⑴ 什麼是價格戰
價格戰就是賣方為了擠占市場而採取的一種競爭手段，而今某些強勢企業為了打擊競爭對手而採取薄利多銷的手段，甚至某些企業為了把對手徹底擠出競爭市場依靠自身的經濟實力以低於成本的價格銷售商品。從而達到壟斷的地位或者是寡頭市場。 價格戰，是一把鋒利的「雙刃劍」，既能傷別人，也能傷自己；不僅能直「刺」對手「要害」，讓其「一劍見血」，而且還往往能「一劍封喉」，從而將對手逼向一隅，甚至直接將競爭對手置於死地。這，就是「殺人不見血」的價格戰。 對於價格戰，很多人往往存在著誤區，一提到價格戰，意識當中就認為是拼價格，具體到怎樣拼價格以及通過價格戰來達到什麼樣目的，很多人更是知其然，但不知其所以然。因此，要更好地運用價格戰來服務於市場與企業，就必須消除對價格戰的片面理解和認識，從而建立一套合理、科學的評議價格戰的評判體系。 價格戰作為一種最原始的營銷策略，因其具有殺傷力強、短平快等諸多優點，因而被廣大廠商所普遍看好和採用，綜觀中國消費品行業，尤其是方便食品產業，凡是目前較為知名的企業：從一線品牌康師傅到統一，二線品牌華龍到三太子等等，幾乎無一不是靠價格戰「跟進」或「打」出來的，它們在價格戰的「刀光劍影」中，「打打殺殺」，共同走向行業和事業的巔峰。 價格戰是一種市場「工具」，作為「工具」來說，它沒有好、壞之分，不同廠家、不同目的的不同運用，其所產生的結果和效果也截然不同甚至大相徑庭。但什麼是好的價格戰，什麼是不好的價格戰呢？筆者認為，凡是有助於環境凈化、有益於行業發展、有利於企業競爭以及戰略實現以達到共贏的價格戰都是好的價格戰，相反，那些低價傾銷、投機取巧、擾亂市場秩序、毫無戰略意義的價格戰便是不好的價格戰。
⑵ 價格戰能帶來哪些好處
價格戰是市場經濟的必然產物，是市場營銷的重要組成部分。價格戰可以使消費者直接得益，迅速促進市場擴容，提高社會購買力和擴大內需。
價格戰可淘汰一批劣質產品生產商及謀求短期利益者，制止重復投資，使社會資源得到合理的整合與利用。價格戰促使中國企業優化管理水平和人力資源素質，提升民族品牌搏擊海外市場的競爭力。
加快產品創新與營銷實踐的升級。不斷地價格戰會使得行業產品價格逐漸逼近成本，企業無利潤可賺時，其它的競爭形式，包括品牌競爭、質量競爭、服務競爭、產品品種競爭以及技術競爭等就成為了企業競爭的主體，企業的品牌、服務、質量、技術的提高同時就會促進整個行業的提高和進步，同時，相關行業也會受到帶動。
⑶ 價格戰與價值戰最大的區別是什麼
價格戰一般指的是價格價錢方面商品與商品間互比高低；
價格戰：最終是以犧牲企業利益和產品質量為代價的，最簡單的、最低端的營銷策略
價值戰一般指的是商品與商品間的質量比拼;
價值戰：用企業文化、企業價值觀宣傳企業，以可靠的產品投放市場的營銷策略。
⑷ 價格戰是什麼
網路搜索到的：價格戰就是通過以低於競爭對手銷售價格的方式，吸引客戶的一種營銷手段。
價格戰是企業經營戰略的一種體現，就是總成本領先戰略，圍繞這一戰略，在供應商選擇、產品選擇、物流、銷售渠道等等方面，均會考慮到最低的成本，只有這樣才能夠以更低的產品銷售價格吸引客戶。
補充：價格戰是不是"草坪戰爭的最後勝利，"經過時間考驗的武器很可能是安全，功能，業務，服務和所有的技術挑戰 人
⑸ 價格戰的利與弊有哪些
看看這個文章吧" 最近看到了很多商友關於價格戰都談了很多不同的觀點，使我受益非淺。當然，作為價格戰本身來說，沒有幾個商家主動情願參與價格戰。但是，在很多時候當你競爭對手降低價格時你也就被迫地捲入了這場極為不情願的價格大戰中。所以，才有了大家很多商友或支持或反對的價格戰。 那麼，價格戰到底是有利還是有弊呢？面對價格戰我們如何應對呢？價格戰的利弊，我個人覺得猶如金庸的小說里的「七傷拳」——「人身五行，心屬火、肺屬金、腎屬水、脾屬土、肝屬木、再加上陰陽二氣，一練七傷，七者皆傷。七傷拳的拳功每深一層，自身的內臟便受多一層傷害，實則是先傷己，再傷敵」。七傷拳非常的威猛，但就像小說里所說，先傷己，再傷人，價格戰亦然。 面對價格戰，我不想說支持不支持，反對不反對，我這里只想如何應對。既然對方已經使出了價格戰，從市場的角度來說，這場價格戰已經是避免不了，那我們現在所需要考慮的就是如何贏得這個價格戰。或者說在價格戰來臨之前我們就作好應對價格戰的准備。 從市場的角度來看，無論任何的產品，當它的市場發展到一定程度的時候，就都得接受價格戰的洗禮，這是一個規律。也就是說，無論我們支持不支持價格戰，或早或遲，總有那麼一天，我們會遭遇價格站。 說了這么多，那如何應對價格站呢？我只有一句話「面對價格站，突破才是硬發展」。能否在價格站中贏得勝利，就是看如何尋找突破點了。其實突破點是很多的，這個我想不用我說，大家都可以想到很多，比如提高產品或者服務的質量等等。可是不同類型的企業它的突破點是不一樣的，比一個很簡單的例子，一個產品它本身的質量已經達到市場的要求了，這個時候如果你在可以的提高它的質量，那麼它就成為一個超值產品，但它超出來的這部分「價值」市場的實際並不是真的需要，所以這個時候不但加高了本身固有的成本，而且市場不會為你的「超值」買單。 那到底如何尋找突破點呢？我們先不妨來看幾個經典的價格戰案例。 夏普是日本液晶彩電市場的龍頭，也是全球液晶彩電市場的老大。在中國液晶彩電市場上，夏普採取的是高價定位的策略，如它的20英寸液晶彩電為比國內同類產品的價格高50％以上。直到2003年初，夏普一直保持中國液晶彩電市場第一的地位(2003年1月，佔有率為37％)。但是，隨著中國液晶彩電品牌的介入，夏普的高價定位策略招架不住了，市場份額逐月下降，到2005年初，夏普在中國液晶彩電市場上的佔有率已經跌至5％以下，退出前10名，丟掉了絕大部分中國液晶彩電市場。 索尼2003年下半年進入中國液晶彩電市場，採取了比夏普還高的價格定位策略，30英寸液晶彩電比國內同類產品的價格高90％。索尼在中國液晶彩電市場上的戰績如何呢？根據賽諾公司的市場監測結果，它只有1％左右的份額。不言而喻，索尼在中國液晶彩電市場上是不成功的。 電熱水器市場也可以找到類似的例子，如，來自美國的恆熱牌電熱水器，價格定位在2000元/台左右，約是行業平均價格的2倍，該熱水器在中國市場上的表現非常一般。又如，西門子電熱水器2003年下半年剛上市的時候，平均價格為1900元/台，當時的市場表現非常不佳。 然而在中國家電企業大片混戰之中，A.O.史密斯從不進行大規模的廣告、促銷和降價，卻穩居電熱水器行業第二位置，是在中國告別「價格戰」的少數企業之一。 1998年，具有130年歷史的美國第一大熱水器巨頭A.O.史密斯公司在中國南京獨資成立A.O.史密斯（中國）熱水器有限公司，至今總投資額達4230萬美元。與分布在世界各地的A.O.史密斯生產基地一樣，A.O.史密斯公司在中國建立了完善的研發、生產、銷售及服務一體化的現代化管理體系。 在價格定位上，A.O.史密斯堅持高端定位策略。根據賽諾市場研究公司的相對價格指數TM（主要品牌各月的電熱水器價格與總體市場的平均價格相比），A.O.史密斯的相對價格指數基本保持在140之上，甚至到了150，這說明，A.O.史密斯電熱水器的平均價格比市場平均水平要高40－50％，而且，A.O.史密斯電熱水器價格與行業平均價格的差距，越來越大了（2004年8月A.O.史密斯相對價格指數為141，2005年2月，指數上升為149）。 同時，與2004年1月相比，2005年2月海爾電熱水器的價格下跌了14％，西門子電熱水器在2005年1月的時候同比下降了15％（但西門子2月反彈了6個百分點），阿里斯頓先降後升，與去年1月基本持平，而A.O.史密斯則完全不同，價格從不下降，甚至連續兩年每年上調一次價格。 既堅持高價位又不降價的A.O.史密斯，在電熱水器市場上的表現又是如何呢？中國電熱水器市場上的競爭格局基本是三大品牌爭霸市場（佔有率在10％以上），海爾，中國市場著名品牌，中端價格定位（已經開始偏低了），市場銷量遙遙領先；阿里斯頓，歐洲市場著名品牌，價格定位與海爾相近，零售量佔有率居第二位；A.O.史密斯，美國市場著名品牌，中高端價格定位，零售量佔有率居第三位，但零售額佔有率已經超過阿里斯頓，處於第二的位置。 可以看到，堅持高價位很容易，如夏普、索尼，但想同時保持佔有率排名比較靠前，就不容易了；提高佔有率也不難，如眾多國內品牌靠降低價格提高佔有率的例子，但要同時保持一定的價位水平，就難了。難能可貴的是，A.O.史密斯既保持了高價位（高於同行業平均價格50％），還取得了非常好的市場表現（零售額佔有率居第二位）。 人們不禁又問，A.O.史密斯在中國電熱水器市場上成功的秘訣是什麼呢？A.O.史密斯首先制定了以研發高於一切的質量指導思想，他們深入研究了中國的消費文化以及相關方面的使用習慣，針對這些特點進行必要的研發。其次，進行口碑式宣傳營銷。其最大的成功點還在於敢於冒「提高價格丟掉市場」的這個最大的風險，我想這個就是「致死地而後生吧」。 總之，面對價格的混戰，我們只要從時刻記住，不要盲目的使用價格戰。考慮好以下的幾個問題，我們比較很好找尋突破點了。什麼樣的問題呢？我們憑什麼進行價格戰？如果參與價格戰我們如何收場，在整個過程中我們的市場佔有率是受別人牽制還是我們自己能夠控制？是否有能夠「致死地而後生」的道路？是否能夠從質量或者服務上尋找突破？是否能夠從地域差異性上尋找突破？是否能夠從合作上尋找突破？我們對我們的產品市場真的了解了嗎？ 只要從以上這些問題去尋找突破口，我相信我們在未來或者已經到來的價格戰中一定能夠突破發展。
求採納
⑹ 哪些行業常打價格戰
你問的這個問題太不經大腦了，每個行業都在打價格戰