㈠ 怎麼組織、發展和完善一個團隊
首先，必須清楚建立團隊的目的是什麼？建立一個團隊本身並不是目的。你可能要通過團隊來完成一個銷售任務、生產任務、科研任務等等，但不管你為何種企業，你必須首先清楚你要做什麼？ 不同的目的、不同的環境，對團隊的要求是不一樣的，對團隊的管理方法，對團隊的績效考評方法也是不同的。但目的只有一個，就是發揮每一個團隊成成員的潛能，讓團隊達到最佳團隊表現。 團隊的發展階段（無論是哪一類團隊）都具有相同的特性，大致分為4個階段：形成期、暴風雨期、規范期、成熟期。每一個發展階段都有自己的發展特徵。而且都是在為成熟期做准備。 團隊不同的發展階段需要團隊領導人採用不同的領導方式，才能讓團隊中的成員不斷成長。而團隊的發展階段又取決於團隊發展的成熟度。
一、如何通過有效的內部溝通留住員工
我們認為，員工首先需要的是方向性，目標要明確，具體的工作具體的目標是什麼，要實現什麼目標，達到什麼質量標准，什麼時間完成等等。大的方面就是員工的職業發展路徑應該明確，員工在這家公司工作會有一個什麼職業發展方向。第二點，當所有的目標明確以後，要給他足夠的舞台，讓他去表現，也就是信任跟授權，然後管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財力等等。這三項決定員工會有什麼工作業績。在員工有一定的業績以後，要求的是晉升，得到承認。而這種晉升是一種公平的競爭。目前跨國公司缺少公平競爭的機制。不公平性在於，由於中方員工跟外方員工所掌握的組織資源上的量的差異跟質的差異，導致了中方員工缺少與總部的聯系，缺少與決策者的溝通機會，因為他們沒有社交，住的不同，買東西的地點不同，消費的場所不一樣。由於你沒有社交方面的共性，所以不能發展組織網路。當你缺少這個組織網路的時候，人們就看不見你的價值，所以就不會選擇你。第三個階段是親和力，就是人性的管理，涉及到你的管理風格是不是個人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。
二、一支優秀團隊的構成要素
一個真正的團隊是一支不斷變化的、有生命力和活力的隊伍，在這個隊伍中有許多人在一起工作。他們在一起討論任務、評估觀點、做出決定並為達到目標而共同奮斗。 共同工作 所有的成功團隊都有如下基本特點：領導有力、目標明確、決策正確、實施迅速、交流通暢、掌握能按時完成任務必須的技能技巧，最重要的是，找到有利團隊發展的最佳隊員組合。 1、 牢記每一位隊員都會對你的團隊有所幫助。 2、 謹慎的確立本團隊的工作目標，並始終認真對待每一個目標。
分析團隊任務
一個成功的團隊一般包括2至25名隊員，有時人數會更多一些。但最終要的不是人數，而是團隊的工作方式——各隊員在完成任務時如何各就各位。以下是三種基本的工作模式： 1. 重復性的任務和熟悉的工作要求隊員們各有其確定的位置，獨立完成工作，如同一條流水線一般； 2. 略帶創造性的任務，如開發新產品，也要求隊員們有固定的角色和工作程序，但同時還需要他們相互協調； 3. 要求不斷創新且重視個人貢獻的任務需要隊員們工作時密切合作，如同夥伴一般。此類工作方式在高級管理層中頗為盛行。
發揮潛力
一支優秀團隊的潛力是不可估量的。當隊員們接到一項看似在他們能力之外的任務時，他們會在探索解決路徑的途中互相增強信心。團體的創新力量遠遠超過任何個人的能力，因為「三個臭皮匠，賽過諸葛亮」。正是集體的力量，使得一支團隊能夠超越簡單的、按部就班的進步，達到能力的飛躍。舉例來說，某公司的一隊工程師接到使機器的可*程度加倍的任務。開始時，他們一致認為自己無法完成任務，但經過努力，他們竟然超標准完成任務，提出了可使機器的可*性增加三倍的方案。 3、 記住團隊成員必須互相支持。 4、 將長期目標分割成多個短期目標。
集體工作
要利用並充分發揮集體力量，必須要鼓勵合作。這是集體創造的靈魂。緊張的任務有利於促進團隊成員之間的緊密合作，同時也給隊員們一種緊迫感——當隊員們集中精力在最短時間內完成任務時，官僚作風也會悄然離去。一支卓越的團隊將以它的出色成績，為整個公司增添光彩。
三、了解團隊的目標
組建一支團隊後，下一步就應是確立目標了。如果團隊各個隊員的目標各不相同，那麼這支團隊的前景便岌岌可危了。當然，目標並不是一成不變的，例如，在新產品開發出來之後，團隊工作的重點毫無疑問應當轉移到增強它的競爭力上去。如果目標是提高客戶對產品的滿意程度，那工作的第一步就是如何提高服務質量。為達到此目標團隊根據實際情況列出如下子目標：
?? 提高工廠的生產率
提高產品質量
讓全體員工參與決策過程，以增強對工作的滿意程度
監測工作過程，努力減少時間浪費
?? 與客戶共同工作以增加感情，同時也可以更好的了解市場需求。
㈡ 高績效產品團隊有什麼特質
高績效產品團隊不是偶然出現的，這取決於在團隊形成期所做出的努力—選擇合適的成員進行正確組合。因此，產品經理在創建「跨職能產品團隊」時應注意選擇符合高績效團隊特質的核心成員參與，包括企業家、發起倡議者、項目領導者、氛圍製造者、信息處理者及有創造力的產品開發者。但更重要的一點是，團隊需要不斷進行成員發展，這就需要通過實踐凝煉出高績效文化，如圖1-22所示。
圖1-22 高績效產品團隊文化特質
l戰略協調一致：確保產品項目與企業戰略、商業戰略、產品戰略和創新戰略緊密相聯。 每個團隊成員都知道為什麼參與這個項目，以及對組織目標應做出怎樣的貢獻。
l共同的目標：清晰定義共同的目標，聚集一個目的，有清晰的團隊績效目標，要求每個團隊成員對績效做出承若，並設置績效獎勵。
l領導力：由對項目成功起到關鍵影響的職能代表組成，團隊領導激發成員高度參與，協調團隊，需要具有很好的溝通技能，鼓勵共享領導力職責。
l參與互動：跨職能代表自始至終參與項目，獲得歸屬感，實現自我價值，知道自己是團隊的重要組成部分，知道自己的貢獻是有價值的。
l尊重：相互尊重，認可彼此所做的貢獻。
l開放式溝通：團隊成員能夠自由發言，給予相關反饋，建立有效的關系。
l授權：團隊成員被賦予做出個人決定的權力，或者至少在團隊面臨決策時自己提出的意見會被積極考慮。
l有效的流程：具有有效的團隊流程與工作計劃，清晰定義角色與職責，有清晰的報告順序，以區分職能責任和項目責任。
l互信：團隊成員彼此信任，以誠相待。
l多樣性：尊重團隊成員的差異性，團隊成員可以表達不同意見。
l沖突管理：允許創造性的張力和表達方式健康的沖突。
㈢ 新產品開發項目流程的七要素
1、決策
所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有可能並沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優柔寡斷造成的延誤很普遍。
2、項目小組構成
盡管大多數公司有正規的項目小組，但多數並不成功。總的來說，由於這些項目小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協調和決策效率低下、紛繁混亂。
3、開發活動的結構
開發活動是開發新產品的實質性工作。
4、開發工具與技術
各種設計技術，例如質量功能配置（quality function deployment, QFD）、裝配設計（design for assembly, DFA）和可製造性設計（design for manufacturability, DFM），能促進產品成功並達到相應的運行效果。
5、產品戰略流程
產品戰略是新產品開發的起點。通過產品戰略，公司定義了要開發的產品的類型、如何區分自己與競爭對手的產品、如何將新技術引入新產品以及開發新產品的優先順序。
6、技術管理
技術管理是整個產品開發流程的一個組成部分，技術管理的作用是發現應用新技術的機會，並且啟動技術開發項目，從而擴大公司的核心競爭力，並使多種產品受益。
7、管道管理
當公司消除了產品開發中以項目為基礎的各個方面的不足之處後，它將進一步需要一個更好的管理模式，來管理所有產品開發項目。
(3)產品戰略流程由哪個團隊完善擴展閱讀：
新產品開發分類：
一、按新產品創新程序分類
①全新新產品。是指利用全新的技術和原理生產出來的產品。
②改進新產品。是指在原有產品的技術和原理的基礎上，採用相應的改進技術，使外觀、性能有一定進步的新產品。
③換代新產品。採用新技術、新結構、新方法或新材料在原有技術基礎上有較大突破的新產品。
二、按新產品所在地的特徵分類
①地區或企業新產品。指在國內其他地區或企業已經生產但該地區或該企業初次生產和銷售的產品。
②國內新產品。指在國外已經試製成功但國內尚屬首次生產和銷售的產品。
③國際新產品。指在世界范圍內首次研製成功並投入生產和銷售的產品。
三、按新產品的開發方式分類
①技術引進新產品。是直接引進市場上已有的成熟技術製造的產品，這樣可以避開自身開發能力較弱的難點。
②獨立開發新產品。是指從用戶所需要的產品功能出發，探索能夠滿足功能需求的原理和結構，結合新技術、新材料的研究獨立開發製造的產品。
③混合開發的產品。是指在新產品的開發過程中，既有直接引進的部分，又有獨立開發的部分，將兩者有機結合在一起而製造出的新產品。
㈣ 產品開發流程8個步驟
一個完整的新產品開發過程要經歷八個階段：創意產生、創意篩選、產品概念發展和測試、營銷規劃、商業分析、產品實體開發、試銷、商品化。
新產品開發是指企業從事新產品的研究、試制、投產，以更新或擴大產品品種的過程。
新產品開發過程的第一個階段是尋找產品創意，即對新產品進行設想或創意的過程。一個好的新產品創意是新產品開發成功關鍵，缺乏好的新產品構思已成為許多行業新產品開發的瓶頸。
企業通常可從企業內部和企業外部尋找新產品構思的來源。公司內部人員包括：研究開發人員、市場營銷人員、高層管理者及其他部門人員。
(4)產品戰略流程由哪個團隊完善擴展閱讀：
對已經形成的新產品概念制定營銷戰略計劃是新產品開發過程的一個重要階段。該計劃將在以後的開發階段中不斷完善。
營銷戰略計劃包括三個部分：
第一部分是描述目標市場的規模、結構和消費者行為，新產品在目標市場上的定位，市場佔有率及前幾年的銷售額和利潤目標等。
第二部分是對新產品的價格策略、分銷策略和第一年的營銷預算進行規劃。第三部分則描述預期的長期銷售量和利潤目標以及不同時期的營銷組合。
第三部分則描述預期的長期銷售量和利潤目標以及不同時期的營銷組合。
㈤ 經營五步法中設計解決方案的執行流程
摘要 你好，關於你的問題我覺得研發部是公司的核心部門，肩負著研製、開發新產品，完善產品功能的任務。研發中心的工作流程是基於一個裁剪後的CMM模型，具體分為計劃、設計、執行、測試和維護五個步驟。在計劃、設計階段結束後，進行階段性檢查，在執行階段將進行三次檢測和驗收，每次檢測和驗收後都有獨立的可運行的版本，之後進行測試階段；代碼覆蓋測試、數據覆蓋測試完成後，進入維護階段，包括對產品的服務和升級，進一步完善對客戶的服務，樹立公司品牌。
㈥ 如何做一名優秀的產品經理
產品團隊的每個成員都非常重要。任何一家追求成功的公司都應該非常高效地完成從產品設計、搭建到市場投放的所有工作。我想說的是，這里有一個角色對於打造出一款成功的產品來說至關重要，而且這個角色經常被誤解或與其它角色混淆——這個角色就是產品經理。
角色與職責
產品經理這個角色在公司裡面經常擁有另外一個名字，而且與一些其它相關的角色綁在一起，比如：程序經理、產品市場、項目管理、工程管理，或者小公司裡面的創始人或總經理。這往往是我們在理解產品經理這個角色時遇到的第一個困惑。
在微軟和一些公司裡面，真正擁有產品經理職能的角色被稱之為程序經理。讓人困惑的是，微軟同時也擁有被稱為產品經理的角色，但其實微軟的產品經理更應該被看做是產品營銷。
我們在考慮用戶時，常常會我們自己或者自己的朋友當成我們的用戶來看待。但是目標市場很可能具有完全不同的價值、優先順序、關鍵、容忍度和經歷。問問候選人關於目標市場的事情，看看他們覺得自己和目標用戶有什麼不同。嘗試去察覺候選人對於目標市場有什麼樣的感覺，最關鍵的是，候選人是否尊重目標市場並擁有強烈的同理心，還是認為她的工作目標是去「啟發」目標市場。（譯者註：這也是我在面試時重點看的一點，是否首先尊重市場需求，而不是一味地想要改變。）
對於國際市場的產品而言這一點就更加重要，因為你的產品需要面對不同的國家與文化。在國家與國家之間存在著太多的相同點和不同點。雖然許多差異並不會對定義產品產生影響，但是確有一些差異是非常有必要去認真對待的。那麼與你交談的這位候選人是否能夠足夠理解你的目標市場，然後給你以上的答案呢？
過人的才智
與生俱來的才智是無法被替代的。優秀的產品經理都具備快速學習的能力。出色的產品管理工作對洞察力和判斷力是有要求的，這兩者都需要敏捷的頭腦。勤奮當然是必需的，但是對於產品管理這份工作而言，僅僅勤奮是不夠的。
把這樣一群精明的人招募麾下顯然不是一件容易的事情，很大程度上這都要依賴招聘經理的實力。對於公司來講如何僱傭聰明人本身是另外一個重要的話題，但如果你的目標是打造一款真正成功的產品，接下來講的足夠讓你遇到一名聰明的產品經理。檢驗才智往往不會是一件容易的事情。假如你正在非常焦急地去尋找一名聰明並且洞察力強大的產品人選，這里倒是有不少主觀的評估方式。
其中一個方法就是在問題解決方式上鑽鑽牛角尖。微軟在這方面就以高強度和高效率的面試方式而出名。具體講就是由一名或多名專家與候選人圍繞著一個問題進行深挖和死磕。這類面試並不是簡單地去看面試者是否本身具備問題所相應的知識（注意是知識不是才智），而是重點去看他們對於未知問題的處理方式。這些候選人是如何給出最終答案的？
而且當候選人一旦給出答案的時候，面試官總就會換一些問題來繼續詢問候選人。面試官會讓這樣的對話不斷地深入下去，直到將候選人推到一個她完全不知道答案的問題面前，這時她會被要求非常清晰地給出這個問題的解決方案。這在實踐中是一種非常有效地檢驗候選人問題解決能力的方式。（譯者註：面對未知問題是產品經理最常見的處境，但是大多數團隊並沒有意識到這一點）
另一個方法就是在你的組織中找上兩三個人問問，誰最因為他們的才智而出名，讓後他們來面試候選人，這樣也會幫你來辨別候選人的問題解決能力。在這類的面試中你不用去擔心面試官是否恰好擁有某方面的專業特長，而要重點去觀察候選人是否足夠敏捷，是否表現出了快速學習的能力。
職業道德
雖然並不是產品團隊里的每一個成員都要付出相同程度的承諾和努力，但產品經理這個角色不是給懼怕努力工作的人准備的，這個角色需要很強的責任心。產品經理是最終對產品成功負責的那個人，這也是一名優秀產品經理肩上的重擔。
即使一名優秀的產品經理掌握了時間管理上的工作技巧，但她的大部分時間還是會被消耗在產品本身上面。你可以在擁有工作以外的家庭生活的同時成為一名優秀的產品經理么？我們相信當你已經具備了一定的資歷時是可以做到的。但是有很多人希望可以一周只工作40小時，特別是在他們下班後可以放心地把問題留在辦公室。很不幸，這樣的生活並不能讓你成為一名成功的產品經理。
我們認為要在一開始就對候選人非常坦率地表達出期望，讓他們了解出色地完成一項產品管理工作所需要的努力。但是要澄清的一點是，這不是在「要求」產品經理的工作時間——但如果你發現你不得不在關鍵時刻去要求一名產品經理去處理問題，顯然你找錯了人。
這里也要注意的是，在產品項目的整個周期裡面，每個階段所需要的努力程度也是不一樣的。其中有一些階段的節奏更緊湊，要面對非常大的壓力。然而對於一名優秀產品經理而言，不會改變的是他們對於產品的關心程度和對成功的那份期待。
正直
在其它提到公司文化的話題中也會有這個特質，但是與產品團隊的其它隊員相比，產品經理是最能夠反映出公司與產品價值觀的那個角色。在絕大多數的組織結構中，產品經理並不擁有對項目團隊成員的直接管理許可權，也就不能夠直接給予成員她的命令，而是通過她對團隊的影響力來完成工作。這種說服技巧是建立在共同的尊重和信任基礎上的。
優秀的產品經理會通過一段時間來展示出一個強大的產品團隊領導者所具備的特質與技能，從而贏得團隊的信任和尊重。如果產品經理自身的正直、誠實和勇氣沒有被她的團隊成員所察覺，那麼她將不會獲得完成這份工作所需要的那種緊密的團隊合作與效率。（譯者註：大多數產品經理並沒有意識到這一點。）
一名優秀的產品經理不需要成為團隊中的全才型專家，但是她應該深刻理解和尊重團隊中的每一名成員的職責，並且相信他們會做好各自份內的工作。作為產品團隊與高層和銷售團隊的主要介面人，產品經理會常常陷入進一中窘況，比如被要求更快地發布產品版本，或者為某一群「主流」用戶添加特殊的功能。產品團隊會非常在意和觀察產品經理是如何應對這些挑戰的。
評估一個人的正直與否與評估才智一樣的具有難度。對於有相關經驗的產品候選人，面試官可以詢問他們在過往的產品項目中是如何處理壓力的。從細節和具體的情況多了解一些是什麼讓情況更加糟糕，他是如何處理掉？
信心
很多人都認為信心來自於經驗。好吧，當然經驗也許是信心的一個來源，但是許多非常有經驗的產品經理並沒有展現出應該有的信心（而且你會經常發現一些畢業生擁有爆棚的自信感，但這通常因為他們並知道他們在做什麼。）
信心是一個非常重要的特質，因為包括產品團隊、管理團隊和銷售團隊在內的所有人都在期待著產品經理可以讓他們充分地相信，他們目前所投入的時間、金錢和視野最終會抵達成功。顯然這是一項困難重重的工作，尤其是在那些充滿壓力的艱難時期，大家會期待從產品經理哪裡得到靈感。
所以展現信心，並且時刻提醒團隊和公司為什麼產品能夠成功，為什麼我們的願景是對的，對於產品經理來講這些都太重要了。在說服團隊溝通過程中，信心是至關重要的因素。
溝通能力
大部分的溝通能力是可以通過學習獲得的，並且經過很多年以後可以成為一名出色的
演說家或者作家。在產品管理工作中溝通技能從一開始就被需要。正如之前提到的，產品經理是通過影響力而非授權來完成工作——這讓她的主要工作交付物無外乎就是是「寫」和「說」這兩種。
㈦ 企業制定戰略要遵循哪些步驟
福特公司大規模生產標准型汽車的戰略；通用汽車公司採取縱向一體化戰略，並且針對市場每個層次顧客的喜好設計相應的汽車等等。非凡的戰略曾經引領這些公司走向輝煌，然而，當所處的競爭環境發生變化時，這些公司都發現改變公司的戰略方向是一件極其困難的事。 盡管公司難以改變戰略的原因很多，但很明顯的一個原因就是大多數公司的戰略思維並不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰略規劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢公司提供戰略方向的建議，而不是把戰略思維能力作為公司高層主管的一個核心能力來培養。 哈佛商學院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創造性和連貫性的公司戰略並加以貫徹執行。更重要的是，管理者可以反復使用這套方法對公司發展方向進行再評估。這樣，不僅培養了自身在戰略思考上的能力，同時也增進了對戰略決策與市場之間關系的了解。 管理者們在制定和實施公司競爭戰略時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰略所體現的不是管理團隊的偏見，這些偏見可能源於公司以往的成功；第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰略，必須確保其資源配置准確無誤地體現公司的戰略思想。換句話說，企業戰略必須反映公司的現實環境，而資源配置則必須反映公司戰略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。 制定一項協調一致、詳細周密的戰略來實現公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰略必須解決的根本問題；第二階段的任務是制定公司戰略；而第三階段則是針對貫徹公司戰略所進行的眾多項目制訂行動計劃。 第一階段：找出公司競爭環境中的驅動力 要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力（drivingforces）--也就是存在於公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要麼對公司構成威脅，要麼是給公司帶來機遇。 在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激盪（brainstorming）的方法提出一些假設；其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的--這一過程被稱為圖解法（mapping），從而檢驗先前的假設並加深對它們的理解。 第二階段：針對驅動力制定公司戰略 公司戰略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激盪集思廣益，就所需採取的措施提出各種想法，然後針對各個驅動力提出行動計劃；其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致；最後，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。 對戰略進行腦力激盪首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激盪逐一針對各個驅動力提出可能採取的各種防範或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。 製作戰略矩陣圖使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某一驅動力所採取的行動會與針對另一個驅動力所採取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列於每行的左側，然後將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最後，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標准進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協調一致，並解決任何矛盾沖突。 對職能部門的戰略進行圖解分析精心製作的戰略圖有助於管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該採取什麼行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何採取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由於公司戰略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。 對戰略進行圖解分析的方法和對驅動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰略圖。 第三階段：為實施戰略的項目制訂計劃 通過驅動力來制定公司戰略，最後一個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持一致時，公司才能實施戰略變革。 綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰略描繪成一系列新的產品、服務以及流程開發的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好准備，以便為完成每項戰略行動開展一系列的項目。該團隊應該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規模、可能承擔的風險，以及項目啟動和完成的先後順序等。當團隊根據現實情況對戰略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰略計劃中關鍵項目的實施是公司力所能及的。 一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰略計劃，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略並且定期復評，一定是一個反復進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。 以巴特菲爾德紡織品公司（ButterfieldFabrics），一家價值3.5億英鎊的英國製造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的塗層織物及膠合織物生產商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。各類產品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產品沒有一個能成為暢銷產品。雖然新產品帶來的銷售額抵消了老產品收入的下滑，但製造成本也隨之上升，從而導致公司利潤不斷下滑。該公司的業務擴展也慘糟失敗。盡管巴特菲爾德公司的戰略是充分利用自己作為行業老大所擁有的規模效應、業務范圍效應以及聲譽，而公司在新產品和服務方面的投資也與這一思想相吻合。但是這種戰略顯然是行不通了。雖然意識到並迫切希望解決公司存在的問題，但高管們在應採取何種措施的問題上意見不一。他們將原因歸咎於自己在看問題時過於注重細節。於是他們轉而構思了一份公司宣言，將它作為公司決策者們的行動指南。宣言這樣寫道："巴特菲爾德紡織品公司的戰略是，針對全歐洲范圍內的主要客戶開發並生產可使公司贏利、具有增值效應、質量超群的織品。我們將通過瞄準具有重大發展潛力的領域來鞏固公司作為所服務市場領先者的地位。" 結果如何呢？盡管這些管理人員為了改善公司狀況付出了巨大努力，但一年之後情況幾乎依然如故。巴特菲爾德公司的情況是不是能引起很多高管的共鳴呢？看看他們按照三步法畫出的驅動力圖和戰略矩陣圖。