❶ 成本管理過程有哪些
成本管理環節：
成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。
成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，採取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在於改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。
成本管理過程：
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。
進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核，使成本降低的任務能從組織上得以保證，並與企業和部門的經濟責任制結合起來。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。
❷ 怎樣做好成本管理
一、不應該消極地面對成本管理工作
在成本管理中常有二個認識誤區：
（一）盈利就是不賠錢；
從會計等式 利潤=收入-支出 （費用） 可以清晰地看出只要（收入-支出）的結果大於零那麼就意味著盈利，反之就是虧損。因此人們把關注的重點放在了公式左邊這個結果值是大於小於還是等於零上。而忽略了公式右邊那「兩位」。因此走進了「盈利就是不賠錢」的誤區。不賠錢就是盈利沒有錯，但如果原本屬於自己的收入沒收進，原本不該支出的你支出了，這部分就導致了盈利數額減小，縮水了，因此我認為應該樹立少收、多支、少盈利也是虧損的觀念。
（二）存在的就是合理的。
本身我支持「存在的就是合理的」的觀點。但問題是如何面對已經存在的事物，存在的確有其存在的理由，是主觀、客觀多種因素共同作用的結果。但世間萬物都是在不斷變化的。存在的可以消亡，不存在的可以產生。人最主要的任務是去改造世界。如果凡事放棄了主觀努力那麼一切都是被動的接受，這個世界還會如此多彩嗎？
說完以上二個認識誤區，話題也就回到了主題——不應該消極地面對成本管理工作。其實少計算結算收入，不嚴格控製成本支出，不積極彌補經濟漏洞等現象都是消極進行成本管理的具體表現。進而轉入下面的話題。
二、 成本管理的核心工作是成本控制而非成本預測及核算
大家公認成本管理的內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這些內容涵蓋了成本管理的全過程。每個環節都很重要都應做到做好。但凡事都有重點，我認為成本管理的核心工作應該是成本控制環節。試想一下，即便你成本預測如何准確、計劃下達的如何周密，如果控制不利，那麼你核算的結果再精確，以只能作為分析的素材，最終得出不合格的考核結果。成本預測固然重要，它直接為計劃提供基本數據，是成本控制的基礎工作，但不管成本測算得如何准，它都不代表實際成本。我們的重點是去控製成本。最終目的是把實際成本控制在預定的計劃范圍內。
那麼我們在成本控制過程中，我們要做的就是在施工的全過程對影響成本的各種因素加強管理，採取有效的措施減少消耗和支出，及時糾正浪費和不合理支出。回到上次提到的人工費虧損話題，「有沒有能夠合理的利用人工，合理的安排進度，工種間能不能合理的搭配，以及項目有沒有返工、窩工」是不是就是減少消耗，糾正浪費的問題呢？而「黑錢」、「回扣」是不是就是減少支出、糾正不合理支出的問題呢？
黎海明 「以包代管的模式我不認為是是管理利益的流失，我認為『退一步海闊天空』，這符合當前建築市場需求。」 的觀點，恰恰說明存在「盈利就是不賠錢」的認識。事實將證明以包代管的管理模式是錯誤的，它嚴重阻礙了建築企業自身管理水平的提高，早晚有走到盡頭的一天。總包單位以這種又省心又賺錢的承包方式換來的是自身管理水平的停頓甚至倒退。如果僅把目光停留在現有國內建築市場的承包管理模式上，而不去思考，不去反思，不去追求更高層次的發展。那麼我們對成本管理的探討就完全失去了意義。（因為現在已經挺好了，建築界大小老闆都還在賺錢）
黎海明「在價的確定過程中，確實是有很多可以避免的地方，但是在實際上，『回扣』、『窩工』等風險以單價抬高為代價，其實是很難避免，過分扣刻追求這個的結果可能會更差。」的觀點，恰恰說明存在「存在的就是合理的」的認識。「回扣」的問題事實存在，但合理嗎？應該讓它繼續存在下去嗎？海明對行業內的潛規則似乎甚以為然。但成本管理的終極目標會允許它存在嗎？可能有人會說我過於天真，一些東西永遠無法改變。對此我無話可說，但我堅信變是絕對的不變是相對的。只是時間的問題。
再說一些題外話。海明說「閉著眼睛可以想像到各個分部各個分項各種工藝的施工景象，再輔之於造價的雙眼——你就能看到成本了」，我相信，但成本管理是一項系統工程，不可能單純憑借個人的經驗。你可以一眼看到成本，而很多人不能。
❸ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
❹ 成本管理應做好哪些工作
全面成本管理是一項由淺入深、由點到面的長期工作。我公司雖然在成本管理中做了大量的工作，但是還不系統。因此，結合當前情況，提出成本管理的一些理論和實務想法，如有不當之處，還望諒解。 一、基本理論 1、什麼是成本管理：成本管理是企業生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。 2、什麼是成本管理對象：成本管理的對象最終是資金流出。包括歷史成本的、現在的、未來的資金耗費。 3、什麼是成本管理的目的：成本管理的目的是充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求在不違反法律法規；不影響顧客滿意；不侵害員工利益；不影響技術進步；不影響產品質量。以最少經營耗費取得最大的經營成果。 4、成本管理的人員：參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調動全體員工的積極性，增強全員成本的管理意識，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。 5、成本管理的過程及效果：事前有計劃（定額、預測）。事中有控制。成本控制階段是成本核算和內部控制制度有效結合的成果。事後有分析。成本分析階段是事中控製成果與事前計劃或預算相比較。發現問題，分析其原因和對未來可能造成的影響，及時採取措施並具體實施，以防止問題的再度發生。 只有將上述理論有效的結合和充分利用的成本管理，才能取得實質性的成果。 二、通過成本管理的全過程，論當前我公司在成本管理中應做好哪些工作 下面以成本管理全過程；產、供、銷全方位的視角，結合企業內控制度等情況，就成本管理應該做哪些工作加以簡要論述： （一）事前計劃（定額、預測） 1、銷售計劃的制定應充分考慮市場要貨申請、庫存、收、發、存報表，銷售周期、修正系數等指標制定。 2、生產計劃的制定應在充分考慮銷售計劃的同時結合倉庫現有數量、完工尚未檢驗入庫產品、中間產品數量、生產排期、修正系數等指標制定。 3、采購計劃的制定應在充分考慮生產計劃的同時結合倉庫現有數量、訂貨未到貨數量和時間、最佳存貨量（保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標准）等指標制定。 （二）事中控制 1、物料采購成本控制 只有先進的設備，質優價廉的原材料，才能生產出有市場競爭力的產品。所以產品質量好壞和成本高低同原材料、設備的質量和價格關系密切。降低采購成本的主要措施: （1）制定合理的儲備定額。物資的儲備定額，是根據公司管理和儲備條件，還有生產計劃，為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標准。原材料儲備一定要合理、不同的材料要有不同的標准，根據不同的季節制定不同的合理庫存，以減少資金的浪費。采購數量必須控制在限額之內。臨時性調整生產計劃及其他原因導致采購增量或調整必須重新制定儲備定額。可以採用ABC分類法、就是把品種繁多的物資按其重要程度、消耗數量、價值大小、資金佔用等情況進行分類排隊，然後分別採用不同的管理方法，做到抓住重點、照顧一般。 （2）在資金允許的情況下，如果不考慮貨幣的時間價值，在現價采購比債務采購便宜時應盡量採用現價采購。 （3）擬采購過程中，要實施貨比三家、招標采購、按質論價的物資采購原則，以做到質優價廉，並盡可能做到就近采購，以減少原材料的運輸費用。同時，盡可能做到定點采購，以保證原材料的質量和交貨期。 （4）要重視供應合同的簽訂。與供應商簽訂供貨合同必須填清貨物的名稱、材質、規格、型號、質量技術標准及要求、數量、價格、供貨日期、運輸方式和違約責任等，並加蓋合同專用章，以防止無效合同的出現。 （5）落實采購成本執行情況，加強計量和質量管理。物資供應部門實行誰采購誰負責的原則。在部門領導的統一管理下負責采購中招標、合同、訂貨、發貨、到貨、驗收、質量、數量、付款的全過程。 （6）上述采購成本控制，必須有「物資采購、付款的內控制度」約束其行為的真實、有效性。 2、生產成本控制 產品成本核算和管理是成本管理的重點，生產活動只有在內控制度的規范管理和正確的成本核算下，才能為企業經營決策、成本分析提供可靠的依據。 （1）正確劃分各種費用界。為了正確地進行成本核算，正確地計算產品成本和期間費用，必須正確劃分以下五個方面的費用界限。 1．正確劃分應否計入生產費用、期間費用的界限 2．正確劃分生產費用與期間費用的界限 3．正確劃分各月份的生產費用和期間費用界限 4．正確劃分各種產品的生產費用界限 5．正確劃分完工產品與在產品的生產費用界限 （2）制定合理的產品生產定額。生產定額不僅包括質量標准下的原材料定額，還應包括燃料、動力、機器設備維修、計件工資、勞動保護、五金電料、低值易耗品、車間管理費用等消耗定額。制定定額時還應考慮變動成本、固定成本與生產量的關系。初期成本管理階段應從原材料消耗定額開始，條件成熟時可以同時進行。 （3）成本核算及管理 ①原材料入庫的核算及管理 ⅰ、保管員根據實際到庫數量，填寫「物料請驗單」、「物料暫收單」註明物資名稱、單位、數量、供貨單位或個人，由采購員（經辦人）簽字。 ⅱ、保管員依據「物料暫收單」登記到貨台賬（分類帳）。 ⅲ、待「檢驗報告單」、發票齊全後，保管員填制「入庫驗收單」辦理入庫手續，登記保管帳。同時（作廢）對應「物料暫收單」，並在到貨台賬中註明已入庫。 ⅳ、月末發票仍未辦理入庫手續的材料，由保管員依據「物料暫收單」填制「入庫驗收單」在備注欄內標明估價入庫字樣，交財務部估價入賬。次月初以紅字沖回。 ⅴ、原材料成本核算方法是實行估價入庫後，移動加權平均法。 ②原材料出庫的核算及管理 ⅰ、核算員根據生產指令必須按不同品種不同規格填制「領料單」（包括輔料）。 ⅱ、「領料單」的內容包括材料名稱、規格、計量單位、數量、用途、生產批次等，填寫內容不得塗改。 ⅲ、領料單的簽字手續要完整，按規定經有許可權人或被授權人簽字後方可領料 ⅳ、保管員需對各部門填制的領料單進行審核，對於手續不全或無領料單的情況保管員有權拒付。 ⅴ、對於已經打領料但尚未投入到生產工藝流程中的原輔材料，月末應做假退庫處理。 ⅵ、月末，保管員根據各部門填制的領料單按產品品種及領料部門編制「材料出庫統計表」。「材料出庫統計表」要求品種、部門、（材料編號）、名稱、規格、計量單位、數量填寫齊全且准確，還必須保持賬、表、單所有內容的一致性，計量單位與賬相一致、字跡清晰，不得塗改。 ⅶ、月末，核算員、保管員核對「材料出庫統計表」，核對無誤後在「材料出庫統計表」上簽字確認。經雙方簽字確認後的「材料出庫統計表」必須和「材料消耗表」上同期領用欄所列示的本期領用數量相一致。（要核對須認真，不走過場） ②產品成本核算 ⅰ、產品成本核算對象：凡經一定生產工藝過程才能達到銷售狀態的半成品及產成品均應進行成本核算。 ⅱ、產品成本核算方法：移動加權平均法 ⅲ、產品成本核算項目： 直接材料：凡直接供給產品製造所需，能直接計入產品成本的主要原材料、輔助材料及包裝材料。 間接材料：間接用於產品製造，但並非形成產品本質；或雖形成產品本質，但所佔成本比例甚微；或不便於計入產品成本的物料，需一定標准進行分配。 直接人工：直接從事生產的員工報酬，能直接計入產品成本。 製造費用：車間管理部門（按車間設置）所發生的間接人工、修理費、辦公費、差旅費、勞動保護費、折舊費、低值易耗品等。 直接燃料及動力凡直接供給產品製造所需，能直接計入產品成本所消耗的煤、蒸汽、電力等。 輔助生產費用凡為全廠服務部門所發生的耗費人工費、折舊費、修理費、辦公費、差旅費、勞動保護費、折舊費等。 但是要想達到成本核算準確還應完善工時、產量記錄；材料消耗等資料(在產品成本的核算，月末在產品只核算直接材料，直接人工、燃料及動力、製造費用和輔助生產費用均由當期完工產品承擔)。 3、管理成本、銷售成本的管理 （1）以科室為單位（也可以到人），參照以往實際消耗，充分考慮修正系數等因素制定定額。 （2）節約按一定比例獎勵，超支按一定比率處罰等辦法。 (三) 事後分析 1、制定所有消耗材料的價格（公司自行制定，可以完全脫離公司實際采購價格和市場現行價格） 2、計算定額成本：定額成本=定額消耗量×公司定價 3、計算實際成本：實際成本=實際消耗量×公司定價 4、計算定額成本與實際成本差異：差異=實際成本—定額成本 5、差異分析。通過對差異的絕對數、相對數，不同時期的比較分析，不僅可找出形成差異的原因，而且可以有的放矢的及時採取措施，再次提高成本節約的空間。找到成本控制的方法和渠道。（成熟時可以建立完成的成本控制、評價中心）。
❺ 成本管理做什麼
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績 ，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。
進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核 ，使成本降低的任務能從組織上得以保證，並與企業和部門的經濟責任制結合起來。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。
企業在生產過程中生產各種工業產品(包括產成品、自製半成品、 工業性勞務等)、自製材料、自製工具、自製設備以及供應非工業性勞務要發生各種耗費， 這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發生的全部生產費用，稱為產品成本。
成本由以下三個方面組成的：
(1)產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)；
(2)勞動者為自己勞動所創造的價值(即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；
(3)勞動者剩餘勞動所創造的價值( 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。
產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價。
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動（CCA2101：2005第2.5.2條）。
註：「在成本方面的指揮和控制活動」，通常包括：制定成本方針和成本目標以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進。
對於成本管理可以從以下方面去理解：
—— 管理的關鍵詞是「活動」；是什麼活動？是協調的活動；是什麼協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；
—— 不實施活動，就稱不上管理；
—— 指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；
—— 在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規定和落實成本管理職責、許可權，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；
—— 組織：職責、許可權和相互關系得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。「組織」是這些單位的總稱；
—— 成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和許可權，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；
—— 對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。
成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。
組織在實施成本管理過程中主要應考慮到：
—— 不違反法律法規；
—— 不影響顧客滿意；
—— 不侵害員工利益（法定的）；
—— 不影響技術進步；
—— 不影響產品質量。
1、 國外戰略成本管理的發展概況
戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯•西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。後來，美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者傑克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾•波特研究成果的基礎上，於1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用於問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，並根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然後予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓•庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業；應用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
2、國內戰略成本管理研究應用動向
烽火獵聘認為與國外對戰略成本管理的研究相比，國內的研究相對落後，處於起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對我國實施戰略成本管理進行了系統研究；夏寬雲先生於2000年出版了專著《戰略成本管理》，對戰略成本管理的內容進行了全面系統地介紹；陳軻先生於2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》，主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究。但是，在研究方法上，國內學者多局限於純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規范的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後於國內戰略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脫困境，進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，並且保持了持久的低成本優勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用於指導我國的戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰略成本管理中的信息結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。
❻ 成本管理的內容是什麼
成本管理的內容主要包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本預測是根據有關的成本資料及其他資料，通過一定的程序、方法，對本期以後的某一個期間的成本所作的估計。成本決策是指在成本預測的基礎上，通過對各種方案的比較、分析、判斷後，從多種方案中選擇最佳方案的過程。
成本計劃是根據計劃期內所確定的目標，具體規定計劃期內各種消耗定額及成本水平以及相應的完成計劃成本所應採取的一些具體的措施。
成本管理的作用
成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對於促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。
成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理。
❼ 成本管理主要內容是什麼
成本管理的內容：成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。
❽ 如何做好成本管理工作
來源：財稅派-《加強企業財務成本管理的四項工作》
在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應著重做好以下幾項工作：
一、加強成本費用管理、控制工作
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控製成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。
財務部門要發揮自身擁 有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在 生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的「源頭」，實現財務部門抓 成本管理的事前參與和超前控制。
要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策 略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金佔用和利息支出上;管理費用的控制重 點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。
二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。
它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。
財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經 濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時 反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫於執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定 量約束的格局。
三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟體
通過使用專業的成本費用預算軟體代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟體輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障 基礎數據的准確性。
同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制能力。
四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求
財務管理作用發揮如何，關鍵在於財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善於理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。
要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過採用商品化會計軟體，使會計憑證的製作更加規范。入賬及時，數據准確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。
❾ 標題 對成本管理而言,在決策期應該做哪些事
企業成本管理的重要性有以下幾點
1、工廠企業要想在日益激烈的市場競爭中謀求經濟利益，以取得持續性的競爭優勢，那麼就是要努力提升自己的競爭優勢，必須精打細算，加強成本管理控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。
2、工廠企業的經營管理離開不兩件事：
提升營業額，降低成本。
企業要發展，離不開銷售，按理說，銷售越好，營業額越高，企業的發展就越大，事實上，銷售好，營業額高，還需重視一個重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。所以說進行成本管理是勢在必行的關鍵工作。
它影響著產品的設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存各個階段。
4、良好的成本控制管理可以降低產品成本，提高企業生產能力和資源利用率，提高市場競爭能力，促進企業改善經營管理，有利於企業的持續發展和改進，最終提高企業盈利能力。
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如何進行成本管理
1、全面成本管理操作指導
成本管理職能是互相聯系和互為補充的。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。
成本預算是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本預算的實施過程進行全面監控，保證決策目標的實現。
2、成本管理的實施方案
構建一個成功的高效全員的真正能令企業成本有大幅度降低改善，同時促進生產物流等整個企業管理規范化、上檔次的——全面完整准確科學及時達到控制目標的現代成本管理控制系統！
第一步：首先理順與成本密切關聯的采購——倉儲——銷售——車間統計等整個企業業務，達到標本兼治；
第二步：重新規劃設計成本項目、流程等，設計一個完備的科學的成本核算體系；
第三步：真正啟用成本預測、預算——控制——分析——考核全部功能，構成成本管理系統；
第四步：從源頭開始，同時動用生產、物流、人力資源等10大部門參與；
第五步：費用和成本同時設計、同時控制，同時降低，做到全員成本管理。
第六步：真正用起：成本性態、責任成本、量-本-利、成本中心等現代西方成本管理方法。
第七步：重新規劃設計組織、崗位、流程、表單、制度等成本管理全套執行體系，確保執行。
第八步：在上述7步的基礎上，輔導ERP或者成本管理軟體的實施應用。
3、成本控制的六大方法
成本管理是企業的永恆主題，成本是企業的牛鼻子，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。
產權改革、期權激勵等等時髦的措施都代替不了強化管理、降低成本這個「傳統」工作,它是企業成功最重要的方面之一。
但成本管理並不是為了節約而節約，也並不等同於降低成本，而應該是為了建立和保持企業的長期競爭優勢採取的一種措施。