1. 管理咨詢師資源和能力的分析方法及運用是什麼
（一）職能法：
將企業內部的資源按職能進行分類的分析方法，也是確定內部戰略要素的方法。職能法將企業內部要素分成：營銷職能要素、財務會計職能要素、生產運營及技術職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類，每一大類還可分為諸多具體要素。
（二）資源法
是確定企業資源狀態的方法，根據企業在資源上表現出來的優勢和劣勢，發現企業在使用資源上需要進行變革。
資源法分析流程如圖：
1.分析現有資源；
2.分析資源的利用情況；
3.分析資源的應變力；。
4.分析資源的平衡性；
5.分析資源的適應性。
（三）價值鏈分析法
是一種將企業在向客戶提供產品過程中的一系列活動分為在戰略上相關的活動類，從而理解企業的成本變化以及引起變化的原因的分析方法。價值鏈分析是戰略要素確定和能力分析的工具。
價值鏈分析可以幫助企業在企業能力及其外部競爭中存在的機會與威脅之間建立一座橋梁。
價值鏈分析的目的：
1.確認獲得成本優勢的機會；2.有助於創造產品和服務差別化的機會
價值鏈分析的應用流程：
步驟一：明確客戶價值創造活動；
步驟二：確認客戶關鍵價值創造活動；
步驟三：進行內部成本分析並分配成本；
步驟四：進行內部差別化分析；
步驟五：與競爭者比較。
2. 資源分析法的資源分析
現有資源分析的目的是確定企業擁有的資源量及有可能獲得的資源量。經過分析，可以列出企業擁有和可以獲得的資源清單，在這個基礎上再進行進一步的資源評估，為制定戰略提供可靠依據。資源清單至少需要包括以下內容：
1.企業管理力量。
2.企業員工
3.市場和營銷
4.財務
5.生產
6.設施和設備狀況
7.企業的組織
8.企業形象和企業與外部環境的關系等
3. 什麼是SWOT分析法
SWOT分析方法是一種根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業戰略分析方法。早在20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授提出來的，SWOT分析法是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。其中戰略內部因素（「能夠做的」）：S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢）；外部因素（「可能做的」）：O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。
SWOT分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合組織實際情況的經營戰略和策略的方法。 人力資源SWOT分析是指企業為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面在這四個方面的分析。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
4. TRIZ課題，結合實踐，運用資源分析方法對某個問題系統資源分析確定可用資源。
1概述系統分析方法（System Analysis Method）蘭德公司認為，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確咨詢目標，找出各種可行方案，並通過一定標准對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中作出科學抉擇。系統分析方法來源於系統科學。系統科學是20世紀40年代以後迅速發展起來的一個橫跨各個學科的新的科學部門，它從系統的著眼點或角度去考察和研究整個客觀世界，為人類認識和改造世界提供了科學的理論和方法。它的產生和發展標志著人類的科學思維由主要以「實物為中心」逐漸過渡到以「系統為中心」，是科學思維的一個劃時代突破。系統分析是咨詢研究的最基本的方法，我們可以把一個復雜的咨詢項目看成為系統工程，通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析和系統管理分析，可以准確地診斷問題，深刻地揭示問題起因，有效地提出解決方案和滿足客戶的需求。2誕生系統分析最早是由美國蘭德公司在二戰結束前後提出並加以使用的。1945年，美國的道格拉斯飛機公司，組織了各個學科領域的科技專家為美國空軍研究「洲際戰爭」問題，目的是為空軍提供關於技術和設備方面的建議，當時稱為「研究與開發」（Research and Development，縮寫為R & D)計劃。1948年5月，執行該計劃的部門從道格拉斯公司獨立出來，成立了蘭德公司，「蘭德」（RAND）是「研究與開發」英文的縮寫。從40年代末到70年代的30年中，系統分析沿著兩條明顯不同的路線得到迅速發展。一條路線是運用數學工具和經濟學原理分析和研究新型防禦武器系統。60年代初期，美國國防部長麥克納馬拉把這套方法應用於整個軍事領域，並很快在各政府部門推廣，形成了著名的「計劃—規劃—預算系統」（PPBS）方法。在軍事和政府部門的帶動下，美國民間企業也開始應用系統分析方法來改善交通、通訊、計算機、公共衛生設施的效率和效能；在消防、醫療、電網、導航等領域，系統分析方法也得到了廣泛的應用。3分類1）系統特徵分析方法；2）系統邏輯分析方法；3）系統工程技術。4咨詢工具5. 管理學中的幾種分析方法
其目的無非就是為了使論證更加嚴密，分析更加科學理性，結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什麼不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背後所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背後的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。 外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源於戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作夥伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。 由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅並存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對於公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。 一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（藉助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出並建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（藉助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然後制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），並有效地實施戰略，最後是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最後一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標准所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。 所謂的三種競爭力分析指的是公司採取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。 差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司採用這種戰略，可以很好的防禦行業中的五種競爭力量（後文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。 如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那麼奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在於：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務--一種產品如果過於簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決於這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說並不難或者並不需要付出太大的代價，那麼，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生有價值的優勢。 集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰略。就是說，採用重點集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由於這類公司的規模較小，採用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果採用集中型戰略的公司要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標准化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果採用集中型戰略的公司要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，採用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由於其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。 SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾�6�1波特(Michael Porter)於80年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的"五力"分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。 在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當的使用它們，能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。
6. 礦產資源形勢分析有哪幾種主要類型主要內容是什麼
礦產資源形勢分析大致有如下5種類型：
（1）全球礦產資源形勢分析。是指根據各國有關管理機構和國際相關組織提供的統計信息，對全球礦產資源儲備形勢以及礦產品生產、消費、貿易和價格等情況予以分析，並對市場貿易前景、未來供需形勢以及世界礦業發展趨勢等進行相應預測，目的是為國家實施利用兩種資源、兩個市場戰略提供決策依據。
（2）全國和省級行政區的年度礦產資源形勢分析。是指依據國內年度礦產資源的統計資料和國外相關信息，研究本年度礦產資源儲備、產供銷變化情況以及政府採取的有關重要決策和措施，分析礦產勘查、開發利用和進出口等方面存在的問題，並提出相應的對策與建議。
（3）中長期的礦產資源形勢分析。是指為國家制定國民經濟和社會發展規劃、礦產資源發展戰略與規劃等提供依據，而進行中長期的礦產資源形勢分析。一般依據的資料要相對扎實，分析的內容要更為全面。如1987年、1992年由國家計委、地礦部組織的兩輪礦產資源保證程度論證。
（4）區域性礦產資源形勢分析。是指根據礦產資源自然稟賦規律，對區域內礦產資源進行綜合分析，確定區域礦產資源優勢，提出優化配置意見和有關礦產資源勘查和開發利用建議。
（5）不定期的專題性礦產資源形勢分析。是指根據當時世界資源形勢的變化和國民經濟發展的需要，或為某些礦產資源政策的發布與實施提供依據，而進行的專題性研究工作，如礦產品市場分析、礦產資源儲備的分析以及單礦種特定區域的資源形勢分析等。
礦產資源形勢分析通常包括以下基本內容：
（1）探明礦產資源現狀及其結構特點分析。包括探明儲量及勘探程度和利用情況；礦種配套程度及其綜合地位和相對地位；保有儲量及其地域分布、規模、質量特點和技術經濟屬性評述等。
（2）礦產資源潛力和遠景分析。主要包括成礦遠景區預測和礦產資源總量預測。成礦遠景區主要是依據區域成礦地質條件根據有關成礦理論來確定，一般採用定性與定量相結合的方法，以定量方法為主。礦產資源總量的預測方法很多，目前較為常用的有區域價值估計法、體積估計法、豐度估計法、礦床模擬法和德爾菲法等。
（3）礦產資源需求形勢分析。是指對預測期內國民經濟發展對礦產資源需求量的預測。常用的方法主要有消費比例系數法、彈性系數法和回歸分析法。
（4）礦產資源對國民經濟建設的保證程度分析。是指利用當前的保有可采儲量，來分析其對未來一定時期內，國民經濟建設的保證程度，通常採用靜態（儲采比法）和動態保證程度分析兩種方法。其中，靜態保證程度分析法只能用於粗略的保證程度分析。
（5）礦產資源勘查和開發規劃建議。是指根據礦產資源現狀、潛力及保證程度分析結果，提出礦產資源勘查、開發的戰略重點、規劃目標、總體布局，具體工作部署和相應的對策措施建議。
7. 資源分析法的利用情況
資源利用情況分析的目的是要發現企業的是生產效率，即產出與資源投入的比率，可以用利潤和成本的比率表示。
8. 人力資源管理中的工作分析方法有哪些
（一）訪談法 訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。 （二）問卷調查法 問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。 （三）觀察法 觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。 （四）工作日誌法 工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。 （五）資料分析法 為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。 （六）能力要求法 指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）關鍵事件法 關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。
9. 什麼是資源評估、需求評估
樓主你好!
對於概念跟上樓的差不多，下面我說說一般的評估方法吧
①現狀預測法 這是一種最簡便的預測方法，適用於短期的預測。這種方法假定組織的員工總數與結構完全能適應預期的需求，管理者只需要安排適當的人員在適當的時間內去補缺即可，如替補晉升和跳槽者的工作崗位。
②經驗預測法 這種根據以往的經驗進行預測的方法，簡便易行。有些組織常採用這種方法做預測。例如，組織認為車間里一個管理者（如工頭）管理10個員工最佳，因此依據將來生產員工增加數就可以預測管理者（如工頭）的需求量。又例如，依照經驗，一個員工每天可以加工10件上衣，則若要擴大生產規模即可按產量（如上衣件數）計算出員工的需求量。運用這種方法，還可以計算出有關方面的預報數。 ③微觀集成法 組織的各個部門可根據自己單位、部門的需要預測將來某時期內對各種人員的需求量，人力資源管理的規劃人員就可以把各部門的預測綜合起來，形成總體預測方案。這種方法由上而下布置預測工作，再由下而上逐級進行預測和匯總。它屬管理人員評估法中的一種，叫由下而上預測法，適用於短期預測和組織的生產／服務比較穩定的情況。 順便介紹管理人員評估法中的由上而下預測法。它是指上級管理人員先擬出預測計劃，並逐級傳達到下級，開展討論和進行修改，上級聽取並集中大家的意見後進行修改總的預測和計劃。這種方法適用於短期預測，在組織作總體調整和變化時尤其方便。
④描述法 人力資源管理的規劃人員通過對組織在將來某一時期的目標和因素進行描述（假定性的）、分析和綜合，預測人力資源需求量。由於這是假定性的描述，因此人力資源需求就有幾種備擇方案，目的是適應和應付環境與因素的變化。
⑤德爾斐法 這種方法也叫專家評估法，一般採用問卷調查或小組面談的形式，聽取專家們對未來有關因素趨向的分析意見和應採取的措施，並通過多次反復以達到在重大問題上取得較為一致意見和看法。這種方法適用於長期預測，調查對象既可以是個人或面對面專家小組，也可以是背靠背的專家小組。面對面的方式，專家之間可能相互啟發；背靠背的形式可以免除某一權威專家對其他專家影響，而使每位專家獨立發表看法。
⑥計算機模擬法 這是人力資源需求預測中最為復雜的一種方法。這是指在計算機中運用數學模型按描述法中假定的幾種情況對人力資源需求進行模擬測試，並通過這種模擬測試確定人力資源需求的預測方案。當然，也可以使用這種方法對某一種情況的幾種備擇方案進行模擬測試，以選擇一種最佳方案。後一種應用帶有評估和擇優的意思，也就是說，可以用於評估人力資源政策和項目。
⑦外推預測法 外推預測法是數學中的一類計算方法，有著廣泛的用途。最簡單的形式是直線外推，也可以有曲線，如指數平滑法，還可以有更復雜的形式。這種方法適用於短期和中期預測。
⑧回歸分析法 這是數理統計學中的方法，比較常用。它是處理變數之間相互關系的一種統計方法。這種方法中，最簡單的是一元線性回歸分析，也可以是多元線性回歸分析和非線性回歸分析。一般而言，人力資源需求量變化起因於多種因素，故可考慮用多元線性回歸分析。
⑨勞動生產率分析法 這是一種通過分析和預測勞動生產率，進而根據目標生產／服務量預測人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關鍵部分是如何預測勞動生產率。如果勞動生產率的增長比較穩定，那麼預測就比較方便，使用效果也較佳。勞動生產率預測，可直接用外推預測法；也可以對勞動生產率的增長率使用外推預測。這種方法適用於短期預測。
⑩人員比例法 這是根據已確定的各類人員之間、人員與設備之間、人員與產量之間的各種科學的比例關系來預測人力資源需求的一種方法。 以上所介紹的定量方法，在許多書中都能找到詳細的內容，這里就不評價了。但是有一點要注意，使用定量方法時自變數選擇要正確，量化過程要正確，預測後要檢驗其可信度。 參考文獻：摘自中京圖書網（知識產權主要指著作權,商標權,專利權等）
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