Ⅰ 畫工作流程圖的時候,各種圖形有什麼含義,比如三角形是表示什麼,菱形表示什麼,方框表示什麼%B
扁圓：表示程序的開始與結束
方框：表示要執行的處理（Process）
平行四邊型：表示資料輸入（Input）
不規則圖形：表示資料輸出（Output）或報表輸出（Print）
菱形：表示決策或判斷（例如：If...Then...Else）
箭頭：表示程序執行的方向
圈裡有字母是換頁標示，當一頁畫不下時，可使用此圖標標明換頁的頁數，使用英文或數字皆可。
Ⅱ 如何理解團隊與資源之間關系
團隊（Team）是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。
資源是指一國或一定地區內擁有的物力、財力、人力等各種物質要素的總稱。
一個團隊擁有的就是人力資源和知識資源。兩者相輔相成。
Ⅲ 工作中的團隊精神，具體指的是什麼
俗話說「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」，由此可見團隊的力量十分大，尤其對於一個組織來說，團隊的效能直接決定了組織的目標能否達成。
一個高績效的團隊，不僅需要團隊成員的能力出眾，更需要每個人都具備團隊精神，因為只有團隊成員具備了團隊精神，才能齊心協力，擰成一股繩，為共同目標而努力。
4、服務意識
團隊是一個分工協作的過程，而要實現良好的分工與協作，服務意識必不可少。所謂的服務意識就是上道工序要服務下道工序，要能做好自己工作的同時，為其他同事的工作提供便利。
舉個例子，在某零件的生產加工過程，第一道工序為打磨，第二道工序為矯形，要想矯形速度快，那麼就必須在打磨結束後，做好及時的清理工作。具備服務意識的員工，一定會在打磨工作結束後，主動將清理工作完成，再轉交給負責矯形的同事，這樣既可以方便他人，也能確保最終的結果。
總結
對於任何一個組織來說，團隊都至關重要，因為團隊的能力和績效直接決定了組織的目標能否達成，而一個團隊要想創造高績效，就必須要讓團隊的每個成員都具備團隊精神。
團隊精神是服從意識、協作意識、大局意識、服務意識的集中體現，一個人只有同時具備了這些意識，並且將其落實到具體行動中，才能算具備了團隊精神。
Ⅳ 雙代號網路圖中工作用什麼代表
在雙代號網路圖中，為了正確地表達圖中工作之間的邏輯關系，往往需要應用虛箭線。虛箭線是實際工作中並不存在的一項虛設工作，故它們既不佔用時間，也不消耗資源，一般起著工作之間的聯系、區分、和斷路三個作用。
聯系作用是指應用虛箭線正確表達工作之間相互依存的關系。
區分作用是指雙代號網路圖中每一項工作都必須用一條箭線和兩個代號表示，若兩項工作的代號相同時，應使用虛工作加以區分。
斷路作用是用虛箭線斷掉多餘聯系，即在網路中把無聯系的工作連接上了時，應加上虛工作將其斷開。
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Ⅳ 網路計劃圖的表示方法
雙代號網路圖中，每一條箭線應表示一項工作。箭線的箭尾節點表示該工作的開始，箭線的箭頭節點表示該工作的結束。
1、箭線：在雙代號網路中，工作一般使用箭線表示，每一條箭線都表示一項工作，任意一條箭線都需要佔用時間，消耗資源，工作名稱寫在箭線的上方，而消耗的時間則寫在箭線的下方。
2、虛箭線：是實際工作中不存在的一項虛設工作，因此一般不佔用資源，不消耗時間，虛箭線一般用於正確表達工作之間的邏輯關系。
3、節點：反映的是前後工作的交接點，接點中的編號可以任意編寫，但應保證後續工作的結點比前面結點的編號大，即圖中的i<j。且不得有重復
1）起始節點：即第一個節點，它只有外向箭線(即箭頭離向接點)。
2）終點節點：即最後一個節點，它只有內向箭線(即箭頭指向接點)。
3）中間節點：即，既有內向箭線又有外向箭線的節點
4、線路：即網路圖中從起始節點開始，沿箭頭方向通過一系列箭線與節點，最後達到終點節點的通路，稱為線路。一個網路圖中一般有多條線路，線路可以用節點的代號來表示，比如①－②－③－⑤－⑥線路的長度就是線路上各工作的持續時間之和。
在各條線路中，有一條或幾條線路的總時間最長，稱為關鍵線路，一般用雙線或者粗線表示，其他線路長度均少於關鍵線路，稱為非關鍵線路。 繪制原則、繪制方法與雙代號網路圖基本相似。
1、節點：單代號網路圖中每個節點表示一項工作，節點宜用圓圈或矩形表示。節點所表示的工作名稱、持續時間按和工作代號等應註明在節點內。單代號網路圖中的節點必須編號。編號註明在節點內，號碼可間斷，但嚴禁重復，箭線的箭尾節點編號應小於箭頭節點的編號。一項工作必須有唯一的一個節點以及相應的一個編號。
2、箭線：單代號網路圖中的箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關系，既不佔用時間也不消耗資源。箭線應畫成水平直線、折線或者斜線，箭線水平投影的方向應自左向右，表示工作的行進方向。工作之間的邏輯關系包括工藝關系的組織關系，在網路圖中均表現為工作之間的先後順序。
3、線路：單代號網路圖中，各條線路應用該線路上的節點的編號從小到大以此表述。
Ⅵ 雙代號網路圖中，工作是用什麼表示的
虛工作主要作用解決工作間邏輯連接關系邏輯必須完前面些工序才能始面某道工序例必須先全部溝槽挖才能弄基礎溝槽沒挖弄基礎勞力場則現等工情況需要消耗資源沒實際消耗間補充：
虛工作沒工作名稱消耗資源用占間（負責道工序勞力需要等工）虛工作主要作用解決工作間邏輯連接關系邏輯必須完前面些工序才能始面某道工序例必須先全部溝槽挖才能弄基礎溝槽沒挖弄基礎勞力場則現等工情況需要消耗資源沒實際消耗
Ⅶ 闡明系統角色之間的關系用什麼圖表示好
活動圖（activity diagram，動態圖）是闡明了業務用例實現的工作流程。業務用例工作流程說明了業務為向所服務的業務主角提供其所需的價值而必須完成的工作。業務用例由一系列活動組成，它們共同為業務主角生成某些工件。工作流程通常包括一個基本工作流程和一個或多個備選工作流程。工作流程的結構使用活動圖來進行說明。活動圖是狀態圖的一種特殊形式。其中所有或多數狀態都是活動狀態，而且所有或多數轉移都在源狀態中的活動完成時立即觸發。 狀態圖(Statechart Diagram)是描述一個實體基於事件反應的動態行為，顯示了該實體如何根據當前所處的狀態對不同的事件做出反應的。通常我們創建一個UML狀態圖是為了以下的研究目的：研究類、角色、子系統、或組件的復雜行為。狀態圖用於顯示狀態機（它指定對象所在的狀態序列）、使對象達到這些狀態的事件和條件、以及達到這些狀態時所發生的操作。 順序圖是將交互關系表示為一個二維圖。縱向是時間軸，時間沿豎線向下延伸。橫向軸代表了在協作中各獨立對象的類元角色。類元角色用生命線表示。當對象存在時，角色用一條虛線表示，當對象的過程處於激活狀態時，生命線是一個雙道線。順序圖是一種動態建模方法。 UML順序圖一般用於：確認和豐富一個使用情境的邏輯。
Ⅷ 工作計劃用什麼圖表示比較簡單明了
計劃工作的意義：
1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協調組織各方面行動的有力根據。
2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發了各種溝通、思考、預測等行為。
3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。
4、計劃工作還為組織各層管理人員的日常考核和控制工作提供最基本的依據。
Ⅸ 什麼是資源需求甘特圖
甘特圖（Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。它是在第一次世界大戰時期發明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進度的標志系統。甘特圖內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什麼時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此極為便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，並可評估工作進度。
Ⅹ 工作分解結構圖怎麼畫
這是一個很有價值的問題，解決你這個問題的過程中，我自己也學到了許多未曾注意到但是很重要的關於項目管理的一些專業知識，非常感謝。。。下面開始討論正題：
一、項目分解結構定義：
首先項目分解結構（WBS）是一種管理工具或者稱為「方法」，「工作分解結構是進行范圍規劃時所使用的重要工具和技術之一，是面向可交付成果的對項目元素的分組，它組織並定義了整個項目范圍，未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外。它是項目團隊在項目期間要完成或生產出的最終細目的等級樹，所有這些細目的完成或產出構成了整個項目的工作范圍」；「項目分解結構是一個項目執行過程的基線，它定義了項目的最終『可交付物』，是考核項目成功與否的一個參照，同時可以作為對項目組成員進行項目考核的一個重要判斷依據。」
簡單的講，「項目分解結構」就是把一個項目，按一定的原則分解——項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。。
「工作分解結構圖」是實施項目、創造最終產品或服務所必須進行的全部活動的清單，是生產狀態管理、進度管理、經費控制質量管理和資源分配的基礎。
二、WBS的創建過程：
制定WBS的過程是：
1、得到范圍說明書(ScopeStatemet)或工作說明書(StatemetofWok，承包子項目時)。
2、召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。
3、分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用。
4、畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
5、將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預 算、分配負責人員或組織單位。
6、驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
7、如果有必要，建立一個編號系統。
8、隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。
9、檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標准：
每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。
明確定義了每個任務的開始和結束。
每個任務都有一個可交付成果。
工期易於估算且在可接受期限內。
容易估算成本。
各項任務是獨立的。
三、基本原則：
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；
2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；
3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
四、具體要求：
1、某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。
2、WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。
3、一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
4、WBS必須與實際工作中的執行方式一致。
5、應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。
6、每個WBS項都必須文檔化，以確保准確理解已包括和未包括的工作范圍。
7、WBS必須在根據范圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。