Ⅰ 你認為產品生命周期的哪一個階段最為重要哪一個階段風險最大哪一個階段有最大的利潤潛力
您好。我是在國外大學讀市場營銷，談談淺見：
Proct life cycle產品生命周期分為五個階段：
1.開發期
2.介紹期
3.成長期
4.成熟期
5.衰退期
*關於您的問題，我認為：
1.哪一個階段最為重要--介紹期。
原因：介紹期介於開發期和成長期之間，它的成敗與非直接關繫到開發期的投資是否有回報，也直接決定產品是否會有接下來的成長期，在這一階段，需要應用最多的市場策略，也做考驗商家的營銷能力，它是一個承上啟下的環節，因此說最重要。
2.哪一個階段風險最大--開發期。
原因：開發期是一個公司找到新產品構想並進行開發的時期，這個階段不僅需要投入大量的資金，同時銷售收入為0。因此說風險最大。
3.哪一個階段有最大的利潤潛力--成長期。
原因：成長期是產品被市場迅速接受的時期，這一時期市場佔有率大量上升，消費群不斷擴大，就像一塊還沒有被切的蛋糕沒被你分到的越來越多，利潤大增，所以說利潤潛力最大。
我的觀點就是這樣，謝謝^-^
Ⅱ 項目生命周期哪個階段風險最大哪個階段最重要
產品生命周期分為：投入期、成長期、成熟期和衰退期。
我覺得成長期最重要，因為這個時期的特點是產品基本被消費者接受，而且產品趨於成熟。要是在這個時期做好品牌策劃，產品性能升級，獲得消費者的認可，在成熟期比較容易獲得較大的市場佔有率。
風險最大的應該是投入期，因為投入期的特點是投資大回報低，並且產品不成熟，而且很容易被市場其它競爭者效仿，更糟的情況是可能被模仿者超越，所謂不要做第一個和最後一個吃螃蟹的人，這個時期很可能弄了半天結果卻是為他人做嫁衣裳。所以在這個時期要有充分的准備，多進入市場前沿，了解目標消費者的特殊需求，改善產品。
有最大的利潤潛力的階段當然是成熟期，這個時期的特點是「兩大一長」即：銷售量大，利潤大、持續時間長。由於這個時期的產品已經成熟，意味著市場基本接受了這個產品，並且隨著技術的發展，產品生產成本也降低很多。所以這個時期是利潤潛力最大的時期。
Ⅲ 產品經理與產品運營，誰更有前景
導讀：近幾年pm炒的十分火熱，那麼產品經理與產品運營誰更有前景？本文討論節選於知乎，其中觀點值得大家品味。
正文：
@ 匿名用戶（來自於鵝廠）：
業界說，騰訊的產品，網路的技術，阿里的運營，是行業標桿。
而其實在鵝廠，產品經理職業通道下，設兩個崗位：產品策劃和產品運營，所以，如果以此為標准，產品運營只是產品經理的一個分支。作為一個崗位是產品運營的鵝廠產品經理，我的日常是：數據分析，用戶調研，用戶反饋跟進，核心用戶社群管理與維護，競品分析，市場分析，產品策略制定，產品需求整理與輸出，運營策略與方案規劃（涉及活動、內容、渠道、營收），運營活動策劃和需求輸出與跟進，渠道投放，版本計劃發布跟進，產品基礎功能與性能測試安排與跟進，內容CP管理與引入…嗯，誰可以給我一個明確的答復，我到底算產品策劃還是產品運營？這里要說的是，因為無論是產品策劃還是運營相關，甚至是市場推廣，都需要我去插一腳，所以我是替代性比較低的團隊核心成員和骨幹。
我想，從以上例子來看，答案應該很明確了吧？哪有什麼孰重孰輕，產品策劃和運營能力是產品經理的兩大核心模塊，只有對兩者都能應付得游刃有餘，才可以稱得上是一個綜合素質過硬的產品經理。
@ 楊夏
畢業就入行開始做PM，三年多產品生涯。之前一直對「運營工作」是有些輕視的，有種「萬般皆下品 唯有產品高」的自命清高，比起產品工作的復雜挑戰，運營不就做做活動、發發內容么…直到今年除了產品，也開始負責運營工作，自己也去學習思索「運營」為何物。
個人體會兩者的一些區別：
產品知識體系發展相對運營更完善，培養產品人有更多科學的方法，產品技能、做事方法更有章可循
上面1的原因，導致運營工作看起來像是技術含量低的「打雜」
業務發展的不同階段，對產品、運營的要求不同，起步階段可能產品、技術驅動多，成熟運行階段則可能運營驅動多
已經有很多對「運營」的定義，解釋的角度不同、描述的維度不同，自然對運營的理解及操作方法也不同，這其實也跟1、2有關
如果說產品有一些基礎的「方法論」，運營也能整理出來，只是目前能夠經得住驗證的少
個人參考了很多游戲領域的知識來構建運營的個人基礎理解
近一兩年來看，靠產品設計or技術創新來出眾的「產品」已經很少，大部分業務產品都需要依賴強運營支撐
產品與運營是密切關聯的，很多產品模式的設計組成中，運營其實也是一個重要部分
運營不去深入理解產品模式，也不好發揮產品的力量來擴大運營格局
產品人在這個行業里發出的聲音更多，吸引更多注意力，佔去更多聲望、光環、資源
產品、運營的同學都該多總結分享，推動一門「學科」的基礎知識技能體系完善，這是能夠長遠健康發展的基礎
@ 六子6zi
在國內，3-5年內，產品運營更吃香。5年之後，產品經理的決定性作用體現出來。為什麼說3、5年內產品運營在國內更吃香呢，主要有兩個原因。
1. 行業的不標准化。相比於國外，國內很多制度不健全的行業正在被互聯網改變，如打車，外賣等。但改變的方式基本是以殘暴的掠奪市場為主要手段，如紅包，減錢。產品或服務的更優秀也顯然比不過幾塊錢的紅包對用戶更有誘惑力。而我預計三到五年之後，天下大勢將定，各行業市場趨於紅海，基本標准化；資本市場不會再盲目砸錢。行業內競爭將轉為對產品細節的錙銖必較和追求沒有止境的人性化服務。
2. 缺乏創新性的土壤。這一點是很顯然的，例如，去哪兒與攜程，美團、糯米和大眾點評，支付寶抄微信等等等等例子無窮盡也。在用戶能看到的界面交互級別都敢赤裸裸的抄襲了，需要不要臉到何種程度。但就算各大商家不加以良性引導，用戶的審美也會慢慢提升的。3-5年可能有點樂觀，但應該不會太遲。
總之，我是相信運營決定廣度，產品決定高度這條定律的。
我們現在只能慢慢提高每一場線下的質量，不求大但求精。
@ 張品
當然產品經理的知識體系更加健全，如果做PM，需要從產品助理開始，寫文檔，畫原型開始，一點一點積累。然而運營的概念很廣，網站運營，編輯，社區運營，用戶運營，活動策劃。需要足夠寬廣的知識面 ，或者深入一個領域做 到頂尖。
話說我還真不清楚運營跟產品哪個更有前途，喜歡那個就去做吧，多接觸認真規劃好。不管是運營產品還是別的其它，做到頂尖水平是不用擔心前途這件事的~
@ Christopher
產品運營和產品經理根本沒法在一個維度上比較，產品運營是產品經理的一項能力，換句話說好的產品經理需要有深厚的產品運營經驗,所以可以給產品經理當做自己的發展方向，現在努力的提升自身的運營管理能力及其他必備的技能（如數據分析、統籌協調、營銷管理、洞察用戶等等)。
@楊文軒Bryant
從薪水上看（校招）看似運營的薪水要稍微低一些，但其實這兩個崗位同等重要。產品和運營相輔相成
簡單的說：
1. 如果這個產品是一坨翔，那麼即使運營再好我能夠比別人多帶來10倍的用戶但留存率卻是競品的百分之一，那也沒什麼卵用。
2. 如果產品很好，即使能夠靠口碑啊，自傳播啊等等帶來一些用戶，但到了後來如何將產品做大，如何與競品對攻，防反等等可不是光提升產品就能做到的事情。
3. 有時候一個好的產品在前期，是很需要一個好的運營的，好的運營能夠保證最高的ROI，而用戶也正是產品決策最重要的一環！
4.一個優秀的產品可以帶來什麼？微信的「附近的人」這個功能可謂是微信成為現在移動社交霸主的最關鍵原因之一。
最後，產品和運營密切相關。只要在一個方向做的足夠優秀都很有前途，最忌諱的是在選擇方向上猶豫不決！
@ 王哲盟
仔細想想，做的是同一件事的不同方面。運營其實出路更廣，互聯網企業要，傳統企業也要。
產品多少有點限制，傳統企業的產品崗位不受重視，互聯網的產品崗位不太規范，而且現在已經好多人在唱衰產品但是我更喜歡做PM，需要獨處思考也需要能適度社交，有一種創造的感覺與機會。
@ 沉凡，新浪微博/運營喵/產品汪
個人認為，產品經理這些年實在是太多了，什麼樣的人都去做產品經理，殊不知，產品經理的要求其實非常高。
產品經理的成功，條件也過於苛刻，因為，條件只有一個——你的產品成功了，很牛逼。因為產品經理是一個極其帶有主觀性的職業，就像一個戰術家，只有實戰才能檢驗你的判斷是否正確。但是一旦成功了，你的產品火了，那作為產品經理的你，可能立馬會被捧上神壇，身價暴漲，言辭被奉為教條。你說前景如何？
而對於運營，是可以直接拿數據來說話的，可能產品失敗了，但是你運營策略很棒，在運營數據上能體現出來，那你的能力會受到肯定，不會對你的發展前景產生太大影響。如果產品火了，爆了，運營也可以享受到一部分產品流行的紅利，但是肯定沒有產品經理受益多。所以，運營更像是風險低，但回報、前景、發展天花板也相對較低的職業。
@ 匿名用戶
產品經理是創造一個產品。產品運營是拿著別人創造的產品盡可能的達到目的。
從上限來看，必然是產品經理遠高於產品運營。現在產品經理多如狗主要是
1. 公司招人時根本不會給產品經理和運營劃線，招來什麼都干。
2.創造型的產品經理對能力是有相當要求的，而圈子裡根本沒那麼多合適的人，都是湊合找、湊合干。
另外，產品經理作為戰略制定者，沒有一定的title也是一籌莫展的。必須有相當的影響力才能讓別人跟你賭這個戰略方向。
所以從前景來看，只有能力確實出眾，產品經理才會有更好的前景。否則請選擇運營。
@ justinlam，一個產品，半個設計
只見過沒有產品運營的產品，沒見過沒有產品經理的產品。設計一款好的產品遠比運營一款好的產品要難得多。
但目前的市場上確實是存在運營為王的情況，各領域產品同質化嚴重，產品架構和功能設計上都是大同小異，就產品設計上沒有太多出彩的地方。所以這時候就靠運營取勝，這一現象在020領域尤為嚴重，說得不好聽這類產品根本連產品經理這樣一個職位都可以省掉了。
但是我相信，過了這陣資本浪潮以後，各行業都平靜下來以後產品經理比現在更能突顯出自身的價值。非常喜歡設計師尤文文說過的一句話「心平氣和後，才能做好設計」，我認為做產品亦是如此。
@ 愛可樂
律師和醫生哪個更有發展前景？其實主要看你適合做什麼，以及目前的能力能夠做什麼。
同理，牛B的產品策劃和產品運營都是有很好的發展前景的。我個人就是從運營切到了策劃，但是平時兩者的工作都做。
如果你沒有基礎，建議先從運營做起，積累半年的實踐經驗，同時儲備些技能，多思考問題，怎麼樣設計出產品能更好的服務用戶，更方便運營。然後多幫策劃做事情，可以你想提給策劃的需求自己寫好給他，這樣對於你來說就是一種鍛煉。慢慢實踐中發現自己興趣所在，找一個方向堅持下去就好啦~
Ⅳ 做電商，品牌、產品與運營到底哪個更重要
據淘店家店鋪出售轉讓獲悉近幾年電子商務的風生水起讓很多中小企業隨著互聯網發展的大潮發展了起來，但是，最近兩年卻是電商企業重新洗牌的重要時期。那麼，艱難活下來的小企業，在做電商的時候是選擇堅持做品牌，還是做產品，亦或者是做運營呢？
堅持做品牌的人，似乎在掙扎
我知道的當前電商行業中每個行業都在不斷地重組、整合，因為在競爭的大潮中，很多經受不起波折的都已經宣布死亡或者被吞並。在掙扎著做品牌的企業，一方面主要是堅持著當初創業時的那份堅守，不願意被現實所輕易改變，因為他們的創始人都知道，當初也正式他們的堅守，或者在創業路上多次的堅守，才會有今天。所以當然不能放棄，因為任何的坎兒，不堅守永遠都是失敗，堅守了雖然不一定成功，但至少不會那麼快失敗。
但是堅持做品牌，也早已不是當初創業時的那樣單純了，至少現在的同行競爭對手已經不知道多了多少倍，而市場容量也已經不知道擴大了多少倍。當初的藍海可能早已變成了紅海甚至紫色的海洋......
做產品，也是目前能活下來的主要堡壘了
產品為王的時代，也是抓住用戶的利器。很多企業之所以能做大做強，也是因為拿住了用戶，而他們能夠獲得用戶的利器就是產品，不管是虛擬的產品還是開發的現實磨具的產品，其實都是企業用來留住客戶並賴以生存的根基。
電商企業也是一樣，在現在競爭如此激烈的時代，企業想要生存，就必須得留住用戶並且不斷地開發新用戶，因為只有大量的用戶的積累才能保證企業的產品的流通，進而實現其發展和成長的持續性。
但是，當前也有一些企業在沒有足夠的產品利潤空間以及周轉資金的狀況下，為了生存選擇了降低對產品的把控和投入，其實，很多人都知道，這不是好事，但是還是很多公司選擇了這樣的做法。
運營為王，但運營不是王道
電商，最主要的就是運營了，電商的運營相當於我們傳統企業中的企劃部、建設部、智囊團等部門的綜合體。這也是為什麼很多企業都把運營當成核心和重中之重。其實，做過運營的人都知道，這個「店長」其實還是有很多事情要做的。
但公司真的要把運營放在首位么？尤其是在這樣的一個時代！
淘店家想問這三者之間，如果你是老闆，你會選擇怎樣排序？
Ⅳ 互聯網公司到底是產品為主導還是運營為主導
在一家互聯網公司，沒有特別說明哪個更重要。只能說不同公司側重點和方向不同。驅動力決定了產品與運營的重要性。
絕大多數的互聯網產品，產品和運營是相輔相成的。如果往深刻了說，產品也是運營的一種。
有句話：產品運營不分家。運營需要理解產品上的弱點，揚長補短，同時通過活動為產品的補短拉時間差。而運營需要產品支持，相關的需求，bug等需要產品進行改進。
Ⅵ 什麼是運營風險
運營風險管理所謂運營風險是指企業在運營過程中，由於外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期的目標的可能性及其損失。
運營風險通過一個包含各種政策、流程與程序的框架加以管理，同時各業務單元通過該框架來確定、評估、監督與控制減輕其運營風險。這些運營風險管理流程與程序包括： 運營風險自我評估（ORSA）；
運營風險行動計劃（ORAP）；
關鍵性運營風險指標（KORIs）；
運營風險事件與損失分析。
運營風險自我評估（ORSA）涉及確認與評估內在風險以及評估控制手段對減輕已確認風險的有效性。應對問題的行動計劃被加以記錄並根據運營風險行動計劃（ORAP）予以監督。
關鍵性運營風險指標（KORIs）是業務單元與業務支持單元持續收集與監督的統計數據，能夠幫助早期發現潛在的運營控制薄弱環節。集團還展開趨勢分析，以確認需要應對的系統性問題。
集團建立起一個運營風險事件與損失資料庫，目的是推動對先進方式的應用，藉以量化運營風險。此外，對虧損趨勢及虧損事件之根本原因的分析也有助於強化內部控制環境。
集團的運營風險管理框架也引入了一個新產品/服務計劃流程，該流程可確保在新產品/服務推出前，發現、分析與應對相關的風險。
隨著對內部運營外包以實現成本與運營效率的需求不斷增加，集團的外包政策與框架確保能夠在訂立新的外包協議前對外包風險進行全面的確認與管理，並在訂立協議後對風險進行持續的監督與控制。
集團已經建立起有關商業持續性與危機管理的策略及計劃，並對其有效性進行了測試，確保核心業務職能在主要業務與/或系統受到沖擊時得以迅速恢復。
另外，集團也制定了集團保險計劃，以便有效減低出現重大運營虧損的風險。
法律風險是運營風險的一部分，由不具備強制執行力或意外的合同、有缺陷的記錄、客戶的授權不足、訴訟與違反適用法律引起。業務單元與集團內部與外部的法律顧問共同努力，確保有效管理集團之業務活動所引起的法律風險。
集團制定運營風險管理培訓和風險意識提升計劃，旨在持續推廣有效的風險管理文化。
Ⅶ 在互聯網公司，是產品重要還是運營更重要
運營幹了快8年了，不請自答。
建議更加辯證的來看待產品和運營之間的關系，我認為不存在一種絕對意義上更好的產品和運營間的關系。也就是說，很難絕對的講到底是產品更重要還是運營更重要。
要探討這個問題，可能會涉及到一個團隊的基因，一個項目和產品本身的產品形態和屬性，以及同樣在團隊內部，到底產品和運營誰能夠離用戶更近、洞察力更深更准以及PK驅動能力誰能更強大。
從產品形態上看，有的項目天然就是更適合產品來強主導驅動運營的，例如工具類。而有的項目則天然就是更適合運營來強主導和驅動的，例如社區類。
從團隊基因上看，一個創始人本人是一個優秀產品經理的團隊可能就更適合產品來驅動運營，而一個創始人本身是市場、營銷或運營背景出身的團隊可能就適合運營來驅動產品。
當然，還有更多的團隊，其產品本身就是在運營過程中不斷接收到各種反饋和需求修正（也包括運營提出的反饋和需求修正）後，經過持續優化才變得更好的。這個過程中，很難絕對的講到底是產品在驅動運營還是運營在驅動產品。
邏輯上講，我個人覺得一個機制或一個產品，當其核心功能和需求尚未完全得到確認時，還存在諸多模糊和不確定的地帶時，運營來驅動產品可能會更合適。而當其核心功能和需求已經得到確認，相對已經標准化和流程化之後，由產品和驅動運營會更合適。
最後，我想說，總是聽見有人在討論產品和運營誰更NB。但事實上，除了一些表層執行面上的東西有所區別，比如產品要出原型畫交互，運營則要寫文案做活動以外，在對於用戶需求、場景、心理動機等的把握和洞察，以及對於行業和商業的理解等方面，在一項業務中事實上對於產品和運營的要求都是一樣的。
也是這樣一些東西上的差別才真正決定了你的段位，以及誰更NB，而絕對不是你做了產品，你就一定NB了。
Ⅷ 產品運營之風險評估怎麼寫！
產品運營的風險評估，要根據SWOT分析的基本原則，依據市場精確數據做出一種對風險控制的測評！在寫的過程中，著重於對存在的關乎產品運營成敗的地方，進行預估，把風險列舉出來！