊商等)。
7. 怎樣看待"三線建設"的歷史遺產
「三線建設」是一個規模空前的重大經濟建設舉措。由於鮮明的特定時代特點，在現有的研究中對「三線建設」的評價看法各異。正確評價「三線建設」是正確認識改革開放前後兩個歷史時期的重要環節，宏觀地、歷史地、科學地解釋中華人民共和國史上這場持續多年的大規模建設，是中國當代史研究者義不容辭的責任。
所謂「三線建設」，是指 1964年中共中央針對嚴峻國際形勢和中國東西部經濟發展不平衡狀況，作出的重大戰略決策。它是在毛澤東的直接領導和周恩來、鄧小平等親自視察部署下，在三線地區進行的以建設國防工業為主導的大規模工業和交通建設。「三線建設」歷時15年，共投資2052億元。1983年開始，在國務院直接領導下，又對全國三線企業進行了歷時23年的調整改造，使之適應改革開放新形勢發展。
「三線建設」取得了重大的成果。到1980年底，國家在「三線」地區建立起約2000個大中型企業和科研單位，包括攀枝花、六盤水、酒泉等鋼鐵、煤炭基地，酒泉、西昌衛星發射基地，成昆、湘黔、襄渝、青藏（西格段）等重要鐵路干線，湖北中國第二汽車廠，重慶常規武器製造基地，貴州、陝西飛機製造和電子工業基地，葛洲壩、劉家峽水電樞紐等，至今仍然是中國中西部地區工業的支柱。「三線建設」大大改善了我國工業的整體布局。當然，「三線建設」的決策和建設過程中存在著失誤和偏差之處，關於這一點，我們必須本著歷史唯物主義的態度，毋庸諱言。決策者在指導思想上確實存在對戰爭估計過於嚴重的偏差，「三線建設」上馬倉促，工程的選址、規模等前期決策工作不夠科學合理。在遭遇「文革」時，片面追求政治目標，忽視規律，進程過快、過急，造成了許多不應有的嚴重事故。
1978年十一屆三中全會召開，黨和國家的工作重點轉移到以經濟建設為中心上來。國際形勢也發生了重大變化，和平與發展成為時代的主題，中共中央認為爭取一個較長時期的國際和平環境是有可能的。1983 年，中央財經小組和國務院作出了對「三線建設」進行調整改造的戰略決策。1999年，中共中央作出西部大開發的決策以後，「三線」企業在西部大開發戰略下通過各種方式進行了改組變革。「三線建設」雖然結束了，但在「三線建設」中形成的基礎設施、大中型企業、科研院校等仍在繼續發揮作用，尤其是在「三線建設」中的大型機械製造和軍工企業為發展新興產業提供了強有力的技術支撐。
綜上所述，可以看出，「三線建設」是特定歷史條件下的特定經濟和國防建設，是在戰後兩次局部熱戰（朝鮮戰爭、越南戰爭）都威脅到中國安全，以及中國與蘇聯、印度也發生武裝沖突的環境里開展的，因此它沒有將投資的經濟效益和機會成本放在第一位，投資結構和布局以及施工方式也顯得倉促，這些是可以理解的，因為它的投資裡面實際上包含了國防費用和成本。同時，這種主要出於備戰和國家安全的投資在客觀上又兼顧了緩解中國區域經濟發展極不平衡的狀況，為經濟落後的內地偏僻地區帶來了現代工業的技術、人才以及文化，對當地經濟發展起到了拉動作用。
那麼，怎樣看待「三線建設」？對於「三線建設」的評價莫衷一是，其中基本否定或認為得不償失的評價主要集中在兩個問題上：一是「三線建設」是以備戰為主要目的搞的，花了這么多錢，既然大規模戰爭沒有打，說明當時決策有誤；二是從經濟的角度看，在當時資金那麼緊張的情況下，投資的機會成本很高 ，將那麼多資金用於基礎條件極差的「三線」地區和國防工業，遠不如當時用於沿海地區和民用工業的經濟效益高。
上述兩種觀點的形成有其客觀環境，這就是1978年以後，一是世界的主要問題是和平與發展，我們黨也轉變了對形勢的估計，認為大規模戰爭爆發的可能性越來越小；二是我國轉入「以經濟建設為中心」的改革開放新時期。因此，一方面資金短缺，對資金運用的機會成本和效益看得很重；另一方面，「三線建設」進入調整時期，還需要國家投入很大的資金來保證搬遷和轉產。此外，80年代實施的「兩個大局」設想、優先發展條件好的沿海地區，也需要轉變「三線建設」所體現的區域均衡發展思想。正是由於上述客觀原因，使得自80年代以來對「三線建設」的評價莫衷一是，基本否定的聲音不小。我認為，對於「三線建設」的評價，一定要以歷史的、辯證的眼光來看待。
第一，不能就經濟論經濟，就戰爭論戰爭，而應放在上世紀60年代特定的國際環境中看待。60年代的國際環境對中國而言充滿了威脅。從世界局勢來看，美蘇爭奪世界霸權事件不斷，美國在越南的戰爭不斷擴大，蘇聯又發動對捷克斯洛伐克的武裝入侵。從國家間關系來看，在新疆塔城事件、珍寶島事件後，中蘇關系緊張；越戰升級，中美關系緊張；中印邊境武裝沖突導致中印關系趨於緊張。在當時的決策者看來，戰爭是否爆發和爆發的時間和規模，無法准確地預料，有準備比無准備要好，准備多一些比少一些好。在這個問題上，不能把國家的安危寄託在對敵人的估計不足上，也不能完全用今天的國際形勢和認識來評價昨天的判斷。
第二，要從開始「三線建設」時內地工業基礎極端薄弱的客觀情況來看待。幅員遼闊、人口眾多是中國的最基本國情。以毛澤東為核心的中共第一代領導集體面對生產力水平極端低下、發展極不平衡的經濟形勢，選擇了優先快速發展重工業、改變落後農業國面貌的工業化戰略。在戰略實施中，沿海地區與內地經濟由於歷史因素形成的發展差異，特別是工業發展的較大差異成為一個阻礙。「三線建設」的上馬，確實是以備戰為中心的，但也有在工業化推進過程中改變我國經濟布局、開發落後地區資源的長遠考慮。「三線建設」在中國西北、西南掀起一輪工業建設的高潮，客觀上形成了中國工業建設的一次戰略性大轉移，這對於改變我國舊有的不合理的工業布局、促進內地經濟的全面發展是有巨大影響的。
第三，應看到在努力探索真相、客觀評價歷史的前提下，仍然有一個史學研究的立場問題。從史學的功能和文化傳承來看，應以發揚中華民族精神、增進正能量、提高中國軟實力為目的。每一個重大歷史事件或重要人物給後世留下的遺產，不僅有有形資產，還有無形資產，或稱其為精神遺產。「三線建設」雖然已經成為歷史，但是「三線建設」中所體現的「自力更生、艱苦奮斗」的創業精神和為國家、為人民的奉獻精神，仍然是值得我們繼承和發揚的中華民族優秀文化遺產。
8. 如何有效利用手上的企業老闆資源
跟企業老闆打好關系，擴寬人脈，也許還會產生業務上的合作，學習其他企業老闆的經營理念，學習經驗，結合自己企業的情況，找到問題解決問題。