Ⅰ 企業的商業模式設計放在哪個部門
設計和完善商業模式是企業經營過程中的必修課，那麼，企業如何設計商業模式呢?世界工廠網提供了，企業設計商業模式的步驟，以供參考。
第一步，界定和把握利潤源—顧客
企業利潤源是指購買企業商品或服務的顧客群，它們是企業利潤的唯一源泉。企業利潤源及其需求的界定，決定了企業為誰創造價值。企業顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩定的;二是要有足夠的規模，沒有足夠的顧客群規模企業的業務規模必然受到局限;三是企業要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。
設計商業模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產品尋找能夠比較容易呈現價值的顧客群。一般來說，企業贏利的難度並非在技術與產品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業顧客的一點點需求，也可能產生巨大的顧客價值。在復印機行業，施樂公司的利潤源主要是大型企業與專業影印公司，因此他看不到個人客戶對於影印便利的需求，所以失去開發桌上型復印機的先機。佳能在資源規模上無法與施樂競爭，因此採取差異化策略，重點對企業個人客戶這一利潤源進行了系統分析和研究，根據個人客戶的價值需求，發掘尚未被滿足的特殊顧客群，最後才導致開發簡便型桌上復印機的創新構想。佳能在1976年推出簡便型桌上復印機，這項新產品的技術創新程度較為落後，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產品，因為它能提供經理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。
如果商業模式無法找到相對明確的顧客需求，那麼這項新事業將會遭遇無法創造利潤的潛在風險。例如，JVC與Sony在上世紀60年代投入於錄放機新事業開發，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對於這項新產品的需求後，才成功開發出VHS與Beta規格的產品。
利潤源不清晰，也就是企業顧客和顧客需求不明確，是導致企業商業模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領域(例如2000年前的Internet、e-commerce、無線上網等新產業)，由於市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難發掘新技術的價值將如何在新市場中具體呈現。因此許多網路公司的商業模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網際網路科技的發展趨勢，來描繪未來市場的美景。但這正是一些企業投入於新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創造價值的高度潛力，但新事業卻持續大幅虧損。大量經營實踐表明，設計和完善商業模式時，分析和把握顧客需求，並尋求產品在市場中的最佳定位，是設計商業模式的一項首要工作。
第二步，不斷完善企業利潤點—產品
利潤點是指企業可以獲取利潤的、目標顧客購買的產品或服務。利潤點決定了企業為顧客創的價值是什麼，以及企業的主要收入及其結構(revenuestructure)。好的利潤點是顧客價值最大化與企業價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創造價值，三要為企業創造價值。有些企業的產品和服務或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創造利潤，就不是好的利潤點。
微軟的商業模式是國際公認最為成功的商業模式，但回顧微軟不斷完善企業利潤點的歷史，就會發現微軟並不是一開始就能夠設計出具有競爭力的產品的。看一看微軟開發圖形操作系統就會發現，根據顧客的需求對產品持續改進是微軟商業模式的競爭力之所在。當微軟推出Windows1.0時，這個產品比數字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發產品的蒼白模仿。只有在1990年Windows3.0發布時，微軟才拿出了內存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與Windows95界面類似的NT，新產品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區中流行起來。在網路瀏覽器業務上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網景。微軟建立了偉大的商業模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復了產品中的不足，微軟成就的原因並不是因為它開發出了「轟動一時」的技術。微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業利潤點的系統，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業。
第三步，打造強有力的利潤杠桿，構築商業模式內部運作價值鏈
打造利潤杠桿—規劃企業內部運作價值鏈是商業模式設計與完善重要內容，它決定了產品或服務是否為企業帶來價值和帶來價值的多少。企業利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備杠桿、生產運作杠桿、資本運作杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內部運作活動可以清楚界定企業的內部運作的成本及其結構(coststructure)以及計劃實現的利潤目標(targetmargins)。
設計良好的利潤杠桿可以使商業模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創下了連續29年贏利的業界奇跡，上季度繼續贏利102億美元。能取得這樣的成功，在於西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭"的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內部價值鏈上下功夫，找到了屬於自己的財富增長點。西南航空主營國內短途業務。由於每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用"還之於民"，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭優勢的企業內部價值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑。很多公司意識到在一個非常長而復雜的企業內部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環節具有高度競爭力，但要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業內部價值中的優勢環節，就應該把公司定位在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業中一直處於領先地位。對於耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對於製造，耐克則採取外包策略，耐克還外包部分財務運作。勞斯萊斯將其主要精力集中於發動機的核心競爭力上，而對於車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬(BMW)公司控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件，如發動機、車輛平台的設計，其它非關鍵零部件則外包出去。同樣的產品，由於利潤杠桿不同，或者說由於企業內部運作價值鏈的差異，導致了產品的成本迥異，一個企業可能賺錢，另一個企業可能虧損。這足以說明，利潤杠桿決定了企業利潤的多寡。
第四步，疏通拓寬利潤渠，構築商業模式外部運作價值鏈
利潤渠—即企業向顧客供應產品和傳遞產品信息的渠道，是商業模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產品或服務的價值傳遞是企業把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便於目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。
戴爾是成功的商業模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的「直銷模式」實質上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從製造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數已降到ll天。
1963年家樂福在巴黎郊區創辦第一家超級市場。在30年內，家樂福發展成為一個年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團。其成功的關鍵是為客戶提供了優異的渠道。在家樂福產生前，法國擁有高度分散的小商店系統，他們對客戶和供應商來說是一個十分低效的渠道。客戶需要花數小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發了渠道集中的趨勢。家樂福發掘到這一機會從而創造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪的成功是因為它為眾多商品生產企業構築了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保護利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪本企業的目標客戶，保護利潤不流失而採取的戰略控制手段。利潤杠桿是撬動「乳酪」為我所有，利潤屏障是保護「乳酪」不為他人所動。比較有效的利潤屏障主要有建立行業標准、控制價值鏈、領導地位、獨特的企業文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。
利潤屏障對商業模式的價值從Beta與VHS對行業標準的爭奪戰可見一斑。二十世紀七十年代中期，索尼發明了Beta攝像制式，技術領先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結果最終成了市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之後創建了VHS攝像標准制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優勢，但JVC信奉"優秀技術大家共享"，在攝像機產業的上鏈與彩電行業強強聯盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像製品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業標准。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。在20世紀80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統，比微軟先進得多。然而競爭的結果是，1000億美元的股東價值從蘋果轉移到微軟，因為微軟全力以赴使自己的操作系統成為了行業的標准。
對於企業如何設計商業模式這一問題，世界工廠網提供的以上五個步驟，希望對大家能有幫助。
Ⅱ 公司產品能否開拓市場，關鍵在於公司哪個部門
在一個不確定性很強的市場環境中，風險控制能力就是核心競爭力。而和核心競爭力相關的部門，對公司的重要程度就會更高一點。這是對員工最基本的保障，是做好了銷售部門的後勤保障，從這個角度上講，養活人家人事部門也是應該的吧。光是這樣嗎？你錯了，她還會大肆宣揚給其他人，你是個四肢不全的殘廢，什麼都不行，就會說。
沒有新鮮血液流入，沒有創新，企業很難生存的長久。有句話說的好，總裁基本都是從銷售做上來的，董漢小姐不就是嘛。隨後因為拿到了訂單也慢慢的在市場上一步步走到了今天的地位。
Ⅲ 國家哪個部門負責檢查化妝品是否合格
國家化妝品質量監督檢驗中心負責檢查化妝品是否合格。
中心主要承擔國家質檢總局、國家工商總局及省質監局、省工商局等政府行政管理部門下達的產品質量監督檢驗、全國化妝品質量安全風險監控工作、生產許可證領證檢驗、CQC自願性認證檢驗、新產品鑒定檢驗、產品質量仲裁檢驗等指令性任務，同時可為社會各界提供有關產品的委託檢測、技術分析、技術咨詢、質量司法鑒定、驗貨檢驗和符合性測試等第三方公正檢測業務。
中心主要業務范圍覆蓋護膚美容、口腔護理、洗滌用品、香精香料、衛生巾等日化產品的檢測。涉及的檢測項目有：相關產品的理化及性能檢測能力、微生物指標、各類產品添加劑（包括食品添加劑）、化妝品中的禁限用物質和功效成分檢測和研究等等，分析能力已達到國際先進、國內一流水平。
產品具體檢驗范圍：
1、化妝品
洗發液、洗發膏、發露、發油、摩絲、梳理劑、發膠、彩噴、染發劑、燙發劑、啫喱水、啫喱膏、發乳、焗油膏、染發膏、護發素、發蠟等潤膚乳液、潤膚膏霜、蜜粉、香脂、奶液、洗面奶、液體面膜、護膚水、緊膚水、化妝水、收斂水、卸妝水；
眼部清潔液、按摩液、護唇液、美目膠等香粉、爽身粉、痱子粉、指甲油等胭脂、眼影、粉餅、唇膏、眉筆、唇線筆、睫毛膏、定妝粉、香水、花露水等
2、香精香料
天然香料、生物技術香料、合成香料、香精等
3、洗滌劑
沐浴劑、洗手液、地板水、潔廁精、洗潔精、香皂、牙膏、洗衣粉、廚房清潔劑、玻璃清潔劑、家居洗滌劑、汽車清潔劑、其他洗滌劑、染整助劑等
以上內容參考網路-國家化妝品質量監督檢驗中心
以上內容參考網路-國家化妝品質量監督檢驗中心（廣州）