㈠ 公司年人員流動率怎樣計算
要解答這個問題，還需要獲取一個數據，即當年入職的人員中有沒有在當年又離開的，如有，假設這部分人員數量為X，那麼
年度人員流動率=（50+80-X）/（100+80）
㈡ "員工流動率"的概念及計算方法
員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。
1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）
2、本期離職人數/期末人數
3、本期離職人數/期初人數
4、本期離職人數/本期平均人數
市場上常見以上四種，個人採用第一種。原因見下例：
某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？
很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300%
離職率就其概念來講是不應該超過100%的
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調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。
但骨幹人員應是留用重點
如何降低員工流動率
企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p
1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p
2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p
3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p
4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意願。p
在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意願，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p
談到降低流動率就必須先定義「流動率」，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解僱、退休、死亡等等都屬於流動范圍，只是對於企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p
員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標准成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p
根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p
進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲後流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前後不大。p
30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至於45歲到55歲則屬於開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p
一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p
二、維持具備競爭性的待遇，屬於成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常採用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前後鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對於精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p
三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在於帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p
1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，並讓部屬有榮耀。p
2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自於組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p
3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p
4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激盪與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？
㈢ 企業員工流動率如何計算
流動率自然來的和走的都要算在「流動」這個概念里,總人數的變動只是結果,而流動是個過程,所以你的流動率應該將來的和走的人數加了去除以前總人數.
試用期的並不屬於編制中,所以應該不算的吧.
員工流動率：
1月份：5除以100乘以100%等於5%；
2月份：1除以100乘以100%等於1%；（95加5等於100）
3月份：等於0；4月份：3除以114乘以100%等於2.63%（100加10再加4等於114）
㈣ 人才流動率的計算方法
一定時期內的人才總流動率計算公式為：
人才總流動率= （人才引進數量+人才流出數量 ）/組織人才總數 X 100%
人力資源流動率是一個綜合性的概念，一般是通過三個指標來分析。通常都是以月度來計算，如果以年度或季度來算，這樣由於季節性的影響，會影響分析的精確性！
（1）人力資源離職率
人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然後乘以100%。
以公式表示：
離職率= 離職人數 / 工資冊平均人數 X 100%
離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然後除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由於如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少採用。
（2）人力資源新進率（Employment Rate）
人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然後乘以100%。
用公式表示：
新進率= 新進人數/工資冊平均人數 X 100%
（3）凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）
凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所僱傭的人數。
用公式表示：
凈流動率= 補充人數/工資冊平均人數 X 100%
分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對於一個成長發展的企業，一般凈人力資源流動率等於離職率；對於一個緊縮的企業，其凈流動率等於新進率；而處於常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。
㈤ 人力資源流動率的人力資源流動率的計算
通常都是以月度來計算，如果以年度或季度來算，這樣由於季節性的影響，會影響分析的精確性！計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：
1、人力資源離職率
人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然後乘以100%。以公式表示：
離職率=離職人數 / 工資冊平均人數 X 100%
離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然後除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由於如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少採用。
2、人力資源新進率（Employment Rate）。
人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然後乘以100%。用公式表示：
新進率=新進人數 / 工資冊平均人數 X 100%
3、凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。
凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所僱傭的人數。用公式表示：
凈流動率=補充人數 / 工資冊平均人數 X 100%
分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對於一個成長發展的企業，一般凈人力資源流動率等於離職率；對於一個緊縮的企業，其凈流動率等於新進率；而處於常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。
由於人力資源流動率直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利於企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。
對以上計算方法有爭議：
個人認為： 離職率= 當月離職人數/（月末人數+當月離職人數）=當月離職人數/（月初人數+當月新進人數）
㈥ 如何計算人員流動率
在冊人數是指月初加月末的平均人數嗎？
基本正確。
平均人數 = （期初人數 + 期末人數） / 2
如果計算期是一個月，期初、期末就是當月的，如果計算期是一年，期初期末是指當年。
還有一種計算平均人數的方法——加權平均法，一般計算年度時可以使用
平均人數 = Σ 每月人數 / 12