供應商能提供以下哪些資源

⑴ 供應商的分類有哪些

供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。

1、交易型供應商:

是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。

2、戰略型供應商:

是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。

3、大額型供應商:

指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

4、優先供應商:

提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。

(1)供應商能提供以下哪些資源擴展閱讀:

供應商之間的關系管理:

1.在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。

2. 實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

3. 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。

⑵ 供應商都提供哪些資源

供應商是影響企業營銷微觀環境的重要因素之一。供應商是指向企業及其競爭者提供生產產品和服務所需資源的企業或個人。供應商所提供的資源主要包括原材料、設備、能源、勞務、資金等。原材料、零部件、能源及機器設備等貨源的保證，是企業營銷活動順利進行的前提。

⑶ 可口可樂從重要供應商獲得哪些核心資源

可口可樂公司不僅是一個品牌營造公司，更是一個人才培訓和實踐基地，是快速消費品行業的「黃埔軍校"。它努力為員工創造一切條件，發揮員工的特長，培養員工的技能，挖掘員工的潛能，真正做到人盡其才。正是可口可樂公司培養的這些優秀人才成就了該品牌。因此可以說，是獨特有效的人才戰略使可口可樂公司創造了驕人業績，成為了全球第一品牌公司。

⑷ 采購需要供應商資質資料主要包括哪些

采購需要供應商提供以下資質資料：

一、首先要提供營業執照副本、稅務登記證、開戶行許可證、組織機構代碼證（主要看看他們的成立時間、注冊資本、營業執照是否有最新年檢的）

二、若為代理商，需要提供代理授權證書（請注意有效期和代理區域）

具體描述如下：

1、從批發市場采購，並應當索取、留存有供貨方蓋章（或簽字）的購物憑證。

購物憑證應當包括供貨方名稱、產品名稱、產品數量、送貨或購買日期等內容。長期定點采購的，餐飲服務提供者應當與供應商簽訂包括保證食品安全內容的采購供應合同。

2、從生產加工單位或生產基地直接采購時，應當查驗、索取並留存加蓋有供貨方公章的許可證、營業執照和產品合格證明文件復印件；留存蓋有供貨方公章（或簽字）的每筆購物憑證或每筆送貨單。

3、從流通經營單位（商場、超市、批發零售市場等）批量或長期采購時，應當查驗並留存加蓋有公章的營業執照和食品流通許可證等復印件；留存蓋有供貨方公章（或簽字）的每筆購物憑證或每筆送貨單。

4、從流通經營單位（商場、超市、批發零售市場等）少量或臨時采購時，應當確認其是否有營業執照和食品流通許可證，留存蓋有供貨方公章（或簽字）的每筆購物憑證或每筆送貨單。

5、從農貿市場采購的，應當索取並留存市場管理部門或經營戶出具的加蓋公章（或簽字）的購物憑證；從個體工商戶采購的，應當查驗並留存供應者蓋章（或簽字）的許可證、營業執照或復印件、購物憑證和每筆供應清單。

6、從食品流通經營單位（商場、超市、批發零售市場等）和農貿市場采購畜禽肉類的，應當查驗動物產品檢疫合格證明原件；從屠宰企業直接采購的，應當索取並留存供貨方蓋章（或簽字）的許可證、營業執照復印件和動物產品檢疫合格證明原件。

7、實行統一配送經營方式的，可以由餐飲服務企業總部統一查驗、索取並留存供貨方蓋章（或簽字）的許可證、營業執照、產品合格證明文件，建立采購記錄；各門店應當建立並留存日常采購記錄；門店自行采購的產品，應當嚴格落實索證索票、進貨查驗和采購記錄制度。

8、采購乳製品的，應當查驗、索取並留存供貨方蓋章（或簽字）的許可證、營業執照、產品合格證明文件復印件。

9、批量采購進口食品、食品添加劑的，應當索取口岸進口食品法定檢驗機構出具的與所購食品、食品添加劑相同批次的食品檢驗合格證明的復印件。

(4)供應商能提供以下哪些資源擴展閱讀：

選擇供應商的短期標准：

1、合適的商品質量

采購商品的質量合乎采購單位的要求是采購單位進行商品采購時首先要考慮的條件。對於質量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。

相反，質量過高並不意味著采購物品適合企業生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對於企業而言也是一種浪費。因此，采購中對於質量的要求是符合企業生產所需，要求過高或過低都是錯誤的。

2、較低的成本

成本不僅僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由於地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。

3、及時交貨

供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。

企業在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用：

二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性 結合這兩個方面內容，對交貨及時陛的要求應該是這樣：用戶什麼時候需要，就什麼時候送貨，不晚送，也不早送，非常准時。

4、整體服務水平好

供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業環節能夠配合購買者的能力與態度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面培務。如果采購者對如何使用所采購的物品不甚了解，供應商就有責任向采購者培訓所賣產品的使用知識。

供應商對產品賣前和賣後的培訓工作況，也會大大影響采購方對供應商的選擇。

安裝服務：通過安裝服務，采購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現；

技術支持服務：如果供應商向采購者提供相應的技術支持，就可以在替采購者解決難題的同時銷售自己的產品。比如，信息時代的產品更新換代非常快，供應商提供免費或者有償的升級服務等技術支持對采購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現。

⑸ 采購部需要注重採集的信息資源有哪些

首先，通過參加展會，我們了解了公司現在所處的行業地位，公司產品的優勢與不足，以及今後發展的方向； 其次，掌握了大量供應商的信息，了解現在供應商所處行業的競爭狀況以及其產品的技術發展水平； 再次，通過交流學習，了解現在原材料的漲跌趨勢； 同時，根據公司產品的技術特點與結構特徵適當地引進了新的供應商，在節約產品成本、提高產品質量方面起到一定作用。 「面對面」把握信息質量源頭 信息化建設是提高采購部實力的重要舉措，這次安博會就使采購部受益匪淺。在安博會上，采購人員可以面對面地與供應商進行交流，了解其產品的發展水平，對於一些重要的供應商可以通過實地考察，從源頭掌握供應商的實力，把住物料源頭關。通過參加展會代替了傳統的電話和傳真，尤其是與外省供應商之間的信息交流，這樣不僅節省了大量的通訊費用，而且提高了搜集信息的質量。 正是基於信息化建設的重要性，采購部可以通過多參加展會的形式，充分了解市場環境、行業狀況以及根據公司的發展需要，尋找潛在的供應商資源。通過參加展會，不僅可以近距離了解現有供應商的發展狀況，而且可以掌握更多供應商的信息，為公司選擇適合的供應商提供了信息來源。 現在的安防行業，面臨著原材料漲價和產品價格下降的困境，因此在源頭上控製成本就顯得非常必要了，這也對采購部更進一步提高了要求，掌握更多的資源，尋找更適合的戰略合作夥伴，為振威進一步的發展提供堅實的基礎。

⑹ 如何對供應商進行分類，有哪些分類原則和方法

供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。

所以相應的，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。

當然，在不同公司的分法和定義可能略有不同。例如台資的華碩公司與美國的HP公司就很大不同。

1、戰略供應商，指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。

更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

2、優先供應商，提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但如果公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

3、考察供應商，一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。

4、消極淘汰供應商，不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。

對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。維持相對良好的關系就更重要。

5、積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止「魚死網破」的情況。

因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在出手之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。

6、身份未定供應商的身份未定問題。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。

另外，供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。

當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。

而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。

要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。總之，內部溝通與制度的制定實施是同等的重要。

(6)供應商能提供以下哪些資源擴展閱讀：

供貨商是指可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業。供應商，可以是生產企業，也可以是流通企業。

應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。

一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。

大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。

隨著采購額占銷售收入比例的不斷快速增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應商正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。

選擇供應商的標准有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標准和長期標准。

在確定選擇供應商的標准時，一定要考慮短期標准和長期標准，把兩者結合起來，才能使所選擇的標准更全面，進而利用標准對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。

⑺ 供應鏈問題！求解答！在線等！！！！！！

1、敏捷供應鏈與一體化供應鏈的比較
一體化供應鏈敏捷供應鏈
戰略目標質量和價格對個性化需求的響應速度
資源觀念局限於企業內部資源集合企業內外資源
供應鏈驅動方式生產推動型訂單拉動型
組織形式實體組織、金字塔型虛擬組織、動態網路聯盟
與供應商的關系利益博弈對手戰略合作夥伴
與顧客的關系服務對象能創造價值的資源
2、敏捷供應鏈對企業物流運作的影響
不同特性的供應鏈會對企業的物流運作活動產生不同的影響。一般來說，在時間、速度、可靠性方面要求越高的供應鏈，對企業物流管理水平的要求也就越高。敏捷供應鏈作為一種全新的理念，在多個維度上突破了傳統的管理思想，也從以下幾個方面給企業的物流運作活動帶來了深刻影響：
第一，更加強調物流的速度。網路經濟時代，企業實行敏捷供應鏈戰略的一個重要競爭優勢就在於速度。這里的速度就是最快地滿足消費者的個性化需求。在傳統企業的物流運作方式中，從接受訂單到成品交付是一個漫長的過程，而且還不可避免地產生諸多等待和誤差。企業如果按敏捷供應鏈觀念來組織生產，其獨特的訂單驅動生產組織方式，在敏捷製造技術支持下可以最快速度響應客戶需求。戴爾公司是成功利用信息技術實行敏捷供應鏈戰略的楷模，企業收到訂單後，以電子化方式將訂單分解，並通過互聯網將子任務分派給供應鏈上的各節點企業，各企業按電子訂單生產並按核心企業的時間表供貨，無論是需要一台電腦的個人還是數百台電腦的大公司，戴爾在接到訂單後都會在幾個工作日內履行完畢。
第二，物流活動更加貼近顧客資源。在敏捷供應鏈中，企業的所有物流活動都必須要緊密圍繞著客戶的需求而展開，「在何時、何地以何種方式為哪一個客戶提供什麼樣的物流服務」就成為了企業物流運作活動中需要時刻思考的問題。在這種情況下，企業會對客戶的電子商務環節開辦個性化訂購服務，客戶可在網頁上根據公司對產品組件和功能介紹，自己選擇零部件，自己設計產品的款式、顏色、尺寸，顧客的需求信息直接反映到產品設計、規劃階段，成為企業最直接也是最有價值的信息資源。
第三，物流成本得到進一步降低。傳統企業的生產組織方式是按照從供應到生產再到銷售的推動型生產方式進行的，企業內部往往缺乏後工序拉動的按單即時生產能力，很容易造成企業內部大量庫存堆積，物流成本居高不下。在企業與企業之間，由於供應鏈上游企業缺少相鄰下游企業的即時信息，結果難以逃脫需求被逐級放大的「牛鞭效應」，導致企業間庫存不斷增加，整條供應鏈節點企業間的總物流成本會攀升到令人詫異的高度。而敏捷供應鏈則在信息技術的支持下，成功地實現了客戶需要什麼就生產什麼的訂單驅動型生產組織方式，可以極大地降低每一個節點企業的庫存量，從而降低整條供應鏈中的物流成本。
第四，對現代物流技術手段的應用要求更高。敏捷供應鏈的關鍵是在Internet網路環境下，實現各節點企業之間的信息集成和共享。而近些年來，基於Internet的諸多信息技術，如VRML(虛擬現實建模語言)、XML(可擴展標記語言)、CORBA(公共對象請求代理結構)、分布計算技術以及JAVA支持跨平台、面向對象的編程語言等，都逐漸成為敏捷供應鏈的支撐技術，也開始在企業的物流活動中得到越來越廣泛的應用。此外，電子數據交換(ElectronicDataInterchange，EDI)技術、射頻識別(RadioFrequencyIdentification，RFID)技術、電子資金轉帳(ElectricalFundTransfer，EFT)技術的普及應用也為實現敏捷供應鏈提供了技術基礎，基於這些技術來開展企業物流活動日益成為時代的趨勢。
正是由於在敏捷供應鏈思想的指引下，企業的物流活動才開始越來越重視提高速度、貼近客戶、降低成本和應用先進的物流技術手段，衍生出敏捷物流運作模式，進而將整個物流行業的競爭推向了一個更高的層面。反過來，也正是這種敏捷物流運作模式使供應鏈的敏捷化目標不再遙不可及。事實上，許多供應鏈從最上游的供應商到最終的消費者往往會在空間地域上達數千公里甚至擴展到全球范圍之內，但卻依然能保持較高的敏捷性和靈活性。比如沃爾瑪公司的全球連鎖分銷體系、戴爾公司的快速反應網路等等。這些企業所處的供應鏈之所以能夠保持令人驚嘆的敏捷性，是因為它們無一例外地都擁有一套快速反應的敏捷物流運作體系。企業通過敏捷物流管理，企業不僅可以針對客戶需求的變動及時做出快速反應，如對存貨數量的調整、對客戶訂單的修改、對配送車輛的重新調度等，而且還可以盡量縮短貨物的交貨時間，從而大大提高企業的客戶滿意度。
3、敏捷物流的運作特徵
基於以上分析我們可以看出，敏捷供應鏈對企業的物流管理提出了更高的要求，敏捷物流運作模式已經成為諸多企業的最終選擇。總體而言，企業的敏捷物流運作模式應該符合以下特徵：
首先，保持整個供應鏈的物流運作可視化，這是實施敏捷物流的基本要求。所謂物流運作可視化，也就是要讓供應鏈上的各節點企業能清楚地知道企業自身、供應商、下遊客戶、倉儲設施、以及第三方物流或第四方物流服務商等的物流活動情況。例如，存貨數量還有多少，存放地點在哪裡？哪裡需要存貨供應？哪些客戶的訂單必須馬上履行？需要采購哪些貨物？訂貨是否能與銷售和庫存補充計劃保持一致性？沒有物流運作的可視化，也就使得企業的物流活動在很大程度上陷入盲目之中，快速、及時、准確、可靠等敏捷物流的基本要素也就失去了賴以存在的基礎。
其次，廣泛應用信息技術。在物流活動日益全球化的趨勢下，「以時間縮短空間」成為了諸多企業制勝的法寶。在敏捷供應鏈中，企業縮短物流時間也就是提高物流反應速度，包括提高訂單履行的速度、庫存周轉的速度、銷貨回款的速度、訂購貨物的速度及產品交付給最終消費者的速度等等。為此，企業要使其信息管理系統能夠有效地支持其物流作業和配套管理工作，企業的管理者能夠通過信息系統來及時、准確地獲取、查詢、處理相關的物流信息，例如客戶的訂單情況、企業的庫存變動情況、車輛的調度使用狀況等等。因此，最大化地利用物流信息處理與應用技術，已成為許多企業保持物流運作在供應鏈上可視化、快速化、系統化的重要手段。「零售之王」沃爾瑪通過採用全球定位技術和RFID技術，確保了所有供應鏈合作夥伴實時共享物流關鍵信息，為降低配送成本提供了重要的技術支持。
第三，與供應鏈成員緊密合作。在理論上，當供應鏈中各成員都成為供應鏈的子系統，並且都能夠從最大化整個供應鏈的效率出發來進行生產經營決策時，供應鏈就有可能實現全局最優。但由於企業在加盟敏捷供應鏈後，往往會從自身利益出發來選擇自己的對策。再加上各成員間信息不對稱，供應鏈協調也就變成了一件「說起來容易，做起來很難的事情」了，全局最優的目標往往難以實現。對於敏捷供應鏈而言，它們往往具有圍繞主導企業構建、合作企業分布廣、合作企業的角色多等特點，這些都將影響節點企業間合作關系的建立。因此，企業在開展物流活動時，一方面需要清楚自身的任務和目標，盡可能地降低自己的物流成本和運作效率，另一方面也需要與其它參與企業進行良好的溝通和合作，否則整條供應鏈也就無法達到敏捷性的要求了。在敏捷物流中，真正意義上的合作應是供應鏈上的企業通過緊密協作，實行信息共享與交換，共同管理訂單（包括企業的采購訂單和客戶訂單），以及進行共同配送等等。企業通過開展合作導向的物流活動，不僅可以得到供應鏈上其它企業的幫助，而且還可以充分利用供應鏈上的所有資源，提高整個供應鏈的物流競爭力。
第四，適當運用外包策略。敏捷供應鏈上的企業還可以通過物流外包策略，即將全部或部分物流業務外包給企業外部的物流服務商，通過利用其先進的信息技術和管理技術來實現敏捷物流管理的目標。物流外包的一般做法是利用第三方物流公司的優勢來降低物流成本，實現物流效率化。但如果第三方物流公司缺乏供應鏈運作的大局觀，就會制約企業物流服務潛能的充分發揮，許多商業機會和合作機會也會因此而流失。正因如此，第四方物流正悄然興起。第四方物流服務商通過提供核心信息技術，應用先進的物流管理技巧，並通過整合其它一些物流服務商的資源，可以真正達到用敏捷物流來提升供應鏈核心競爭力的目標。
4、一個例證：克萊斯勒公司的敏捷物流運作
我們認為，雖然企業可以有多種方式來開展其物流活動，但是當今企業經營的市場環境正在發生巨大變化，特別是信息技術的不斷進步和經濟全球化的趨勢日益明顯，任何企業都不得不考慮通過敏捷供應鏈來安排其物流活動，以爭取在時間、速度、可靠性等方面的競爭優勢。以下我們以克萊斯勒公司為例來進一步闡明企業應該如何開展敏捷物流運作。
作為美國汽車工業的巨擘之一，戴姆勒-克萊斯勒擁有一條龐大的供應鏈，它需要管理位於全球37個國家的104家工廠、200個國家的14000個供應商和13000個銷售網點。如何讓整條供應鏈變得大而不僵、活而不亂，是決定克萊斯勒公司能否具有競爭力的關鍵因素之一。克萊斯勒公司通過一系列舉措來實施其敏捷物流運作，保證了整條供應鏈的敏捷性。克萊斯勒公司的具體做法包括以下幾個方面：
第一，以透明的敏捷供應鏈來推動敏捷物流。克萊斯勒公司高級副總裁兼首席信息官SusanUnger認為，「敏捷的供應鏈並不只是快速和靈活，它還非常透明和可視化」。克萊斯勒公司的相關管理人員可以「透視」整個供應鏈系統，並在必要的時候進行特別調整，以使生產製造和交貨過程始終與客戶的需求保持一致。在克萊斯勒公司的各個分公司中，首席信息官的職責就是使商務活動與其供應商聯系得更緊密，並改進組織的「感知」能力，亦即覺察出其供應鏈所發生的變化並對這些變化做出回應，以迅速對企業的物流活動提供指導。
第二，積極使用先進的IT技術。戴姆勒-克萊斯勒公司的物流工作之所以如此出眾，一個重要原因就是它積極使用IT技術來管理供應鏈，其供應鏈不僅效率高，而且非常敏捷和富於預見性。也就是說，其供應鏈可以預測變化，並幫助公司迅速地根據變化進行調整並適應這些變化。這也正是克萊斯勒集團部署了大量的系統來實現自動化和簡化其供應鏈的原因所在，其中全球供應門戶Powerway系統為供應商與戴姆勒-克萊斯勒公司所有所屬公司之間進行交易提供了單一的介面和基礎設施，總體數量計劃系統則負責收集銷售數據，並把這些數據傳送回生產計劃應用，然後從那裡再傳送給供應商。正是由於應用了這些先進的IT技術，克萊斯勒公司在物流運作方面顯得勝人一籌。現在，克萊斯勒集團及其3400個供應商都在使用Powerway系統，在新的零部件被確認可以用於生產線之前，集團通過9個質量控制「關」對這些新的零部件進行跟蹤，確保物流活動的順暢進行。
第三，切實推進JIT管理。為了使企業的物流活動能夠支撐敏捷供應鏈的運行，克萊斯勒採用了多種措施來推進JIT管理。ABF貨運公司（ABFFreightSystem）是克萊斯勒集團的一家分公司，其發貨系統使用了一系列名為NetLink的自產無線裝置。駕駛員和其他人員可以攜帶著這種手持裝置，與每秒鍾都發送發貨數據的無線網路相連接，進而實時了解貨物的發送情況。例如，裝貨碼頭上的工人可以通過這一系統來檢查最近的ABF配送中心的狀況，而不至於使某一家配送中心出現瓶頸。類似地，克萊斯勒集團使用其生產控制系統和PC門戶，對影響其製造過程的大約40萬個事件進行逐秒設定。例如，PC門戶可以告訴汽車座椅供應商克萊斯勒裝配線需要座椅的准確時間，以及發貨延遲的准確時間。零部件可以在需要的時候准時到達並被發送給裝配線操作人員。如今，克萊斯勒集團的敏捷物流能夠保證大約95%的零件或元件都能准時（JIT）裝運，並依照排序零部件發送（SPD）程序的安排來合理運送貨物。JIT和SPD的綜合運用排除了二級存儲，減少了額外運輸，並使庫存最小化，而且幾乎不會出現失誤。這一系列措施的成功運用，保證了克萊斯勒公司的敏捷物流取得了令人矚目的驕人績效。
第四，以共享數據的方式盡可能地貼近合作夥伴。為了做到敏捷，公司有必要知道供應鏈中的其它企業都發生了些什麼。行動遲緩的供應商上游或堵塞的客戶下游都有可能使最敏捷的供應鏈慢起來，敏捷物流活動也就難以為繼。為了避免出現這種情況，克萊斯勒公司通過網路來接近足夠多的合作夥伴，以弄清楚什麼時候會出現缺貨或過剩。在很多時候，克萊斯勒公司都與其供應商保持緊密聯系，也非常清楚其主要客戶的需求和需要，甚至可以精確到小時和分鍾。之所以能夠做到這一點，克萊斯勒所倡導並實踐的「共享數據」觀點居功至偉。Powerway門戶上現在已經有了6000家注冊使用該埠的供應商，它們獲得了公用用戶介面口令，可以與克萊斯勒公司的許多不同的業務小組進行互動交流。據公司負責供應質量系統IT管理的高級管理員JeffMowry稱，這些供應商確實通過這一系統來實行數據共享，該系統每天的點擊率高達25000次。他說：「我們即將在全球范圍內把其用於我們的所有品牌。與競爭對手相比，我們擁有更多的用戶和每天更高的點擊率」。克萊斯勒公司這些舉措使得供應鏈上各節點企業之間共享信息成為可能，進而使得敏捷物流暢行無阻。
克萊斯勒公司在敏捷供應鏈建設上的不懈努力獲得了豐厚回報，其敏捷物流運作模式堪稱全球製造型企業學習的榜樣。公司高級副總裁兼首席信息官SusanUnger說，「對於我們而言，強勁、靈活的IT驅動型敏捷供應鏈是至關重要的，因為我們的某些工廠每天可能需要450多車零配件。一旦供應鏈中斷、物流受阻，則有可能使整個工廠陷入癱瘓狀態」。由此可以看出，敏捷物流運作對克萊斯勒公司的成功經營產生了多麼巨大的影響。
敏捷供應鏈是一個復雜的系統，其運營過程呈現出較強的動態性，並涉及各合作企業間大量的信息、資源、組織、利益關系的協調問題。敏捷供應鏈所指向的快速、准確、及時、可靠性要求，是當今企業經營成功的關鍵要素，敏捷物流日益成為當代企業管理的熱門話題。面臨復雜多變的商務環境，企業之間的產品和價格競爭正在被供應鏈之間的敏捷化競爭所取代。克萊斯勒公司在敏捷物流方面的成功管理說明，只有那些敢於變革供應鏈管理模式，實施敏捷物流運作的企業，才能從容應對快速變化和難以預測的市場需求，進而獲得持久的競爭優勢。

⑻ 選擇供應商應考慮哪些因素

注意以下因素：
1、資金實力。現各企業選擇的合作夥伴均要求現款現貨，如不具備一定的資金實力，各企業將不會將其作為選擇的對象。
2、網路輻射能力。如合作客戶的網路輻射能力較差，則會直接影響公司產品的上市及銷售。
3、信譽狀況。在市場交易過程中，不守信用，這是不容忽視的問題。守信是市場發展與合作關系建立的保證，如選擇的客戶不守誠信，將給市場的發展帶來不良的影響。
4、合作意向是客戶選擇最關鍵的環節。如該客戶其他條件都達到要求，但對公司的產品無興趣，則白費心機。因此選擇客戶時要有針對性的多選擇幾家，不要只盯住一戶不放，如選ABC三家客戶，A客戶條件最理想，但其不願與企業合作、B客戶較A客戶條件稍差且也合作意向不大、C客戶條件比A、B客戶差一些，但合作意向較高，那麼可選擇與C客戶合作。
5、經營理念：隨著市場的不斷細分，終端網路的不斷發展。有部分經銷商確實能夠通過自己辛勤的耕耘，逐漸地隨著一些大企業的發展，不斷的完善自己的網路渠道建設，增強自己的服務功能而得以不斷的發展。有部分客戶因為個人的經營理念等原因，只停留在流通渠道而停滯不前。在客戶選擇過程中一定要關注這一問題，這關系著公司產品的整體發展。
6、對產品的關注程度：也就是客戶對經營公司產品所持的態度。因為各客戶雖然經營產品無非都是要獲利，但其獲利的方式卻不盡相同。

⑼ 物資采購時需要提供供應商的資質資料，主要包括哪些

1.首先要提供營業執照副本、稅務登記證、開戶行許可證、組織機構代碼證（主要看看他們的成立時間、注冊資本、營業執照是否有最新年檢的）
2.若為代理商，需要提供代理授權證書（請注意有效期和代理區域）
3.采購方若有其他特殊的要求，可做一個供應商調查表，把需要了解的內容發給供方填寫（了解他們的人員體系、客戶情況、設備、產能等等）

⑽ 供應商管理有哪些內容

供應商管理主要內容
1、供應商選擇與評估
評估內容主要有質量、成本、交貨、服務、技術 、資產、員工與流程等七個方面。
2、供應商分級管理
對供商評定服務能力等級，根據等級實施不同的管理；如：對長期合作的戰略供應商，在采購數量、付款條件等都給予優惠。
3、供應商優化管理
每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。