㈠ 如何審核管理費用預算
一、審核人工成本預算的方法
(一)注重內外部環境變化，進行動態調整
1.關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方各自合法權益。
① 基準線。對生產發展正常、經營成果良好的企業可以圍繞基準線，調整工資水平。
② 預警線(上線)。對於生產發展快，經濟效益增長也較快的企業可以在不突破預警線的范圍內調整工資水平。
③ 控制下線。那些當年經濟效益嚴重下降或虧損的企業，在支付員工工資不低於本地區最低工資標準的前提下，工資應控制在下線不予增加。
2.定期進行勞動力工資水平的市場調查，了解同類企業各類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，對內是否公平合理，對外是否具有競爭力，並以此為依據，決定是否應當調整本企業工資，以及具體調整的幅度。
3.關注消費者的物價指數。
(二)注意比較分析費用使用趨勢
(三)保證企業支付能力和員工利益
企業人工成本比例大小的一般性規律如下：
1.生產型的企業< 科研生產型企業
2.商業型企業< 生產型企業
3.成本領先戰略企業< 產品差別化戰略企業
4.產品差別化戰略的企業<市場焦點戰略的企業
(四)審核人工成本的預算，實質是對企業人員的結構和數量的審核，因為人工成本的總預算是由人力資源規劃和企業人員工資水平兩個重要因素決定。
審核人力資源管理費用預算的方法
二、審核人力資源管理費用預算的方法
1.要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程
2.確定活動過程需要哪些資源、多少資源給予支持(如：人力資源、財務資源、物質資源)。
3.費用預算與執行的原則是「分頭預算，總體控制，個案執行」，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。
㈡ 如何制定合理的公司管理費用預算
預 算 管 理 就 象 作 戰 計 劃 一 樣 ,首 先 要 明 白 五 點 :1,對 手 ,俗 稱 "敵 人 "在 商 業 上 認 定 為 營 業 目 標 ;2.戰 場 ,指 在 哪 里 作 戰 .商 業 稱 之 為 市 場 ,暨 產 品 要 在 哪 些 地 方 銷 售 ,3.武 器 ,指 戰 機 ,坦 克 ,槍 等 ,商 業 稱 之 為 設 備 ,如 機 床 ,車 床 ,汽 車 ,流 水 作 業 線 等 ,4,作 戰 官 兵 ,商 業 稱 之 為 經 理 員 工 等 ,
5,作 戰 經 費 ,沒 有 經 費 ,則 未 戰 先 敗 .商 業 稱 之 為 營 運 資 金 .
所 以 要 合 理 制 定 公 司 管 理 費 用 預 算 就 要 明 白 公 司 年 度 的 銷 售 計 劃 ,是 否 需 要 購 置 固 定 資 產 ,是 否 要 增 加 管 理 人 員 ,最 終 才 能 確 定 一 個 合 理 的 預 算 指 標 .
在 具 體 制 定 管 理 費 用 預 算 時 ,可 以 先 參 考 前 三 年 的 歷 史 數 據 ,再 根 據 當 年 物 價 指 數 ,工 資 上 漲 指 數 ,公 司 管 理 人 員 是 否 擴 大 等 明 細 做 出 一 個 合 理 的 預 算 .
㈢ 財務預算中——管理費用預算工作中的疑問
1、要費用就等於要工資，有錢好辦事嘛，所以你讓各部門寫基本都會給多少花多少。想預算準點，你得先了解業務，了解情況。不然只能聽之任之。
2、差異不是不能有，有在什麼地方要知道，有合理的解釋才行。差距較大的責任要看差距的原因，預算員有些問題是無責的，有些是有責的。比如：年年都會發生的費用你沒做預算里，就是你的責任。提供給你明顯不合理的預算，你沒看出來，直接做了，責任也是你的。
㈣ 管理費用預算的編制方法
管理費用預算的編制可採取以下兩種方法：
①按項目反映全年預計水平。
②將管理費用劃分為變動性和固定性兩部分費用，對前者再按預算期的變動性管理費用分配率和預計銷售業務量進行測算。
㈤ xx公司管理費用預算怎麼做
小型企業做預算可以參考以下幾個因素：
每月的固定開支，如租金、薪金、管理費用等。
通過庫存存量、應付賬款賬齡分析、采購訂單等情況預測要支付的款項。
與銷售相關的費用支出。
非常態支出的預計。
保守的收入金額。
以上內容供您參考！
㈥ 如何做好全面預算管理
預算是一個老生常談的話題，用專業點的解釋可以理解為：是企業經營計劃以及預期經濟活動的一種數量表現，是以貨幣或現金流量的形式對企業未來某一特定時期生產經營活動所做的系統而詳細的表述，是為了完成特定目標而對所擁有的有限資源進行的合理安排，是對各項經濟活動進行有效控制的一種工具。
站在企業不同利害關系人的角度，預算起著不同的作用。比如，對於投資方是有效落實戰略目標；對於管理層是快速准確制定計劃和指導；對於財務部門是有效的貫徹和落實；對於業務管理人員是支撐考核和評價體系；對於業務執行人員是構建與預算匹配的業務系統。
總之，全面預算管理對於企業是一種管理工具。不同的企業應用全面預算這個工具，既有共性的方面，又有個性的方面。我認為，不同的企業做全面預算，從比較宏觀的角度，需要考慮以下三個因素。
行業屬性
每個公司必然要所屬一個特定的行業，行業屬性確定了一個公司的戰略地圖，而戰略地圖是一個企業的核心。全面預算和滾動預測是戰略地圖的頂層反映。
如某大型製造集團，集團公司的管理重點在於年度計劃的完成和資金的收入支出計劃。以公司的年度經營計劃制定生產計劃MPS，依據采購提前期、庫存控制策略制定采購計劃，而訂單則是面向項目，根據權責發生制確認收入成本。那麼這種公司的全面預算就要將它這種行業的特性反映出來。
再如某大型啤酒集團，啤酒的生產受季節影響較大，波動性較強，典型的渠道控制銷售策略，以平穩的現金流為基礎，根據季節波動調整生產線，調整存貨，又可將一部分存貨壓力通過渠道傳遞到下一級。那麼它的全面預算則要具有這個行業的特有屬性。
運營模式
上面所說的行業差別對全面預算的影響是客觀存在的，但是我們會發現，即使在同一個行業中，各個公司也千差萬別，運營模式不盡相同。
例如在珠寶行業中，有些珠寶集團，採用的是線下體驗式選取，線上統一銷售下單，物流集中配送，設計生產集中管理的模式，並涉及驗貨、防偽等重點內容，而且支持客戶訂制。這種方式本身帶有濃重的電商色彩。而有些大型公司採用門店入駐各大型商場，或公司官網宣傳最新、最熱的款式，但購買仍需到店，質檢、庫存以及非常重要的售後服務都分散到各個門店，而這些門店有些可能是直營的，人、財、物統一管理，有些也可能是加盟式的獨立運營。這種資金密集型的行業面向終端消費者，行業競爭也非常充分，對預算的准確度就有較高的要求。不同運營模式的企業，預算的模型有著巨大的差異。
一般來說，運營模式分為財務管控型和業務管控型。財務管控型的企業屬於分權型，具有分部靈活性強，便於及時把握投資機會，分部管理人員積極性高，總部管理費用低等優勢，同時也具有資金在集團范圍內難以統籌和低成本利用，難以很好控制分部對外投資，易形成小而全、資源利用效率低、各分部缺乏協同等缺點；業務管控型的企業屬於集權型，能對戰略更好地實施、控制與協調，各分部能獲得低成本的資金，可減少投資盲目性，降低經營風險，便於衡量分部的經營狀況，但集團戰略與財務計劃的制定缺少分部參與，分部間有沖突，總部協調復雜，總部管理費用高。
國內大部分企業多採用折中的管理方式。這種模式關注戰略、重點業務規劃、結果考核，母公司並不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。這種模式對母公司提出的要求會更高。這種模式的關鍵在於各分部業務是否聯系緊密，集中是否有利於形成規模優勢，總部的管理控制能力是否夠強等。
企業戰略、預算和業績評估關系
預算的核心作用是為了達成企業的經營計劃，完成企業既定的戰略目標。那麼從戰略目標的制定到具體的經營活動，是通過業務流程串接起來的，也就是所謂的業務驅動。
通俗地講，一般的業務驅動方式是這樣的：通過對外部驅動要素，如競爭對手信息、客戶反饋、政策頒布等的分析，綜合各個業務單位發展方向，確定企業主體戰略目標，進而細化成計劃，這是一個戰略的、頂層的設計；再結合各個業務板塊形成企業詳細的經營計劃，這裡面就包括各類量化的指標，這些指標不只是財務的，還有更多業務類的數據，而把這些業務類的指標財務化，就形成了各個分項的經營預算。
每個企業都會有自己特定的業務驅動方法，這是企業的流程架構，是企業的核心競爭力，是企業文化的體現，是自身的業務運轉模式。業務流程的運轉承載了大量的屬性和信息，反映了各個層級業務執行的因果關系。
在做預算編制以及預測分析中，公式和表單的設計就是對業務數據和其驅動的抽象反映。因為每個公司的業務驅動模式都不一樣，因此，公式和表單的設計每個企業也都會不同。這也是企業全面預算中最需要體現個性化的部分。
㈦ 如何做好企業人力資源管理費用預算
1.強化人力資源費用預算與控制管理意識。首先，要加大宣傳人力資源費用管理的重大意義，讓廣大員工明確人力資源要計費用還不是一般意義上的少花錢，多辦事，而是在人力資源管理的各個環節上，都要用高水平的管理即人事相宜，結構合理，最大限度地調動員工的積極性。其次，為強化管理員工的責任意識，可將人力資源費用管理納入各部門經理的工作說明書中，以強化其人力資源成本意識，並在公司逐漸形成人力資源費用預算與控制的文化，使相應的價值觀念得到強化。
2.強化人力資源管理部門的功能，使其成為人力資源費用的責任中心。企業要從整體上有效控制人力資源費用，提高人力資本的投資效益，一方面要強化人力資源管理部門的功能，把人力資源開發落實在成本管理之中，做好人力資源費用的規劃，使之與企業的發展戰略相適應；另一方面應使人力資源管理部門成為一個責任中心，把其為企業各職能部門及各生產單位提供的人力資源的貢獻情況與各項人力資源費用的發生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業績情況。
3.構建人力資源費用指標體系。企業在對人力資源費用進行預算與控制時，應根據本年度的生產和銷售計劃，結合上年度人力資源費用總額支出情況、勞動生產率提高比例、新產品開發與生產的難易程度、同行業工資水平、人力資源供求狀況及人員的增減變化等因素，預測全年的工資支出、招聘費用、培訓費用、繼續教育費用、勞動保護費用、保險及福利費用支出等，預測整個人力資源費用占總費用比例，在今後人力資源費用支出過程中做到心中有數。
4.推行由上而下的人力資源費用預算制度。為了能增強人力資源費用支出的預見性，避免或減少人力資源費用支出的隨意性和盲目性，強化對人力資源費用支出的有效監管。首先，必須建立由人力資源預算編制、執行、調整與考評四位一體的管理制度。其次，應根據企業總體發展戰略制定企業總體人力資源發展規劃，由企業領導層提出人力資源費用總預算。再次，由於人力資源費用貫穿整個企業部門，應將預算工作任務分解到各業務部門，各業務部門對本部門人力資源的取得、開發、使用和離職費用進行基礎測算，提高預算的客觀性和合理性。
5.建立人力資源費用控制制度。建立人力資源費用控制制度以加強企業的人力資源費用事前、事中和事後三個階段的控制。首先，人力資源費用的事前控制是在企業中建立一套成本預警系統，通過費用預測和決策來確定目標成本，然後指定工資費用限額。企業內的各個部門按照該計劃組織生產，實現人力資源費用的有效控制。其次，人力資源費用的事中控制是指在人力資源費用形成的過程中，要及時、持續地將控制標准與實際發生的費用進行比較。當發生偏差時要預測發展的趨勢，並採取相應措施，把差異控制在被允許的范圍之內。最後，人力資源費用的事後控制是指生產發生之後將實際人力資源成本與目標成本進行比較和分析，找出其中存在的差異，並對以後的工作起到指導作用。
6.建立人力資源費用考核制度。進行費用執行情況的分析和反饋，並依此評價和追究責任，就要建立人力資源費用考核制度。首先，規定好考核標准與執行程序，包括考核的指標、目標尺度的唯一解釋方法、人力資源費用在核算時是否劃分資產性支出與收益性支出、採用的人力資源費用預算標准以及與人力資源掛鉤的業績報告內容、時間、詳細程度等。其次，建立相應的獎懲制度，對於業績與考核間的懲罰關系要做出明確規定，讓員工及管理者了解業績的好壞與獎懲關系，促使考核系統長期運行。
㈧ 管理費用預算管理應該覆蓋整個企業嗎
應該覆蓋整個企業，它是日常生產經營中為搞好一般管理業務所必須的費用預算。
管理費用預算是指企事業為一般管理費用支出成本而做的成本預算。一般事先做好計劃，然後嚴格按預算執行，如果有超出，則需要特別的流程進行審批。事後對預算和執行情況進行對比研究分析，為下一預算提供科學依據。
㈨ 管理費用控制方法的要點有哪些
管理費用控制方法的要點有：
1、制定嚴格的預算標准，根據企業實際情況選擇恰當的管理費用預算控制制度，首先要分析每一種預算制度的優缺點進行取捨。費用預算控制制度主要有固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算，針對案例中的實際情況可以選擇零基預算控制制度。
零基預算不以現有費用水平為基礎，而是如同新創辦一個機構一樣，一切以零為起點，對每個費用項目開支的大小及必要性進行認真分析、權衡，判定其開支的合理性和優先順序，並根據生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優安排，從而提高資金的使用效益，節約費用開支。其五個步驟是：
首先劃分基層預算單位；
其次由企業提出總體目標，然後各基層預算單位根據企業的總目標和自身的責任目標出發，編制本單位為實現上述目標的費用預算方案，在方案中必須詳細說明提出項目的目的、性質、作用，以及需要開支的費用數額；
再次基層預算單位按下達的「預算年度業務活動計劃」，確認預算期內需要進行的業務項目及其費用開支後，管理層對每一個項目的所需費用和所得收益進行比較分析，權衡輕重，區分層次，劃出等級，挑出先後；
接著根據預算項目的層次、等級和次序，按照預算期可動用的資金及其來源，依據項目的輕重緩急次序，分配資金，落實預算；
資金分配方案確定後，就制定零基預算正式稿，經批准後下達執行。執行中遇有偏離預算的地方要及時糾正，遇有特殊情況要及時修正，遇有預算本身問題要找出原因，總結經驗加以提高。
2、根據費用預算，對相應的管理費用實行限額法，同時與員工的銷售業績直接掛鉤，最大程度的降低費用成本，控制定額費用支出。限額報銷法是就業務經辦單位或人員可能開支的費用擬訂一個最高限額。這種方法最大的優點是使業務主管能夠精確地預測其費用，而且也可以防止業務經辦單位或人員過度的浪費。限額報銷法又分為逐項限製法和總額限製法兩種。逐項限製法是就業務經辦單位或人員所可能開支的費用，逐項制定一個最高限額。如規定業務經辦單位或人員出差時,住宿費每晚不超過50元，每天生活補貼不超過20元等等。總額限製法是規定在一定期間內(如每日、每周或每月)業務經辦單位或人員所報銷的費用總額，不得超過某一限額。至於各項費用的額度則不予以硬性規定，使得業務經辦單位或人員有適當的自主權。例如規定業務經辦單位或人員每周費用不得超過2000元等等。
3、分解費用指標，落實費用責任主體，建立必要的管理費用開支授權審批制度：根據費用開支的權責歸屬和管理任，企業必須建立與之相匹配的費用開支審批制度。如報銷審批手續：費用報銷審批流程：經辦人填單→部門負責人審核→歸口部門負責人會簽→財務部門稽核員審核→財務負責人會簽→分管經理/總會計師簽審→總經理簽批→財務部門核算員制單→出納辦理報銷。如一些特別規定：實行事前控制的費用支出，在費用報銷時，應附經規定程序審批的請示或申請單。報銷業務招待費時，應一事一單，不得合並填報。公司董事會成員因工作需要住宿費超過200元標準的經財務總監批准後可以報銷等
4、對於已列入預算但超過開支標準的費用項目，應由相關部門提出申請，報上級授權部門審批。
5、建立費用支出內部報告制度，實時監控費用的支出情況，發現問題及時上報有關部門，對費用責任主體進行考核。如財務人員發現經營部門的某項費用指標超進度，及時提出，並進行考核扣分。
6、加強對費用監督檢查，明確監督檢查人員職責許可權，定期和不定期地開展檢查工作。比如檢查費用授權批准制度、費用預算執行情況等等。
7、管理費用費用分析制度的設計：定期編制管理費用執行情況分析表，通過比較費用計劃數與實際數，累計進度與實際進度率，分析差異產生的原因，並將其作為獎懲依據，以便改進未來工作。