① hr ssc一般1人服務多少員工
首先一般是一個服務的話，
那麼就有2個員工的，
這樣工作才輕松的！
② 全國HR從業者的大致人數有多少
HR從業者很多估計有上千萬了！！
人 力 資 源 管 理
總體框架：
企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。
第一部分：人力資源管理的任務、內容、流程
一、 人力資源管理的基本任務：
根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工地積極性，發揮員工地潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。
二、 人力資源管理的內容：
三、 人力資源管理流程：
從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為：人力資源部門根據企業的目標，崗位需要，按照職務說明書要求招聘符合條件的員工，員工進入公司後，通過上崗培訓，具備上崗資格後擔任某一職務。員工在使用一段時間後，公司要對員工考核，考核結果形成的信息反饋是調整員工使用（獎勵、晉升、降級、辭退）依據。流程圖如下：
③ ssc是什麼職位
ssc是人事經理（HRSSC）。
人事經理主要考核能否認真貫徹執行國家的憲法、法律、法令，是否具備工作人員應有的道德品質、是否具有做好本職工作的業務技能，以及必備的文化知識和實際工作能力。
人事經理屬於行政管理的范疇，主要是一些事務性的工作。人事經理負責招待領導的決策。人事經理以事為核心，強調的是「因事高人、因事評人」。工作任務是否完成，是一切管理活動的出發點。
工作職責
1、負責公司人力資源規劃；
2、崗位說明書的制定以及人事制度的制定和修改；
3、負責公司員工招聘面試工作；
4、負責公司員工合同管理；
5、負責員工績效考核；
6、公司員工的離職、辭退、辭職等相關手續辦理。
④ hrssc是什麼職位
HRSSC是指：人力資源共享服務中心，人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。
HRSSC是企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，建立一個服務中心。該部門提高了人力資源的運營效率，也使集團人力資源部門擺脫行政事務專注於戰略性人力資源管理，聚焦於員工能力提升，團隊建設和戰略績效的落實。
HRSSC實施需要注意：
1、逐步實施，降低風險
SSC無法短時間建成，COE和HRBP還是要承擔一段時間的事務性工作，在前期可以在COE和HRBP中建立臨時的事務性工作小組來承擔還未轉移到SSC的職能。
2、正確選擇SSC服務范圍
不是所有業務都適合劃歸共享服務。前期應該選擇重復性高的、業務相對能標准化的、需求能清晰定義的、能自動化的業務來進行轉移。
3、科學的建立方式
人員組成、選址等都需要進行科學的設計和規劃，達到降低成本的同時兼顧未來業務的發展。
4、依靠系統實施自助化服務
充分依靠先進的IT技術，將面向員工的HR服務進行網路化、自助化的服務。
⑤ hrssc是什麼職位
HRSSC是指人力資源共享服務中心，人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。
HRSSC是企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，建立一個服務中心。該部門提高了人力資源的運營效率，也使集團人力資源部門擺脫行政事務專注於戰略性人力資源管理，聚焦於員工能力提升，團隊建設和戰略績效的落實。
HRSSC實施需要注意
1、逐步實施，降低風險
SSC無法短時間建成，COE和HRBP還是要承擔一段時間的事務性工作，在前期可以在COE和HRBP中建立臨時的事務性工作小組來承擔還未轉移到SSC的職能。
2、正確選擇SSC服務范圍
不是所有業務都適合劃歸共享服務。前期應該選擇重復性高的、業務相對能標准化的、需求能清晰定義的、能自動化的業務來進行轉移。
3、科學的建立方式
人員組成、選址等都需要進行科學的設計和規劃，達到降低成本的同時兼顧未來業務的發展。
4、依靠系統實施自助化服務
充分依靠先進的IT技術，將面向員工的HR服務進行網路化、自助化的服務。
以上內容參考：網路-人力資源共享服務中心
⑥ 人力資源ssc工作內容是什麼
員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理等等。
HRSSC是人力資源共享服務中心，是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。
SSC每年做那麼多單業務，服務了那麼多員工，交付了那麼多招聘離職等等服務，充分學習一些人力資源和心理學的一些概念，結合公司營收和利潤，對招聘、薪酬、績效、離職等等數據進行一些深入的分析，作為領導決策的分析依據。
SSC的模式主要有兩種，分別為：全面式SSC，將財務、人力資源、IT、采購部門內的日常事務性工作打包納入該共享中心，進行統一的管理和提供標準的服務。局部式SSC，屬於小共享，在HR部門內部建立SSC，通常會分為三個部門：服務中心、專家咨詢中心、系統中心。服務中心是重點部門，專家咨詢中心和系統中心對服務部門提供支持。
⑦ hrssc的職級變化
摘要 具體的職級根據公司的實際情況來匹配，舉例說明騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經理然後就是高管層，分為三級。後來增加了一個基層管理幹部的層級。阿里巴巴的HRBP是業界最好的BP，在阿里他們往往又被稱為「政委」。馬雲在阿里巴巴中引進了「政委體系」，從組織結構上分三層，最基層的稱為「小政委」，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔;往上一層大政委，與高級區域經理搭檔;再往上直接到了阿里巴巴的人力資源總監，最後這位人力資源總監直接向馬雲匯報。
⑧ 一個公司需要的人力資源管理人員是多少
一般情況下是，總人數：人力資源=80~100:1~2，但是根據公司情況不同也可以有變化，比如處於需要急速發展的公司，可能需要單獨的配置招聘專員，人事專員和人事主管崗位。
⑨ 人力資源共享服務中心的HRSSC組織結構及運作架構[2]
1、組織結構
人力資源管理是組織戰略的貢獻者,它的運作目的是提高企業的績效,擴展人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節約人力成本,更有效地進行信息共享,提高人力資源管理的運作效率,越來越多的跨國大公司開始實施人力資源共享服務中心,這也是與「One Corporation」的組織戰略相匹配的人力資源管理戰略。
按用戶導向來分,主要有兩種人力資源共享服務中心:一種是一個大型組織建立的共享服務中心,它不僅向自己的組織提供HR服務,還向外部客戶組織提供外包服務,這樣的組織有英國的BAE System。第二種人力資源共享服務中心是大型跨國組織通過集中化的創新內部市場系統來重新建構其HR服務的提供方式,只向內部提供HR服務。這些公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務。
隨著公司貿易范圍的不斷擴大,諸多跨國公司開始使用扁平化的組織結構圖,共享服務則是一種新的資源組織方式,企業可以通過共享服務形成網路型分布式結構,可在地域上由大到小地進行劃分。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結構圖如圖1所示。
圖1:全球HRSSC組織結構圖
跨國企業實施人力資源共享服務中心按地域可作如下劃分:①全球中心;②區域中心;③國家中心。出於降低成本和提高服務質量的內部驅動,人力資源共享服務的實施已經跨越了諸多不同性質的行業,並且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
2、運作架構
人力資源部門作為一個共享服務部門,其職責是對內部其他部門提供低成本、規模化、標准化和專業化的HR服務。HRSSC的運作如同經營一個公司,因為HRSSC在公司內是一個獨立的運營體。HR部門已經不僅僅是傳統的成本中心,即使它不產生利潤,但至少應做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和損失來評估運營的財務結果,這為公司節省了許多財務成本。這一管理模式在公司的內部運作引入市場機制,並採用政策條例來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務更有章可循、更專業。它與其他部門是平等的業務關系,HRSSC要對自己提供的服務承擔責任,其他業務部門有權選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關系,這區別於傳統的只作為管理職能部門存在的HR部門。
由於各大型公司在一個區域或國家內有不同的分支機構、不同的業務部門,於是在共享服務中心之下,要求有相應的HR的業務夥伴來做HR共享服務中心與業務部門的協調工作,這樣相對應的又有以下HR運作管理的結構(以某跨國軟體公司為例),如圖2所示。
圖2HRSSC的人力資源管理結構
從組織結構模式上看,過去傳統意義上的人力資源管理模式一般會按職能劃分,例如招聘、學習發展、薪資福利和員工關系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務中心(human resource servi cescenter,HRSC)、專家中心(center of excellence,HRCE)和人力資源業務夥伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構成。
(1)HRSC是在一個區域或國家的HR共享服務中心,它為不同地方(北京、上海、大連等)或不同的業務部門(研發、售前、售後服務等)提供統一的人力資源管理服務的業務群。這一塊主要提供3個服務內容:①負責全國或區域的崗位招聘;②實施統一整體的薪酬福利計算及執行,部分員工崗位的安置工作;③進行員工發展培訓。這部分工作與傳統的HR工作內容相似,但把它們更集中化操作來達到規模效應,改變了以往分布不均勻,各地系統重疊且不統一的狀況,使得在業務量不斷增加的情況下人員減少或者不增加,進而節約人力物力,達到降低成本和提高工作效率的目的。
(2)HRCE是集中公司內在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的專家或小組到一起,以便讓業務部門充分利用這些資源來解決業務問題。其工作內容是變革服務,這部分工作不是常規的行政性的HR工作,而是為公司變革服務的,主要包括幫助實施公司戰略,創造新的企業文化,以及完成業務目標等HR服務。也有的公司把專家中心單獨分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務於公司變革的服務內容都是一樣的。
(3)HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負責本地或本部門的HR工作,把實踐工作與業務目標結合,把多樣的HR工作主動聯繫到業務焦點,並診斷其組織能力,建立具有競爭力的組織。其工作內容主要分為如下3個部分:①主動跟進業務部門發展需要,進行調研、了解部門員工的需求;②針對問題,制定合理化解決方案,包括制定公司政策、與業務部門的合作機制等;③把方案提交HRCE,就專門問題與HRCE合作解決,最後由HRSC來執行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的財務運作一般屬於當地或者其所服務的業務部門,HRSC的財務運作是獨立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的職能包括戰略夥伴、變革代理、員工夥伴和行政專家這4種角色,這樣在創造和產生價值時才能更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地體現了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率,體現了其行政專家的角色;HRCE幫助公司成功實施戰略計劃並實施組織變革和文化上的改變,體現了HR戰略夥伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責任和能力,對員工的變化予以及時反饋,體現了HR作為員工夥伴的角色。