Ⅰ 部門預算都包括哪些，怎麼做
部門預算是以部門為依託，實行一個部門一本預算，反映一個部門的全部收入和支出。部門預算的實施是深化和推進預算管理體制改革，建立科學、合理、規范、透明的預算管理制度的重要內容。部門預算的編制是部門預算的關鍵環節，部門預算編制是否科學、合理、規范，極大地影響到財政職能和財政政策調控作用的發揮，同時，又極大地影響到部門預算執行的嚴肅性和權威性。筆者通過近幾年預算編制的實踐，歸納部門預算編制過程中存在的問題和不足，並結合餘杭區實際，開展調查研究，提出進一步完善部門預算編制的設想和建議。
一、部門預算編制過程中存在的問題
近幾年來，通過實施綜合預算編制、細化預算編制內容、延長預算編制時間、規范預算程序等一系列改革，部門預算改革已取得了初步成效：一是規范了預算編制的內容和程序，初步建立起將國家宏觀政策和部門履行職能緊密結合的預算分配機制；二是改變了預算編制方式，由基層預算單位自下而上逐級編制預算，提高了預算編制的科學性和准確性；三是明確了預算編制責任主體，樹立了部門預算管理觀念，強化了部門預算管理的嚴肅性，提高了預算編制和執行的到位率，增強了預算管理的可預見性；四是擴大了對人大和審計部門的信息披露面，提高了預算編制的透明度，強化了人大和審計對預算管理的監督等。
但是部門預算在編制過程中仍存在著一些問題和不足，主要表現為：
1.缺乏科學的預算支出標准和預算定額。一是部門預算尚未貫徹「零基預算」、「綜合預算」的編制原則，由於多年的慣性以及「零基預算」、「綜合預算」需做大量的核實、確認工作，財政部門人力不足，且不可能熟悉每一個部門的職責和具體工作，在實際操作中無法擺脫傳統的「基數法」的影響，分配給各單位的預算指標基本上還是考慮與上年平衡。二是預算支出指標與定額標準的確定缺乏科學性、合理性。主要體現在:存在單位實際必須發生支出卻得不到安排的預算支出，如：殘疾人保障金支出、事業單位車輛燃修費和經常性業務費支出；公用經費定額標准偏低，無法滿足大部分單位的基本需求；行政主管部門經常性業務費檔次劃分太粗且不夠科學，造成擠占項目經費的現象較為常見，嚴重影響了部門預算的執行。
2.預算基礎工作仍然比較薄弱。近幾年，預算編制質量較以往有較大的提高，但離規范要求仍有較大距離。一是各單位對基礎數據、基本情況的說明重視不夠，仍然存在盲目申請，但又缺乏合理支持依據，文字說明過於簡單或流於形式等現象。基本工作量等數量化的東西說不清楚。二是實施項目支出申報制度以來，單位項目儲備不夠，平時缺乏項目儲備意識，東拼西湊項目的現象比較嚴重。三是財政部門對單位的申報項目未能充分考慮，或難以准確了解部門真正的資金需求和事業發展的輕重緩急程度，審批資金的使用僅按財力狀況實行簡單的削削砍砍，而對砍掉的項目是否必須，保留的項目是否必要未作進一步推敲。
3.單位內部部門之間協調配合不夠。部門預算工作量大面廣，每一項工作都不可避免地涉及到其他業務部門，需要財務部門的協調和業務部門的配合。在編制過程中，業務部門往往認為預算編制是財務部門的事情，而財務部門由於無法掌握和熟悉單位各個方面的業務情況，因此很難編寫出能夠全面反映單位實際情況的預算。
4.預算外資金管理手段剛性不足，綜合預算難以實現。目前，雖然將預算內外資金的所有收支編入部門預算，但是，財政對預算內外資金的有機結合缺乏有效手段，管理相對粗放，未能實現真正的收支脫鉤，資金使用得不到有效的調劑，資源得不到合理配置。如：餘杭區預算外收入除上繳上級支出和區財政調劑40%外，其餘仍是單位的自有資金，部門在編制預算外資金支出預算時，不完全以部門事業發展為依據，而是依據取得的預算外資金收入規模。這就造成了創收好的單位錢用不完，而沒有創收的單位發展受到了一定的限制，形成了單位之間苦樂不均的問題。
二、完善部門預算編制的思考
完善部門預算編制是推進我國財政管理體制改革的重要內容，是建立公共財政體系的客觀需要，是強化預算約束，促進政府依法行政和依法理財，提高「執政為民」能力的需要，因此，必須提高認識，深化改革，創新機制，逐步建立起公開、公正、公平的預算編製程序。結合餘杭區實際，筆者提出以下設想和建議：
1.領導重視、精心組織、加強協調，確保部門預算編報工作高質量完成。一是預算編制工作要領導重視並全力支持，要讓單位主要領導和領導班子把握本單位的主要工作，並在預算中充分反映，同時了解單位資金狀況和資金安排情況；預算安排的內容和項目，要經單位領導班子討論，對於哪些項目需要安排，哪些項目不安排，哪些項目排在前面，哪些項目排在後面等問題都需要領導班子集體決策。二是要加強單位財務部門和業務部門之間的協調和合作。編制部門預算是一項專業性、技術性、業務性很強的工作，不是財務部門一家能辦好的事情，單位內部的各個業務部門只有把工作的目的、意義及其性質講清楚，財務才能從預算的角度把大家提出的工作予以歸口，形成本單位的預算。單位內部各部門應該團結協作，明確責任，形成以財務部門為龍頭、其他部門緊密配合的預算編制工作體系。
2.扎實做好預算編制的基礎工作。隨著預算改革的深入，基礎工作顯得越來越重要，沒有扎實的基礎工作很難完成預算編制工作任務。各單位一定要引起足夠的重視，扎扎實實地做好預算的基礎工作。預算基礎工作主要包括以下內容：一是全面准確界定本單位的職責、職能和年度工作目標；二是把握本單位各項事業發展規劃和實施計劃，掌握本單位機構設置、人員編制與構成；三是徹底清查本單位所佔用的資產、資源的使用情況、質量狀況以及分布狀況；四是認真測算本單位的支出范圍、開支標准，並分析近期單位的財務收支狀況及預算執行情況。
3.明確單位預算編制應遵循的原則和要求。部門預算是預算單位的生命線，凡列不上預算，經費就得不到落實。因此，為了編制出高質量的部門預算，在預算編制過程中必須遵循一定的原則和要求：一是預算編制要突出反映單位中心工作，保證主要工作的開展，要考慮到需要與可能，合理、合規、合法安排預算。要充分預測下一年度的主要工作，在預算編制前全面清理本單位各部門的經常性業務工作和重點工作，突出重點，提出的預算要有充分的依據、目的、意義、內容、措施和效果。預算構成一定要清楚，即為什麼做、怎麼做、效果是什麼、具體要花多少錢都要一一回答清楚。二是要充分體現黨和國家的方針政策，以本地區國民經濟和社會發展計劃為基礎，體現「一要吃飯二要建設，確保重點支出，壓縮一般性支出，貫徹厲行勤儉節約，反對鋪張浪費」的原則精神。三是必須遵循完整性和真實性原則，即單位的預算必須包括單位的全部財務收支，不得漏報、瞞報。同時，單位的預算收支數據必須依據充分確定的基礎資料，按批准部門認可的計算依據和計算方法計算得來，不允許估算。四是要講求時效性原則,部門預算要嚴格按照「二上二下」的編制要求執行，各單位要作為一條紀律，嚴格遵守時間要求。
4.科學制定編制標准，增強預算執行的嚴肅性。制定預算支出定額是一項非常復雜的系統工程，財政部門應加強對預算編制標準的調研，特別是對於低標准和無標準的支出項目進行深入調查研究，既要考慮部門工作需要，也要考慮地方財力能力以及可操作性。努力制定符合實際的部門預算編制方案，杜絕預算執行過程中資金混用現象。具體方法有：一是嚴格界定經費支出性質。將經費支出劃分為基本支出和項目支出，基本支出包括人員經費支出和公用經費支出，項目支出包括經常性業務費支出和專項支出，嚴格界定經常性業務費支出和專項支出。二是科學制定公用經費定額標准。在對基本支出實行定員、定額支出管理的同時，財政部門應運用數理統計方法對前幾年實施的定額標准，通過抽取一定數量的單位（最好是具有代表性的單位）進行定性和定量分析，對支出進行逐筆審核，剔除非相關開支，制定出更科學、合理，符合實際的公用經費定額標准，從而提高預算編制的科學性、正確性和規范性。三是合理安排單位必須的支出。對單位必須支出，而財政又沒有安排的經費，如殘疾人保障金支出、事業單位的車輛燃修費支出和經常性業務費支出等，建議財政根據各事業單位的人員狀況和工作職責，核定支出定額標准，給予預算安排，避免出現擠占項目經費和資金混用現象，並且應有批准審查制度及審批程序，以保證預算編制的完整性和預算執行的嚴肅性。四是建議財政在嚴格界定經常性業務費支出和專項支出的同時，對經常性業務費支出和專項支出的預算安排進行改革，擴大經常性業務費的支出范圍。即從目前的行政主管部門擴大到二級事業單位，核定標准可以根據人員狀況實行定額和根據單位工作性質確定系數標准相結合的辦法，對原來每年都需要安排的那部分項目經費，納入到經常性業務費支出管理，變暗補為明補，使項目經費真正成為單位的專項經費，便於預算的執行和對項目經費實施的績效評價。
5.建立科學可行的項目支出管理機制。一是項目支出預算要嚴格按照《項目預算管理法》和《項目申報標准文件》規定的格式、內容和程序填報。二是建立項目資金預算機制，各單位一定要花大力氣，注意項目的積累和編制整理工作，並進行充分論證，建立項目儲備庫。三是建立項目追蹤問效制度，規范項目實施過程中發生的支出管理。四是認真編制政府采購預算，大力推進政府采購力度。
6.加強預算外收支管理，提高預算編制的完整性。一是從根本上解決預算內、外（非稅收入）「兩張皮」的問題。強化政府對單位經費整體使用情況的監督和控制，加大對單位非稅收入的管理力度，杜絕單位坐支挪用；嚴格落實執行非稅收入的「收支分離」工作；根據國家政策規定，結合單位近年來的收入情況，合理分析確定單位年度非稅收入計劃，將之與預算內收入捆綁使用；並在安排預算時，按照先預算外資金後預算內資金的順序安排，防止單位之間苦樂不均，提高政府性資金的使用效益；對行政事業單位經營性質收入和其他收入，也應納入部門預算范圍予以監控。二是將預算外支出全部納入部門預算，如：在職人員的預算外福利獎金，離退休幹部的預算外福利和活動費等支出應全部納入部門預算，改變以往這些支出遊離於部門預算之外的現象
Ⅱ 費用的預算如何做啊，比如知道了今年的期間費用，老闆讓把明年的費用算出來，
您好，一般情況下，費用預算都是根據今年的費用，以及明年的銷售額增長比例來預算的，比如明年的銷售額預算增長10%，那麼費用增長比例可以增加5%等，這個費用增長比例要徵求老闆以及各部門的意見來確定。
Ⅲ 如何做好部門預算編制工作
1.固定預算
概念：又稱靜態預算，是根據預算期內正常的、可實現的某一業務量水平為基礎來編制的預算。
特點：是用這個方法做出來的預算，算多少是多少，一般情況金額都不變。所以，適用於固定費用或者數額比較穩定的預算項目。
2.彈性預算
概念：彈性預算在按照成本(費用)習慣性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。
特點：是為了反映的是不同的業務情況下所應支付的費用水平，它是為了彌補固定預算的缺陷而產生的。
Ⅳ 怎麼做預算，什麼是定額，定額預算怎麼做
3、取消預算定額對於相關主體的影響
取消預算定額對於工程造價管理有著多方面的影響，從相關活動主體方面來看，主要對建設單位、施工單位與工程咨詢單位有著較大影響。
建設單位
從價格掌控方面來看，建設單位在各類市場主體當中是處於弱勢的。一方面，建設單位的人才流動性較強，只有決策層相對穩定；另一方面，行業長期形成的依賴於工程定額的惡性習慣，令其缺乏對相關工程案例數據、參數的積累與匯編。取消預算定額後，將直接影響建設單位投資估算、設計概算、施工圖預算等項目投資控制工作。
之於建設單位，未來一方面可以加強企業自身的定額積累與匯編，即擺脫依賴國家製作定額的惡性習慣，重視基礎研發，為相關投資控制工作形成有效依據；另一方面可以將相關企業定額編制工作進行外包，通過專業的工程咨詢單位實現投資控制目標。
施工單位
同建設單位一樣，施工單位也長期依賴於國家編制的預算定額，投標報價直接套用定額。取消預算定額後，施工單位也面臨著缺乏有效編制依據的尷尬境地。但目前而言，一部分清單項目仍然可以直接套用市價，如抹灰單價；但另一部分則需要自身進行數據收集、分析和編制，如地勘後旋挖樁中風化岩、花崗岩等價格。
未來在招投標活動中，施工單位需進行謹慎的前期市場調研，依據人材機等費用的真實市場參數，結合自身企業實力進行報價。畢竟，建設單位在掌握客觀建築市場數據情況下，為避免後期質量、安全與工期風險，會主動設置規避不合理低價中標的相應門檻。在這樣的情況下，施工企業只能將精力集中在優化自身技術實力、人才儲備與施工管理方面，通過綜合企業實力降低建設成本。
此外，需要注意的是，對於施工單位預算人員而言，取消預算定額將對其工作內容、工作量、工作能力標准形成前所未有的挑戰。預算編制工作將不可避免的涉及現場工時分析、材料用量分析、機械折舊計算、通貨膨脹額補正等等，以目前施工企業預算人員的能力水準與工資水平來看，通過現有預算人員編制施工預算將是一個不小的挑戰。
工程咨詢單位
如果說對於建設單位與施工單位而言，取消預算定額後挑戰大於機遇，那麼對於工程咨詢單位而言，取消預算定額則是機遇大於挑戰。如上文所述，無論建設單位還是施工單位在取消預算定額後，都無法依靠自身力量完成相關預算編制工作，亟需藉助專業機構組織力量完成投資控制與盈利控制工作，這即是工程咨詢單位的市場機遇。
當然，取消預算定額對於工程咨詢單位同樣有著一定影響，但考慮到工程咨詢單位由於業務經營，匯集、積累了大量的價格數據以及結算報告，同時，工程咨詢單位也是預算人才較為密集的企業，這為其在造價管理改革浪潮中形成了重要的優勢。
Ⅳ 如何做部門預算
相應的格式可以根據你們公司的整體預算的格式確定，這樣就可以更好的並如公司整體預算。 內容包括你們部門的可能發生的各項費用，及可能發生的金額。具體的金額多少，根據你們部門今年的費用發生，以及明年合理增加的部分和有必要增加的數額。
Ⅵ 如何做財務預算的步驟
企業編制預算，一般應按照「上下結合、分級編制、逐級匯總」的程序進行。
1.下達目標
企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。
2.編制上報
各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報企業財務管理部門。
3.審查平衡
企業財務管理部門對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，並反饋給各有關部門予以修正。
4.審議批准
企業財務管理部門在各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報預算管理層討論。對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或總經辦審議批准。
5.下達執行
企業財務管理部門對董事會或總經辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執行
Ⅶ 如何做部門年度預算
由於特殊原因，單位的預算沒有提前做出來，所以趕在年末的時候，別人的預算都要執行的時候，我們才開始做這個東東。老實說，第一次做預算，確實有點頭暈，好在得到點撥。雖然還有待嘗試和進步，還是在這做稍做一下表述，我覺得這里當我的工作筆記本，還是多不錯的，呵呵。
次年預算，一般在九月份的時候就已經要開著手進行了，一個部門做好自己的預算，正常時間應該是兩個月，然後報至lb那裡審批，大約也要一個月的時間，那麼預算出來的時候，已經是年底了。已經不能再晚了，再晚就影響使用。
要做預算，首先要拿到這樣兩個數據：上一年度對本年度的預算、本年度經營報表。這是最基本的。
實際上上一年度的預算，在這里並不能起到太大的做用，僅供參考而己。參考一下上年度做這個東西的方向，思路。
本年度的經營報表才是重頭戲，要逐條分析每筆費用，都具體含概了什麼內容、如何分攤的，財務在分攤上面是否合理（當然，如果你們有一個專業的財務，就不必費這個神了）。總之你必須了解每一項費用的來龍去脈。這些基本工作完成後，就要依據以下幾條去做：
1、
當地政府相關政策
當地的政府政策將會影響到單位某些固定費用的上升和減少，這些固定費用估算的准確性對預算非常重要。
2、
當地經營慣例
經營慣例是指一些特別的、經營上的習俗，據不同地域而不同。
3、
當地淡旺季區分
淡旺季的區分非常重要，它牽涉到收入、人員、工資、福利等各項因素。與經營有關的永遠是排在第一位的。
4、
貨品通貨膨脹率
每年國家都會於下半年公布當年的通貨膨脹率，但是這是千百萬個行業平均而來的，不能一概而論的，所以，我們也只取這個數值做以參考，盡可能了解到我們相關的貨品的通貨膨脹率，加入我們的預算中，就ok了。
5、還要考慮到一些政府支出、招待、維修、設備保養、一些編外人員的費用。
在掌握以上條點後，制定出一個合理的預算。一個預算的制度，對於部門負責人來說，會更利於管理及發現部門管理中的問題，如：如何壓低你的某項預算？除了一些外界客觀因素外，內部管理的加強（如正確使用設施設備可以減低設備的損耗，進而節約成本等）、節約能耗、糾正管理上存在的漏洞，這些都是有利的。過高或過低的預算，都將不利於本部門的運作。
有人說，那我預算做高一些，不就行了嗎？可是你有沒有想過，預算過高，部門經營無法達到，對於給你予管理層的希望、你自己的能力、部門的工作壓力，估算的失誤，這些都是不利的。
預算過低，說明個人在管理、估算方面失誤，而且頻頻超支，相信在每個月的損益會上，也很難向管理層做出合理解釋。
以上的這些東西，只是在我沒做預算前，一些基礎的了解，非常的淺顯。等我做完我的預算後，再看有沒有什麼心路歷程留在這里吧。
Ⅷ 如何做好全面預算工作
修訂意見，擬定出初步公司總預算目標和部門預算目標。初步預算管理目標制定後，上下級預算中心應本著實事求是的精神積極交流和溝通，最終確定具有先進性、合理性、可操作性的預算管理目標，經公司經理辦公會審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
2、預算管理指標的分解和落實
年度預算批准後，各級預算中心要將年度預算進行分解，變成各部門的可執行方案。在分解年度預算時，按縱橫分解，橫向分解到各職能部門，縱向逐級分解到各個下屬單位，做到指標細化不懸空，目標明確，責任清楚，層層落實，達到從公司領導到職工個人「人人頭上有指標」，進行精細管理，良性運作的目的。從而增強預算管理的群眾性，保證預算的真實性和可靠性。
3、各級預算中心的預算目標一經公司經理辦公會討論批准生效後，便具有法律效力。公司各部門在生產營銷及相關各項活動中，都要圍繞實現預算開展經濟活動，不得任意更改。各級預算中心的財務部門嚴格按照歸口管理的原則，嚴格把關，做到「有預算不超支，無預算不開支」。各廠（處）、職能部室發生的費用，必須控制在預算目標之內。沒有預算的費用項目未經預算管理委員會和經理辦公會批準的，任何單位和個人均不得發生。
4、實施有權審批人制度。建立嚴格的授權審批制度，明確各級領導、職能部門審批的許可權和范圍，分工負責，各管一攤，在預算指標內進行審批，並承擔控制預算的經濟責任
5、建立例外報告報批程序制度。由於受特定外部經濟環境及內部經營活動變化的影響、預算前提發生較大變化，使預算不可能執行或難以執行時，基層預算單位應在規定時間內向上一級預算管理委員會提出書面報告，經上級預算管理委員會（或預算管理辦公室）審核後提出修正意見報公司經理辦公會審議決定，如經理辦公會批准，即可追加或調整預算管理指標。
（四）、全面預算管理的控制
全面預算管理就是公司從領導決策層到部門執行層，一切經濟活動均受控於預算，即：「事前受控於預算控制，事中受控於會計監督，事後受控於預算考核」。順利實行全面預算管理的關鍵在於控制，為保證預算得到有力的控制，應做好預算跟蹤、分析和考核。
1、預算跟蹤及時反饋信息。利用經濟活動分析會、生產例會等一切形式和方法建立信息反饋系統，對公司及各部門執行預算的情況進行跟蹤監控，分析及原因，提出改進措施，調整執行偏差，確保預算目標的實現。財務部門依據某個時期（月度、年度）公司及各單位靜態的會計資
Ⅸ 年度預算怎樣做
年度預算以目標測算為基礎，按照預算編制模型進行責任主體目的的落實，提升管控能力，確保年度經營目標的落地。
我們結合項目周期來搭建預算，
項目全周期預算為項目整個建設周期內的整體預算，具體包括收入預算、成本預算、結轉預算、稅金預算和財務預算。通過項目全周期預算，Z公司可以全面管控項目進度，合理規劃、配置和使用資源。
項目全周期預算中又涵蓋項目年度預算。項目年度預算是項目全周期預算在預算年度的收入、成本、結轉、稅金和財務預算。項目全周期預算採用「4+N」的編制方式，其中，「4」為項目建設的前4年，需按月編制年度預算；「N」為項目建設4年後剩下的年份數，只需按年編制長期預算。以10年期項目為例，前4年按月編制年度預算，後6年按年編制長期預算。
Ⅹ 如何做好銷售部門的費用預算
如同所有的工作一樣，制定銷售費用預算也有一個組織和流程。
預算的組織通常是財務部門的預算小組，它要負責預算編制的表格制定、預算編制的假設、協調各部門的預算，並且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較，同時承擔預算的修訂工作；除此之外，對銷售費用預算的審批，通常由高級管理人員組成，如CEO、營銷主管和財務主管。
首先是原始預算的提報。營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預算。我曾經有過多次銷售費用預算制定的經驗。完全由下而上的預算結果，你經常會發現銷售收入和市場份額定得過低，而相應的費用卻定得很高；而完全自上而下的預算也不行，一級經理會抵觸，並且因為沒有參與預算制定過程而心存抱怨，認為是強加給自己的目標。比較理想的做法是兩者有效的結合。一般說來，制定銷售費用預算的時候，本年度的預算業績應該優於上一個年度的預算業績。 第二個程序是協商。協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查復核，並提出意見，這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是，對預算的修改意見應該與下級部門協商並取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數據和信息是可靠的。然後是公司層面的協商。公司的CEO、財務主管也會對營銷主管制定的銷售費用預算結果存有差異，同樣的協商過程會再次發生。這樣的協商過程經常不可能完美，無論如何，下級經理不情願地接受上一級經理的預算目標時有發生，高明的預算批准者會在產生這樣情況時保持合理的「度」，保證預算目標既有挑戰性和可達到性，又能夠發揮公司的經營潛力。
第三個程序是復核和審批。在作出最終批准銷售費用預算之前，公司會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡，以便保證銷售費用預算的可執行性。比如，需要檢查生產部門的成本預算是否與營銷部門的銷售量預算相適應；財務部門是否可以提供相應的資源保證營銷計劃得以實行；營銷部門提供的現金流量是否足以維持公司的營運，如果不夠財務應該採取什麼樣的籌措資金的辦法；等等。 第四個程序可能但不是一定會有，就是對銷售費用預算的修改。年度銷售費用預算一經批准之後，一般情況下公司不會允許進行修改。但是也有不同的例子。日本企業為全年做預算，但是高級經理只批准前6個月的預算，後6個月的預算在開始之前的一個月會作出修改和正式審批。銷售費用預算既然在審批之前進過了反復的修改和審查，那麼以後就不應該被允許隨便修改，除非經營環境發生了很大的變化，維持現有的預算已經沒有任何意義。我們有時候會遇到這樣尷尬的局面。比如在「薩斯」侵襲中國的那一年，有些公司就對銷售費用預算作出了及時的修改，有的是調高收入目標，有的是調低收入目標；有的是追加事件營銷費用預算，有的是減少營銷投入。再比如，2004年的石油漲價，深受石油漲價影響的很多企業，有的調高盈利預算，有的調低盈利預算。還有，在制定銷售費用預算時盲目樂觀，或者過於悲觀，導致銷售收入遠遠達不到或者會被大幅超過的情況下，為了使銷售費用預算進一步發揮控制功能，進行修改也是必要的。