⑴ 如何才能較好的控制企業費用支出
一、規范費用報銷制度
企業報銷制度不規范是企業管理過程中普遍存在的薄弱環節，企業負責人簽字後如何處理報銷事宜一直是困擾財務人員的主要問題。要解決這個問題，我認為由於企業財務人員畢竟權利有限，只能從集團公司的高度出台制度予以規范和強調，企業報銷流程必須在履行財務的審核手續後才能向各級領導層層審批，財務審核必須處於第一環節。同時，對於大額支出以及非生產性設備的購置必須履行必要的審批手續，無條件執行集團公司的各項管理制度。
二、加強發票審核制度
從抽取檢查的憑證中發現存在假票、廢票、不相關票據現象，同時也存在無該地出差記錄卻報銷外地餐飲、出租發票現象。財務人員在票據審核時應加以注意，不能只管金額正確而忽視票據的真實性和合理性。同時，財務人員對於合同、協議等手續的完善必須起到把關作用。對於發票審核制度，集團公司可以匯集發票審核中出現的問題，出台制度予以規范。
三、完善備用金制度
從燃氣公司的備用金使用情況來看，不僅涉及人員多、金額大，而且報銷時間跨度長。對於備用金管理制度，企業一定要在人員許可權、報銷制度方面做詳細規定。
四、建立完善內控制度
集團公司可以利用內部控制制度約束費用開支的隨意性，企業也可按照財政部內控管理辦法並結合自身實際，建立自身的內部控制制度。對於金額較大或超預算項目必須執行董事會決議制度或辦公會議討論制度，從而增強費用開支的透明性，堵塞管理漏洞。
五、嚴格預算制度
預算控制是費用控制非常重要的手段之一，對於預算的監控可以從預算的編制和執行控制兩方面著手。
（一）、保證費用預算編制的合理性
預算編制的合理性是保證預算執行合理性的基礎，如何判斷企業費用預算編制的合理性，我認為可從以下幾個方面入手。
1、深入了解預算編制
俗語說：沒有了解就沒有發言權。不了解企業編制的流程以及標准就無法判斷企業預算編制的合理性。集團公司可以嘗試每年參與一個二級企業的預算編制和匯總流程，選擇一至兩個三級企業進行深入了解，實際掌握企業預算編制的第一手資料。同時，對於預算編制較好的企業，可以樹立典型加以推廣。
2、按照上年企業第二、三季度費用總額的2倍為基礎進行判斷
從實際工作經驗來看，由於第一季度涉及春節，第四季度涉及年末，是企業費用水份較多的時間段。相比而言，第二、三季度的費用相對真實一些。簡單判斷企業費用預算的合理性，可以以企業上年度第二、三季度費用總額的2倍為基礎進行判斷。
（二）、嚴格控制預算執行
對於費用預算的控制，可以從企業和集團公司兩方面進行控制。
1、企業控制
在企業方面，可以設立預算監督員，對於各部門或子公司的預算進行監督、考核，對於預算執行情況進行及時通報，把握預算執行進度。
2、集團公司控制
在集團公司方面，可以利用資金集中管理的有利條件，對企業預算總額進行季度監督，當企業接近預算額時，應提前告知並停止支付。
六、加強職工監督
職工是企業的主任，職工有權利了解企業的經營情況。對於每月的收支情況，可以推行收支公布制，按時公開企業收支情況；每半年應在職代會上公布半年的收支情況尤其是費用開支情況，接受職工質詢和監督。
七、關於籌備處費用的控制
（一）、規范會計核算
規范會計核算是費用控制的基礎。像對於籌備處來說，企業將發生的各種費用、購置的各種資產全部納入「其他應收款」管理，不僅逃脫了預算管理范疇，對於企業資產的管理也是非常不利的。對於籌備處的費用開支，必須單獨建賬、單獨核算，將費用和資產真實反映在企業帳簿中。
（二）、充分了解籌備處需支出的項目
對於籌備處，賬簿中反映的僅僅是數字而已，我們還應該充分了解其真實內容，了解爭取項目需要支出的項目有哪些，每一項內容預計需發生多少費用等等。
（三）、利用多個籌備處費用開支的橫向比較判斷合理性
如同時開始多個籌備處的，可以利用多個籌備處之間費用開支以及籌備進度的橫向比較來判斷費用開支的合理性。
（四）、按照產出後若干年的預計收入總額為基礎判斷合理性
對於工程籌備處費用發生多少為適宜，我認為應與收入相掛鉤，可以參照工程投入運行後一年或若干年的預計收入來考量，同時考慮籌備期的期限。具體可以等某個籌備處完工投入運行後具體分析測算。
⑵ 如何進行成本費用的控制與管理
成本控制方案的具體措施 1、重新規劃設計成本項目、費用要素、成本科目、成本計算方法； 2、重新規劃設計整個成本計算、核算、管理的流程；解決根本源頭； 3、重新規劃設計成本與財務的關系，使財務成本一體化的同步處理； 4、重新規劃設計與成本密切相關的物流管理、車間統計核算，使成本與財務、物流、車間一體化處理； 5、重新規劃設計成本宏觀管理，包括： （1）成本預測 （2）成本預算 （3）成本核算 （4）成本控制 （5）成本考核 （6）成本分析 6、在提供完整准確科學及時的成本數據的基礎上，構成真正的成本管理系統。標本兼治，在規劃成本的同時，規范於之密切相關的財務、物流、車間等業務，構成一個科學的自動數據系統。不僅解決成本也解決整個企業管理問題。 建立完整的、及時的成本分析體系。 使財務、公司高層領導能隨時進行成本分析；真正發揮成本的管理、決策支持作用；將現代西方科學的成本方法用上，包括：（1）標准成本法 （2）固定成本、變動成本等（3）成本性態管理（4）可控成本、不可控成本等（5）責任成本管理 （6）量-本-利分析 7、建立現代化的成本管理系統，良好的支持企業的管理與決策。我們構建的《現代成本管理系統》可以達到下列幾個方面的要求： （1）完整——品種法、分批法、分步法幾個方法同時實現，且交叉實現； （2）科學——費用分配、成本計算根據原理結合您企業的實際，達到科學、合理； （3）准確——成本計算核算盡可能的准確，提供准確的成本數據； （4）及時——成本計算、數據、管理及時傳送到管理層進行分析； （5）管理——在提供上述完美成本數據的基礎上，實現控制考核等構成真正的成本管理系統； （6）自動化——通過EXCEL、ERP等實現成本核算、成本與整個企業系統的高度自動化處理； （7）現代化——將現代西方科學的成本管理理念、方法用上，包括： 標准成本法固定成本、變動成本等。成本性態管理、可控成本、不可控成本等責任成本管理。量-本-利分析建立現代化的成本管理系統 （8）最後的總體應用目標： A．降低材料、人工、折舊、水電等消耗 B．降低成本 C．控制庫存 D．保證成本費用預算的實現 E．以成本為中心，構成完整的、科學規范、現代化的財務管理體系 F．以成本為中心，促使車間在產品、產品、設備、人工等管理的規范化與高效率 G．以成本為中心，規范和理順財務、物流、車間等核心業務 H．以成本為中心，帶動和促進整個公司管理水平的提高 五、成本控制給企業帶來的利益 成本是製造業管理的核心之一，我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計，它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據，而且高度協調配合，是基於一個科學合理的現代化的企業管理系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。
⑶ 企業對於管理費用控制薄弱的解決措施
1、啟用預算管理，利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
2、費用入賬原始憑證全部提供合規票據，即正規發票，以便企業匯算清繳時能夠足額稅前扣除。
⑷ 如何改善在管理費用存在的問題
（一）規范管理費用核算。
對現行管理費用核算內容進行規范，應遵循因果關系和級次限制原則。在管理費用中要按照員工的工資作為計算基數進行核算的附加費用，要堅持有原因必有結果的因果關系，按照員工福利費的分配計算方法做相關費用的提取及分配；參照事情重要性原則，在實際核算中費率比較低的在具體管理費用計算，在實際核算中管理費用費率比較高的按照因果關系進行計算，把這兩者進行區分，更有利於管理費用的核算。比如在對企業房產稅收、技術開發費用、開辦費用、財產保險費用等等，要按照發生動因進行相關費用計算，如該計入管理費用的納入「管理費用」，該計入製造費用的納入「製造費用」。
（二）實行決策的科學化、民主化，建立監督機制和營造低碳辦公環境
企業領導決策的失誤對行政管理費用的多少決定著關鍵作用：第一，行政決策失誤會給社會造成不可估量的損失，加大行政管理費用。第二，為糾正行政決策失誤，需要花費很大力氣，需要投入企業大量的人力、物力和財力。第三，錯誤的行政決策也是要耗費資源的。怎樣才能減少行政決策失誤？惟一的途徑就是實行企業重大問題決策的科學化、民主化，廣泛聽取來自各方面的不同意見，讓廣大企業職工參與企業重大問題討論、參與決策，並有權對政策的制訂、執行進行全面的監督。同時，要建立一套有法可依、有章可循的監督機制，以權力的多元化防止權力的濫用，避免決策的主觀性、隨意性，使決策失誤降低至最低程度，減少不必要的費用支出。
（三）企業辦公環境浪費現象也十分嚴重。比如：幾十上百瓦的白熾燈同時開好幾個；飲水機24小時運作；打開水龍頭嘩嘩一放就是好幾分鍾；電腦長期處於待機狀態；空調溫度開的過高；辦公室不關燈等現象造成了嚴重的浪費，使得企業管理費用不斷增加。因此，對於企業而言，要提倡低碳辦公化環境，從小做起，從我做起，杜絕以上種種情況的發生，為企業節省每一分錢。
（四）優化職工人才結構，加強專業人員的培養由於我國大多數企業制定的一些指標不盡合理，且缺乏嚴格的獎懲制度，使得員工從事管理費用控制工作的積極性減弱。加上一些企業對人才的分配不合理，使得員工對工作失去了樂趣和信心，導致企業人員流失問題嚴重。針對這一現象，企業應加強對專業人員的培養，使專業人才散發獨特的光芒，人盡其才，為企業做出巨大貢獻。同時，應從根本上解決企業的人才短缺難題，使企業能真正獲得人才、用好人才、留住人才。
（五）樹立企業控制管理費用的整體觀念在市場經濟環境下，企業應立足於宏觀與微觀環境，建立並逐步完善管理費用控制體系，將企業的管理費用控制工作視為一項系統工程。強調整體與全局，對企業管理費用的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。然後根據成本決策的具體內容，編制管理費用控制計劃，作為控制管理費用的依據。組織管理費用核算工作，加強管理費用審核監督，建立健全管理費用核算制度，提高企業管理費用控制水平。
⑸ 如何做好費用管控
彼得·德魯克說過「企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做」。成本是企業生存和發展不可不談的話題，成本的高低往往直接決定了企業的生存與發展，成本控制對每個企業來說都是管理的重點之一，企業成本控制應從何處作手，就自已多年的成本管理經驗，談一下個人的一點認識，供大家討論。一、從成本中佔比例高的方面作手控製成本自然是要控制產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控製成本，包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。但如果企業控製成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。我們簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面，視企業產品的不同，各項費用在產品成本中所佔比例的高低也可能存在差異，但就一般而言，材料費用在產品成本中所佔比例較高，一般佔到60%~80%份額，人工費用占份額相對材料少此，一般佔5%~10%，其他成本佔比例10%~15%，企業成本控制首要的是控製成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本佔有比例較高的幾個部分，企業的成本計劃一般就不會被突破，成本控制的目標就也比較容易達到。三、從關鍵點作手
⑹ 管理費用如何控制
我想應該有幾大方面吧，人員工資、固定資產投入、損耗、日常開支、業務支出……有點泛泛，要根據公司的經營情況及業務情況，我認為這部分常規的大家都有意識開源節流，該省的省，不能省絕不能摳得太死，否則得不償失。也可以有多個選擇：如合並崗位，但要調高崗位工資；或者制定詳細的財務報銷制度及公司管理制度、責任到人……
⑺ 怎樣優化和控制行政管理費用
第一條為控制市行政中心運行費用，推動節約型機關建設，根據市行政中心運行實際情況，特製定本辦法。
第二條行政中心運行費用是指市行政中心大樓及其附屬設施、市信訪局辦公樓在正常運行過程中所發生的水、電、汽、設備維修、設備檢測、物業管理等費用。
第三條行政中心運行費用的管理，堅持保障與節約並重的原則，採取現代技術與規范管理相結合的辦法進行。 第二章職責分工
第四條市級機關事務管理局為市行政中心管理單位。負責行政中心的供水、供電、供汽、設施維護等各項日常管理工作，制定並落實行政中心的各項節能降耗措施和具體管理制度；檢查考核並及時通報駐行政中心辦公單位執行各項管理制度和節能工作情況；編制上報行政中心運行經費預算並執行批復下達的經費預算。
第五條駐行政中心辦公單位負責管理和督促本單位職工自覺遵守控制行政中心運行費用的各項管理制度，經常開展形式多樣的宣傳教育活動，不斷提高全體工作人員的節約節支意識。
第六條市財政局負責制定市行政中心能耗、水耗定額、支出標准和考核辦法；科學核定市行政中心運行成本基數，並嚴格審核、下達行政中心運行經費預算；保障行政中心正常運行經費的供給；承擔行政中心運行中的設備、物料、服務等項目的政府采購工作。
第七條市審計局、市財政局負責檢查監督行政中心運行經費使用情況，每半年組織一次專項審核，進行全面的分析評估。
第八條物管公司負責行政中心所有公共部位節約措施的落實工作。 第三章費用控制
第九條市級機關事務管理局對行政中心的中央空調系統、照明系統、供水系統、電梯等，運用樓宇監控系統進行集中控制，最大限度減少設備的空轉時間。
第十條抓好節約用電工作。機關工作人員離開辦公室時間較長或下班時，必須關閉空調、電燈和電腦、列印機、復印機等辦公設備；在日照光線充足的情況下，室內不得開燈；禁止上網聊天、玩游戲；正常情況下，嚴禁使用電爐、電暖器、電熱水壺等電器產品。市級機關事務管理局必須加強公共部位的亮化管理，在日照光線充足的情況下，不開啟公共部位的照明設備；非節日和沒有重大活動，不開裝飾燈；非工作日的白天，每個樓層只開一台茶水爐，夜間茶水爐一律停用；科學設置電梯運行編程，提高電梯利用率，減少電梯空運行的無效能耗；降低電梯使用頻率，非工作日和工作日的非工作時間，兩組電梯各停用兩台。物管公司要督促保潔人員加強巡查，及時關閉長明燈；加強對地下車庫的照明管理，平時開啟一組照明，夜間根據需要開啟。
第十一條加強節約用水管理。所有人員用水完畢或發現水龍頭滴水，必須及時關閉水龍頭；不得在行政中心內洗滌衣物；嚴禁在行政中心內直接用自來水沖洗車輛。市級機關事務管理局和物管人員要加強對用水設備的巡查檢修，杜絕跑冒漏滴，避免長流水現象的發生；衛生間採用延時沖便閥和沖水感應裝置，節約用水；綠化澆灌用水一律使用雨水和景觀河水。
第十二條降低蒸汽消耗。市級機關事務管理局要根據天氣和節假日情況，調控中央空調使用時間，降低汽耗；運用循環技術，將蒸汽冷凝水回補到空調供暖管道中循環使用，在節約補充水的同時，利用余熱節約蒸汽用量。
第十三條控減維修保養費用。市級機關事務管理局要對市行政中心的運行設備進行定期檢查、維護和保養，防止因設備損壞造成浪費；行政中心運行設備維修，必須由使用部門提出申請，市級機關事務管理局安排專業人員施工。維修所需物料必須由使用部門人員簽字確認後，再按規定程序報支；按設備供應合同規定應由設備供應商承擔的維修費用，要及時向設備供應商索取。
第十四條壓縮會議開支。各單位要嚴格控制會議數量，壓縮會議時間和規模，減少文件發放，盡量淘汰一次性紙杯的使用，節約會議成本。會議室服務人員必須根據日照、氣溫情況，嚴把照明、空調使用關，減少電耗、汽耗。市級機關事務管理局根據各單位的工作職能、以往召開會議的次數等情況，核定駐行政中心各單位每年無償使用會議室的基數。超額使用的，按市財政局、市級機關事務管理局確定的收費標准收費；不駐行政中心辦公的單位，使用行政中心會議室，一律按規定標准收費。 第四章費用管理
第十五條行政中心運行費用實行預算管理制度，每年單獨編制，並與市級機關事務管理局年度部門預算同步送審。
第十六條行政中心運行費用由市級機關事務管理局財務部門統一管理，並實行專項核算。
第十七條行政中心運行費用實行國庫集中支付管理辦法。凡屬於年度預算安排的支出項目經費，由市級機關事務管理局按實際支出數提出支付申請，經市國庫集中支付中心審核後，直接支付給供應商。
市國庫集中支付中心負責運行費用用款進度的審核把關工作，無特殊情況，不得超進度用款。
第十八條行政中心運行過程中發生的各項費用，屬於政府采購范圍內的，必須嚴格執行政府采購政策。未經批准，擅自采購的，財政不安排經費。不屬於政府采購范圍內的費用支出，堅持公開、公正的原則，從嚴從緊把好支出關。
第十九條對駐行政中心的經營性單位，單獨核算其應承擔的水、電、汽費用和物業管理費，由市級機關事務管理局按月收繳。
第二十條行政中心辦公用房對外出租收入，由市級機關事務管理局按合同規定按期收取，納入行政中心年度運行經費預算，統籌使用。 第五章檢查與考核獎懲
第二十一條建立定期檢查與突擊抽查相結合的檢查監督制度。
市級機關事務管理局安排人員，每天對用水、用電、用汽等情況進行巡迴檢查，發現問題，及時查糾。不定期組織人員對駐行政中心各單位（包括物管公司、經營性單位）執行節能降耗情況進行抽查，每季度通報一次抽查結果。
第二十二條對被通報的各種浪費行為視情節一次扣發有關責任單位不少於2000元的公用經費，同時扣發單位主要負責人和當事人的月度節約獎。物管公司因管理不善、履行職責不力而造成資源浪費、運行成本加大的，視情節扣減其當年度物管費用。
第二十三條行政中心年度運行費用實行目標考核。按市財政局核定、市政府審定的年度運行費用目標控制值和節約率，對市級機關事務管理局進行考核，節約獎勵，超支扣發其年度目標責任制考核獎、節約獎。
第二十四條行政中心年度運行費用的考核獎勵工作，由市政府辦公室牽頭，市審計局、財政局實施。 第六章附則第二十五條本辦法涉及的有關具體實施細則，由市財政局、市級機關事務管理局另行制定。
第二十六條本辦法自印發之日起試行。
⑻ 如何控制管理費用
1搞計劃 搞預算。
2看發生是否合理
3有些付款要領導簽字
⑼ 如何做好費用管控
費用控制，對於分子公司來說，好像就是集團總部想對費用控制的更死，管得更嚴。其實並非如此，一方面管理出效益，另一方作為集團總部來說，需要探討適合的費用控制模式，以達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡。
模式一：總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控製成本、費用。對於集團總部來說，優點是只控製成本、費用總額，操作簡單；對於分子公司來說，權力下放，有利於充分發揮分子公司生產經營的積極性。
同時，集團總部對於成本費用的控制過於粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額，未能隨業務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節，但還是依據歷史的總額控制，未免會產生很大的矛盾。
在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，並且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
模式二：逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對於集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。
但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對於下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過於嚴格，容易影響下屬企業的積極性。
模式三：分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。
對於下屬企業發生的非正常支出應於發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過於粗放。對於固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化，企業的組織機構和人員都發生變化，原先屬於「固定」部分的費用也不再「固定」，也將發生重大變化。
模式四：行業細分、比例核定
按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自我情況，重新設計一套，適應發展。
比例核定操作簡單，成本較低，按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩定階段企業；但對於企業處於初創或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。
模式五：打包模式、核定利潤
相當於將企業承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就ok了。或者你做好預算之後，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。
⑽ 如何減少管理費用的支出，做到合理控制
費用的支出很重要的是做好前期的規劃，用相關的制度來明確規定各項費用的使用條件和額度，另外可以從過程和投入產出上來對費用效果進行考核，這樣會減少費用的支出的。