① 企業如何加強人力資源整合
企業並購的人力資源整合策略
並購是兼並與收購（Merger& Acquisition, M&A的簡稱，是指在現代企業制度下，一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權，從而取得對該企業控制的一種投資行為。作為企業成長擴張的重要手段，並購活動通過改變企業的產權分布形式實現資源的重新配置，從而釋放出雙方企業的更大效率，實現企業的戰略發展。這種改變對物質資產是簡便易行的，而就企業中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言，是最難操作的。兩家企業由於產業性質、文化背景和觀念、作業程序等方面存在的不同，對被並購或並購企業的組織與員工都會造成較大的影響或沖擊。因此，對並購目標企業的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。
一、人力資源的穩定策略
並購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場佔有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才是企業運轉的血液。但是，並購活動會給並購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此並購企業如何穩定目標企業的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。
（1）最高層管理人員的選擇
如果被並購企業的最高層管理人員十分優秀，並有繼續留任的意願，短期而言，留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸，或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。並購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管，其不僅必須具備專業管理才能，還要有應付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被並購企業人員心目中往往被視為並購企業的代表和象徵，他們採取的任何決定及對待人才的態度、行為均會被認為是並購企業的意思表達，影響目標企業人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。
（2）人員溝通
企業並購引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮、不確定和憤怒而產生抗拒心理。最後即使接受這一現實，但伴隨而來的是失落感，對企業失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由於信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在並購宣布後，並購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。在合理的范圍內，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，並購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持，努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業文化，充分發揮整合的效果。
② 如何加強人力資源管理
這里有一篇《人力資源管理戰略如何提升企業競爭力》論文，您可以看看：
【摘要】：
在全球金融危機的大環境下，探討和認識我國國有企業人力資源管理這一課題，對發展壯大國有經濟，對發揮社會主義制度的優越性，繼續增強我國的經濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關鍵作用。本文首先對我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產生問題的原因，說明戰略性人力資源管理對企業發展的戰略意義，指出提高我國企業人力資源戰略管理的科學性，提升企業競爭力的途徑。
【關鍵詞】：人力資源管理、戰略提升、企業競爭力
【正文】：
近些年來，中國的人力資源管理發展很快。以前我們一直是向歐美等一些發達國家學習，最近也開始關注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業人力資源方面的情況。這些關注意義重大，使得我們能夠清晰地認識到企業獲取競爭優勢的決定因素是人（即現代企業競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現代企業管理的重中之重。
人力資源管理不應該是炒概念，而是應該從實際出發，發現問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰略的定義就是為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。企業競爭力的提高與企業的人力資源管理有著重要關系，人是企業最重要的資源，是資本，是戰略的貢獻者，因此，「以人為本」就成了人力資源管理戰略的核心理念。
一、我國現階段人力資源管理體制存在的主要問題
對比國際，在我國現階段人力資源管理存在以下幾大問題：
（一） 選人基礎工作薄弱，造成因人設崗，直接影響企業組織架構
（二） 用人缺乏科學性，造成人才流失，直接影響企業發展戰略
（三） 育人不到位，造成人才技術瓶頸，直接影響企業業務流程
1．人力資本投資不足。
2．沒有建立完善的員工培訓體系。
3．留人方式單一。
我國企業人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落後，機制不順暢，制度不健全的表現。
首先，人力資源管理的理念落後，人力資源管理水平不高。
其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。
再次，人力資源管理缺乏科學的規劃，企業管理者和被管理者關系模糊。
針對以上問題產生的原因進行深入分析後，我認為一般情況下產生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統思考，沒有與戰略相結合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔起自己的職責，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統的規劃；其次，公司相關人員沒有掌握系統的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統的高度來認識績效管理和薪酬管理的作用，導致公司相關資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業戰略、組織結構、業務流程、信息技術、績效考評等方面系統提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業發展通道缺失等等。當然，針對具體不同的企業，可能產生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學發展觀的精神根據具體的企業具體的問題具體分析產生原因，以制定更有針對性的對策。
二、戰略性人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義
人力資源管理是企業運作與發展的保障，是企業競爭優勢的基礎，是企業文化的具體依託和展開，是企業中最具多樣化的要素。企業需要各種類型的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當技術、資本、環境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現組織競爭優勢的關鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構成及動作模式，競爭對手更難模仿。現代的企業文化也成為經營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應不同的任務、環境，這在市場瞬息萬變的環境中，尤其具有重要的意義。而不能適應環境的企業，不能保持適度靈活性、可塑性的企業，是很容易被市場淘汰的。
推行戰略性人力資源管理，要將企業的注意力集中於：改變結構（包括組織結構和人員結構）和文化、組織效率和業績、特殊能力的開發（包括企業戰略能力、營銷能力、財務能力）以及管理變革。推行戰略性人力資源管理的目的是：通過確保企業獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業獲得持續的競爭優勢，從而形成企業的戰略能力，依靠員工實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。
戰略性人力資源管理對企業的主要作用與要求是：
1、對達成企業的戰略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產生附加值。
2、加強企業文化管理，釋放並開發員工的內在能力。
3、開發流程使員工的貢獻達到最大。
4、在企業范圍內，使每一個生產、技術和管理人員的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。
三、提高企業人力資源管理水平的一般原則
（一）建立合法規范、健康發展的人力資源管理制度
（二）建立持續激勵的人力資源管理制度
建立持續激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內容：
1．用業績激勵人。
2．用待遇留住人。
3．用文化凝聚人。
4．用培訓發展人。
（三）建立開放創新的人力資源管理制度
當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產品經濟時代，「人無我有，人有我優，人優我轉」的產品觀念、質量意識成為諸多企業致勝的關鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業的核心競爭力。
隨著WTO和現代企業管理制度對市場的沖擊，無論傳統企業改造，還是現代企業創新，都要求企業運行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業改制，通過股權變更與改造，員工由「主人翁」變成「打工仔」，或由「打工仔」變成股東。如何適應新形勢下新的企業發展需求和員工需求，如何進行股權設置，實施股權分配、內部持股已成為我們面臨的問題。
四、完善我國企業人力資源管理機制的途徑
（一） 加強「以人為本」的管理原則
（二） 堅持依「法」管理的原則
1．政府制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。
2．企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。
（三）採用多元化的薪酬體系
（四）加強知識型員工職業生涯的設計
（五）根據企業發展戰略實施人力資源規劃
（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制
（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制
綜上所述，人力資源管理是提升企業競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀，戰略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構築人力資源的堅實基礎，支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新台階，企業的核心競爭力就會不斷提高，企業就會在激烈的市場競爭中立於不敗之地，可持續發展。
③ 人力資源整合的原則
並購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場佔有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才是企業運轉的血液。但是，並購活動會給並購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此並購企業如何穩定目標企業的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。
（1）最高層管理人員的選擇
如果被並購企業的最高層管理人員十分優秀，並有繼續留任的意願，短期而言，留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸，或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。並購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管，其不僅必須具備專業管理才能，還要有應付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被並購企業人員心目中往往被視為並購企業的代表和象徵，他們採取的任何決定及對待人才的態度、行為均會被認為是並購企業的意思表達，影響目標企業人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。
（2）人員溝通
企業並購引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮、不確定和憤怒而產生抗拒心理。最後即使接受這一現實，但伴隨而來的是失落感，對企業失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由於信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在並購宣布後，並購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。在合理的范圍內，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，並購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持，努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業文化，充分發揮整合的效果。 在充分的溝通並了解目標企業的人員、文化狀況後，並購企業可制定原有人員的調整政策，移植培養並購企業成功的企業文化和經營模式，以提高兩企業的戰略協調作用。這一過程以培訓的形式進行，既能避免對目標企業員工的沖突，又能實現企業運營效率和並購的構想。
（1）裁員培訓
在並購活動中，由於企業戰略的重新定位和文化理念的沖突，裁員是不可避免的，關鍵在於採用何種方式進行才能達到目的而又不影響其他員工的情緒。裁員培訓是解決這一矛盾的最佳方式。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業正要塑造的企業文化不相適應的員工，這些人繼續留在企業對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發展的機會，還會影響其他人的態度和行為，增加企業的成本。企業以更人情化的方式，根據員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機構的培訓服務，並給予一定數額的貨幣補償，不僅消除了被裁員工的恐懼和擔憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境才是真正的野蠻行徑或者「假慈悲」傑克·韋爾奇。這種策略既能發揮優秀人才的能量與作用，又能增強員工的競爭意識與緊迫感，提高企業員工的整體素質。
（2）企業文化整合培訓
企業文化是企業中共同的價值觀和行為規范，是企業在長期的經營活動中形成的，影響著員工的思維、行為模式。並購企業常常希望將優秀的企業文化傳播給目標企業，用優良的作風、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實現軟性的和微妙的管理控制。企業文化是企業特有的道德行為規范在群體中的內化，企業文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術化的過程，是共同經歷和體驗的結果。培訓可以有效地實現這一整合過程。並購企業採用交流培訓的方式，一方面將目標企業的員工送到自己企業去切身體會感受自己獨特的企業文化，使其在文化的對比中形成強烈地學習、模仿動機；另一方面，評估兩企業的文化特質，找出其差距與共容性，派自己企業的優秀員工到目標企業講授自己企業的價值觀和行為方式，並與目標企業員工共同探討企業應採用的文化模式及企業文化變革的具體實施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓的過程是企業文化選擇與摒棄的過程，實現並購企業對目標企業的文化的傳播和嫁接。 並購活動中人力資源整合策略的關鍵在於要採取實質性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發展機會。僅留住人才是不夠的，這只是前提條件，要引導人才為企業發展作出積極貢獻才是整合活動的實質。
（1）企業的前景規劃
個人的能力是由意義和興奮引起的，企業的能量是所有員工能力總和。為轉變目標企業的工作的意義並取得員工的忠誠，企業需要一種能夠鼓舞員工的前景規劃，這個前景規劃必須明確地加以表述，並傳達給每位員工。當激動人心的前景規劃出現時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業中彌漫著一種驕傲、神聖的熱情，每天參加工作並努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾·奧布萊恩說：「我們認識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺。」從而，工作中的意義轉變成能量，前景規劃變成現實。
（2）晉升激勵
員工在工作中不再是僅僅為經濟利益而奮斗，而是將工作視為有意義的人生體驗，追求職業生涯上的發展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德．德魯克指出，在兼並的第一年內，極為重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業的管理者都相信兼並為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業人員身上，企業的發展創新主要依賴他們的努力和獻身。
（3）股權激勵
業總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻身，而對員工來說，這是一種精神理念，這種信念的形成和發生作用是需要現實的物．質載體，股權激勵正是實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。股權激勵使員工真正成為企業的主人，與企業的成敗興衰利益相關，在一定意義上講，員工對企業的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質利益發生位移後，員工會主動關心企業的戰略規劃和短期目標實現，積極參與企業的決策和管理，為企業的發展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施，對重要的管理人員和核心專業技術人才給予一定數量的股權激勵，藉以吸引和穩定人才隊伍，保持企業的競爭力和生命力。
企業並購的三種人力資源整合策略是密切相關的，人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用這一系統對於企業並購中的人力資源整合實踐有著極為重要的現實意義。
④ 人力資源怎樣去整合
人力資源的優化配置，首先要了解崗位特性，崗位分析與評價工作，看這些崗位需要什麼樣的人，然後在了解現有人力，可做一些素質測評和測試，然後就是溝通與配置，做到人崗匹配，把合適的人放在合適的位置上，發揮最大的作用。
⑤ 如何構建完善的戰略性人力資源管理體系
一、堅持以人為本的原則，建立全員人力資源管理模式
1.單位領導層首先要樹立科學的人才觀，遵循人才的成長規律，結合單位發展戰略，合理的制訂人力資源發展戰略，給與人力資源中心、各職能部門充分的支持，提供必要的資源，以便這些部門順利開展人力資源實務。
2.人力資源中心根據單位人力資源發展戰略制訂工作規劃，開展崗位分析(崗位描述、工作規范、任職要求等)，組織招聘、培訓和績效考核，完善各類管理制度，做好人力資源事務性工作(人事統計、人事考勤、人事檔案、合同管理、錄/退工手續、員工活動等)。
3.職能部門主管在人力資源核心業務中把握關鍵環節，如工作管理、招聘中的面試選拔、培訓實施、部門人員考核、反饋、部門人員工資定位與獎懲等(必須切實提高部門主管的管理理念、技術和水平)。
4.員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與單位業務、管理、考核、工資福利、培訓等方面的建議和修正，不斷完善單位工作流程和管理制度，體現單位管理的公平、公正、透明和持續改進的原則。
二、重視工作分析、完善工作管理
工作分析是對組織中各項工作職務的特徵、規范、要求、流程以及對完成此工作的員工素質、知識、技能的要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和工作規范，並解決以下6個主要的問題：工作活動(員工要完成什麼樣的體力活動和腦力活動)、工作中人的行為(感知、溝通、決策、撰寫等人員行為方面的信息)、工作中的設備(工作中使用的機器、工具及設備)、工作的績效標准(應當用什麼樣的標准對從事這一工作的人進行評價)、工作背景(工作的物理環境、社會環境、組織形式、工作時間)、工作對人的要求(工作本身對承擔工作的人的知識和技能的要求)。要使工作分析能很好的實現上面的6大目標，要求企業做到以下幾點：
1.企業要對自身的組織機構和各部門崗位進行重新梳理、整合，編寫規范的部門職責、崗位描述、工作規范、崗位說明書，確定各部門、各崗位的工作職責、任職條件、考核方法，杜絕因人設崗、崗位業務重疊、部門職責交叉等不合理現象，形成「人人在管事，事事有人管」的良好作風，使單位的每個崗位職責明確、分工合理、溝通順暢，這樣，在日常工作中若遇到問題或突發情況，能及時應對，避免事後出現問題時出現互相扯皮的不好現象。
2.企業的中高層主管必須深刻意識到，良好的制度能培養出優秀的員工，如果能及時完善工作流程，杜絕由於流程或管理體制的原因給員工帶來工作上的不便，員工就有歸屬感，全身心為單位做貢獻，那違反規章制度、出現工作差錯、生產效率提高緩慢等不良現象就會很少出現，甚至不出現，這樣做的另一個好處就是能培養員工良好的工作思路和習慣，更能上升到知識管理的高度，從而有效降低人員流失帶來的風險。
三、構造工資體系和績效考核系統有機結合的激勵機制
重視單位薪資政策和薪資結構的完善工作，構建一整套完善的全體員工的鑒定考核體系，制定相應的考核標准和獎懲制度，針對員工，要製造動態工資制度，使每位員工的工作表現、工作能力、貢獻大小與個人工資、晉升充分掛鉤，避免員工產生吃大鍋飯的思想，對於經過多次培訓和考核仍達不到單位要求的員工應有計劃的調整、降薪、限制使用乃至辭退，從而起到激勵先進，鞭策、淘汰落後的作用。
另外，我們應認識到：同樣的薪酬，不同的發放方式員工的滿意度是不同的，對於員工來說，從薪酬福利中感受到單位的尊重和關懷，能增強他們的歸屬感，企業可以借鑒國內外一些企業成功的先進經驗，結合自身的具體情況，有針對性考慮出差補貼、節日獎金等員工福利的發放方式和比例，在人力成本不變或增長很小的情況下充分調動員工的積極性和責任感，提升單位的生產效益。
⑥ 如何科學有效進行人力資源管理
當前，在競爭激烈的商品社會中，企業只有學會通過科學有效的管理，挖掘內部的潛力，只有在有限的資金投入中獲得經濟效益和社會效益，才能在競爭中取得優勢，獲得日益壯大的發展。「質量是生命，管理是靈魂」，管理是決定企業生死存亡發展壯大的命脈。
人力資源管理是企業管理的核心，是企業培養競爭優勢的「重中之重」。在我國社會主義市場經濟建設中，已經總結出了很多具有現實意義的原則，如：「現代社會的競爭，是科學技術的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭，」；「二十世紀是人才的世紀」；「尊重知識，尊重人才」等等。在現實生活中，我們經常會看到或聽到某人在一個企業默默無聞或倍受失意挫折，但是，當他轉換了一個工作環境後，就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因在哪裡呢？同樣的人，在不同的環境下發揮出不同的作用，用人制度的差別是根本原因。當今美國在經濟、科學技術和現代文明方面高度發達，企業間的競爭也異常激烈，美國企業中表現出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的。因此，本文通過對美國企業高效率的人力資源管理的研究與探討，特別是對許多具有強有力競爭力的企業的人力資源管理的原則、實施方法等的介紹，希望能對我國的企業人力資源管理具有參考價值。一、 日常流程管理這是所講的流程，就是一系列不斷重復、有系統的行動或作業；始於投入，終於成果。一件產品或一項目標達成了，就等於產生了一項成果。1、日常流程管理的基本內容包括以下內容：（1）選取最優先的流程。（2）將工作流程書面化。（3）建立日常管理系統。（4）實施日常管理系統。（5）檢查流程是否穩定。（6）建立標准化。2、日常流程管理的好處主要表現在這幾個方面：（1）增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。（2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。（3）人力資源部門可以以此為依據對員工進行工作培訓。（4）將日常管理系統所學到的內容應用於其他的工作流程。（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）為公司的質量管理小組提供改善依據。（7）幫助本部門保持工作成果。日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優先工作的工作流程圖。按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發生問題時，我們可以以此為依據對問題進行系統的分析；另一方面，以這種書面化的方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關或無關的同事都能顯而易見地了解工作的每一步驟。特別是在製作流程圖的過程中，對外可以更加明白公司與客戶的關系以及更多地了解客戶的需求；對內可以避免重復的步驟以及減少資源的浪費。二、 個人發展計劃個人發展計劃的宗旨在於「為您在公司的將來做准備」。隨著世界經濟的變化，公司的業務也會有持續的根本的改變。為了適應公司的這種變化，公司需要員工能夠不斷的學習新的技能，並能以新的模式來思考公司的營運。也就是說，個人發展計劃是員工對多變的未來的回應。個人發展計劃是協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過個人發展計劃，每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化的需求。每位員工需要設立自己的目標並與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案，以發展自己可多方運用的技能，把自己變成公司未來發展的一員。假以時日，持續不斷的個人發展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。雖然個人發展計劃可以提供公司未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業和財務上滿足的契機，並幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的准備。個人發展計劃用來幫助所有員工達成事業規劃和發展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身處何處？公司未來幾年內會演變到怎麼樣？自己在這幾年的工作將發生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰嗎？如果了解到公司未來的走向，則可在適當的時候為自己做好定位；如果正處在自己事業的十字路口，則可以通過詢問「我下一步要做什麼？」來得到答案。三、 員工工作績效目標和考核員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。換言之，就是幫助員工達成工作績效目標，從而協助公司達成目標的辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區分公司協助總公司達成營運計劃的分目標。可口可樂公司董事長兼首席執行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質及工作經驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，員工如何做（工作態度、工作方法）和要做什麼（工作要項）都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何衡量工作績效。每人的工作績效應該依據對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在擬定時，都要考慮到「SMART」五要素「「S」──SPECIFIC，表示具體的、明確的行為。「M」──MEASUREABLE，表示可以衡量的行為；「A」──AGREED，表示公司和個人共同認可的行為；「R」──REALISTIC，表示是切實可行的、可以達到的行為；「T」──TIME—BOUND，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為。員工工作績效目標及考核，其主要目的在於幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較；現職工作上尚能調整的空間。影響薪水的另一個原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行業、人力市場以及物價因素後，以公司財務狀況決定調薪預算。在進行員工績效目標的考核時，應注意以下事情：（1）將考核的內容對員工做一個徹底的詳盡的說明。（2）對員工詳細地說明考核的功能，評定的內容，評價的基準，評分方法以及評定後的處理技巧。（3）應設法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。（4）對評定結果的分析與平衡做一番檢討。（5）靈活地運用評定結果。從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發展與公司營運計劃之間的橋梁。四、 激勵因素在人力資源管理方面的作用「胡蘿卜不總是錢」，激勵員工的積極性不能光用錢，其他激勵因素同樣有效。錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中，錢是必須的，但是如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快並保持較高的效率。愉快的員工就是生產力，員工的積極性就等於生產率。積極性是一種動力，但無法度量，而生產率可以用完成任務的多少來衡量。調動員工積極性的方法有很多。美國的一項調查顯示，員工的擁有權對公司的業績有正面影響。為了對有能之士作出回報及激勵，高薪及資金等雖然必不可少，同時可考慮雇員對公司的擁有權，若員工本身也是公司的投資者，其歸屬感必然較強，決策的考慮也較全面。另外，在管理方面，資訊分享及參與管理也可調動員工的積極性，當員工學識水平提高，資訊科技普及時，雇員對公司的期望度提高，此時，公司的資訊必須相應地有較大程度的公開。因為透明度增加應能加強雇員的信心。培訓不僅使員工能應付現今的工作，更能令員工有足夠的裝備來面對將來的新責任，同時培訓也代表了公司對員工的重視，這種投資往往可調動員工的積極性。為了更有效地激勵員工，內部提升機制是最後一項原則。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和盡忠的結果，也沒有足夠的吸引力來接受培訓和提高技術水平。因此，挖牆角來填補高層空缺是引致士氣低落的主因，要知道，外授並不一定能解決問題，也不一定能增加企業的競爭優勢。五、 溝通在人力資源管理過程中的作用溝通，不論是為了傳達信息，還是為了表揚或批評，本身都是一種很重要的激勵因素。在美國總統輪船公司的每一天，每位員工都要靠有效而准確的溝通技巧來解決問題，完成工作，並滿足顧客的需求。溝通佔了日常工作和生活的大部分，以至於我們習以為常。工作時，你可能到某人的座位去討論一件事，打一個電話，發一封電子郵件，或參加一個會議。溝通是每位員工共事方式的中心，也是使整個公司成為一家有效率公司的一件重要事情。雖然，我們常講到溝通的重要性，但是，我們很少想到使用有效的溝通技巧，以及如何能改進溝通技巧。人際溝通很復雜，而且會受到文化甚至性別的影響。例如，通過計劃，說明談話時的主題（定位），運用四種互相激勵技巧──積極傾聽，表示支持，征詢意見，表達意見──以及作出總結。這些互相激勵的技巧也適應於解決歧見、作出反饋等有挑戰性的場合。六、 反饋在人力資源管理過程中的作用工作反饋不需要投入資金，也不用購買新軟體，也不必進行昂貴的組織結構分析或者請外面的專家提供建議，所需要的就是對問題有一個及時的准確的回應。如果不告訴員工他們做的是好是壞，就很難指望他們取得更好的成績。在這種情況下，員工很容易形成自己的判斷標准。這些標准有的是對的，而有時是錯的。大多數管理者對員工的問題模稜兩可，由於缺乏反饋，員工在不知道他們真正要求的情況下，當然也就不知道如何採取正確的行動。有時，反饋很費時間，但是，如果因此而忽視這項重要工作，就有可能使員工不知所措，或者疲於應付，或得過且過，同時，公司也有可能面臨員工的工作達不到要求的危險。在需要反饋時，我們首先要明確反饋目的。反饋的目的應該是幫助員工不斷地取得更好的成績。為了說明問題，可以討論過去的失誤，但在這以後，還應該告訴對方，怎樣做才對，為什麼要這樣做。另外，還需要及時反饋。不管是好是壞，在事情過去六個月之後，誰還能記得具體的細節？要做到立刻改進工作，而不是六個月之後。在反饋過程中，我們經常犯的錯誤是反饋不具體，反饋不能與「幹得真棒」，「出色的工作」一類混為一談。好在哪裡？為什麼好？員工需要確切的知道知道他們做對了什麼，沒做對什麼。「幹得真棒」這類話沒錯，人們都喜歡聽鼓勵的話，但他們僅僅是鼓勵，缺少今後繼續做好工作的具體內容。「瞧瞧，你把事情搞成什麼樣子了！」一類籠統的批評的話，他們不知道到底做錯了什麼？錯到什麼程度？是大不了的錯誤嗎？這類籠統的批評只能使人胡猜亂想。受到真誠贊揚時，人們的工作往往更加出色，因此要找機會表揚和承認出色的工作，而不僅僅是對錯誤進行反饋。有位百貨公司的經理說：「幫助員工取得好成績，當經理的責無旁貸。經理不僅要提供工作所需的資源，還要提供有關工作表現的信息。把向你匯報的員工視為客戶，捫心自問：他們需要什麼？」，員工們究竟需要什麼，以及怎樣才能滿足這些需要呢？如果公司與員工之間有一個共同的奮斗目標，就可使整個公司感到工作秩序井然，有目的性，共同的奮斗目標能夠使管理者和員工們更加清楚地認識到公司的各項目標。一旦奮斗目標確定了，管理層便能夠依據公司和員工的要求作出各項決定。同時，一旦奮斗目標開始實施，公司和員工雙方的信心就增加了。廣告業巨頭奧姆尼肯集團公司（OMNICOMGROUP）認為，一個公司最能吸引人才的是一個明確的目標和實現這一目標的計劃，而奧姆尼肯公司則兩樣俱全。七、 招聘戰略人才MicrosoftPTYltd.inAustralia（澳洲微軟有限公司）的人力資源發展經理PobynPetters說：「企業的本職決定了它需要這樣一支隊伍：它能自如地適應形勢，建立以滿足顧客需求為己任的組織結構。要做到這一點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅僅是考慮讓他們擔負的具體職位。」為了保持不同凡響的增長率，微軟公司必須不斷地積極地聘用高素質的員工。它的招聘舉措有員工推薦，報紙及業內廣告，貿易聯合會議，校園招聘會，網上設置公司起始頁，實習計劃與獵頭公司。但微軟公司之所以能獨立業內，並不是因為有這些活動，更准確地說，是蘊含在這些活動中的聘用哲學。它的招聘不是針對某個職位，而是著眼於整個企業，也就是說，要確保聘用到從長遠來看適合企業的人才。實際上，從去年的業績來看，微軟之所以名列前茅，是因為他們能夠吸引和留住人才。微軟公司對這個問題極其重視，它確實以吸引高級專家到華盛頓州雷德雷德工作而著稱，它在招攬緊俏人才方面確實首屈一指。
⑦ 怎樣做好企業人力資源管理工作
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多，經濟師的作用更加突出，有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控，便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路，更早、更好地發現並解決現實問題，幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念，提高人員素質。知識時代的今天，科學技術代表著財富，企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展，所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視，或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響，企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性，轉變固有思想觀念，最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用，促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任，也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力，積極參與規劃，在提升自身素質的同時，調動員工的積極性，從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性，提升競爭意識，經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外，經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓，讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解，並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面，促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃，強化他們的主人翁意識，促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革，優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在，如果仍然沒有引起重視，那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一，優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富，是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華，也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者，管理者要不斷吸收先進的管理技術，無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現，樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念，同時對員工的追求保持一致，從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二，優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平，這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以，經濟師人力資源管理具有較高的管理水平，企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想，並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則，以更好地提高管理成效。同時，經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究，使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論，提升管理水平。另外，還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師，進一步優化人才結構，從整體上提升管理實力。
3.3加強規化，完善管理機制。事實證明，制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣，才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識，創新管理方式，實現人力資源管理水平的提升，促進企事業單位的可持續發展。第一，健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如，制定戰略發展計劃，明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度，科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐，行業才會獲得更加穩固的發展。第二，健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言，必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術，而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看，主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束，以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度，選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢，制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善，促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
⑧ 如何做好人力資源工作
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
⑨ 人力資源整合的概述
所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調整來自不同企業的人力資源隊伍，建立統一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統一的企業文化和價值觀，從而引導來自不同企業的組織成員的個體目標向組織總體目標。達成成員和組織目標實現雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展。
越來越多的研究學者與企業人力資源治理者認識到人力資源整合對提升企業核心競爭力的重大意義。通過明確地、有意識地、系統地提高組織人力資源治理的績效、有目的地進行人力資源整合，可以充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關系，並對相應的各種治理活動予以計劃、組織、協調、指揮和控制，從而促成企業革新、提高企業組織效率，增強企業核心競爭力。