⑴ 中石油的ERP是做什麼的
ERP是Enterprise Resource Planning （企業資源計劃）簡稱，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今後信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。一種ERP系統ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟體。一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
⑵ 中石油：遲到的ERP如何快速上線
正如中國石油天然氣集團公司(以下簡稱中石油)紅黃兩色花形標志所寄寓的那樣，中石油一直在追求全球化、國際化的發展戰略。從2005年開始實施的ERP，使中石油向這一戰略邁出了一大步。如今，中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司三家試點的ERP已經順利上線。
巨象緣何起舞
在中石油實施ERP前，ERP已經在諸多國際大型石油公司屢建奇功。早在上世紀80年代初，國際石油巨頭埃克森-美孚公司已成為ERP的忠實擁躉；殼牌奧地利公司的ERP在1997年就已嶄露頭角。目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應用了ERP。
作為中國銷售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來遲。中石油的領導普遍認為，通過傳統手段提升管理已難見奇效，引進信息化手段迫在眉睫。實際上，在過去的幾年中，中石油已經陸續實施了不少信息系統，並收到了很好的效果。
然而，這些系統之間相互獨立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統難以讓中石油這只巨象實現跨越式的發展。而無論是中石油轟轟烈烈的內控體系建設，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。面對跨國石油巨頭的虎視眈眈，中石油的信息化建設更是箭在弦上。
2005年，中石油希望藉助ERP來實現管理理念、管理模式、管理水平的全面提升，支持其資源、市場和國際化三大戰略的執行，全面提升企業競爭力。經過周密的選型，中石油把目標鎖定SAP ERP，並選擇山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司作為試點。系統包括財務管理、計劃管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、人力資源管理、設備管理、項目管理等八大可配置的功能模塊，應用范圍涵蓋財務、采購、銷售、生產和庫存等業務。
標准化首當其沖
東北化工銷售公司總經理王光軍在其公司的ERP動員會上這樣形容：「從手工到ERP系統，就像一個人從騎自行車到開汽車，習慣騎自行車的人要他去學開汽車，過程會很痛苦。然而一旦學會開車，就不再想騎自行車了。」
山東銷售公司書記王波認為，首先要重視ERP的宣傳，讓員工都認識到ERP的好處，使員工對ERP的態度從不接受到接受，再到歡�Ｎ�巳迷憊に忱�翱�掀�怠保��移笠檔母涸鶉碩紀ü�嵋欏⑼�盡⒛誆靠�鐧榷嘀智�潰�嚳矯嫘�獷RP理念，同時多次邀請IBM的咨詢顧問為企業員工進行培訓，逐漸掃平ERP實施的思想障礙。
然而，困難並不僅限於此，ERP項目啟動後他們才發現，要順利「開上汽車」真需要一番功夫，標准化改造就是「開上汽車」的重要一步。眾所周知，ERP要求業務流程標准化。而在當時的中石油，標准化似乎是一個難以企及的高峰。比如說，標准化的基礎是物料編碼。由於歷史原因，中石油的分支機構各自有自己的物料編碼。例如，同一種物料，在一個公司可能被稱為純苯，而在另外一個公司就可能叫苯。如果編碼都不能統一，ERP根本就無從談起。
因此，中石油緊急下發了統一標準的文件，計劃用三個月時間將數以萬計的數據編碼進行整合。
此外，三家試點單位的業務流程紛繁復雜，要想整合在一個平台上，就不得不消除很多個性化的東西。但是標准化並不是完全消除個性化，以海運和陸運為例，兩種運輸方式區別很大，ERP系統就要為之提供不同的操作界面。
業務是企業的核心，軟體是為企業服務的，這是勿庸置疑的道理。山東銷售公司的孫鵬就強調：「信息化水平的提高不是目的，目的是要將信息技術落實到業務能力的提高上去。」
然而，業務人員和實施人員之間難免會存在一些矛盾：實施人員不希望因為業務一遍一遍地修改軟體，而業務人員也不想因為系統改變業務運作方式。針對這一問題，三家試點單位總結了他們的實戰經驗：項目前期，尤其在業務流程設計前，要盡可能地使軟體向業務靠攏；流程一旦設計清晰，系統一旦上線運行，就要考慮盡量使業務服從系統。此間，需要不斷地對兩方人員進行協調。
系統培訓加速上線
對ERP來說，系統上線後並非一勞永逸，「開車上路」初期難免還會遇到這樣那樣的問題。ERP上線後，三家試點都出現了不少預想不到的問題。視頻系統在此期間起到了舉足輕重的作用。據悉，三家企業在上線初期，連續數日天天召開視頻會議，解決一線反饋回來的問題。比如，各下屬公司聯單數目不統一、以前沒有發生過的退貨問題等。通過出台相應的政策，三家試點建立了有效的快速解決機制，大部分問題都被消滅在萌芽中。
中石油多位負責人都表示，合理的培訓是項目成功的重要保證。
⑶ 油田公司合同制B員工編號8開頭8位數字和中石油有沒有關系
你好
A類是主幹專業，幹部待遇。
B類是非主幹專業，工人待遇。
主要是考慮畢業時的專業在石油生產中的崗位適用性分類。