『壹』 如何降低工廠成本
降低企業的成本，就是要在企業的生產過程中，節省一切不必要的開支。把每一分錢都用到必須用的地方。一般說來，降低生產成本應該注意四個問題：
（1）制度的制定與落實
企業的生存和發展是有很大難度的。要想使企業發展順利，應該建立一套相應的管理制度，特別是財務制度，從制度上杜絕一切不必要的成本。制度制訂之後，還要在一定范圍內進行學習，從而更好地促進制度的落實。
（2）設備改進與科技更新
對生產上的一些高耗能、低效率、污染重的落後設備進行有計劃地淘汰，同時引進相應的低耗能、高效率、無污染的設備。企業設備的完好率與正常生產率也是一個值得重視的指標。這就需要企業有一支技術過硬的設備檢修與保養隊伍，要求他們不僅技術過硬，還要有責任心，出勤率高，才能夠達到這樣的效果。同時，還要注意引進一些實用的高新科技，利用高新科技生產出優質產品，並促進企業的整體效率提高。
（3）加強教育，樹立勤儉辦企業的精神
應該對創業隊伍加強勤儉辦企業精神的教育，並把這樣的要求落實到創業的方方面面。理想的狀態是所有的創業隊伍人員都應該有這樣一個概念：「該花的錢就花，不該花的錢一分也不能花」。那種企業不是我的，垮了與我沒關系的思想在企業內部不能夠有市場。對於有這種思想的人，應該予以批評，並在制度上予以限制。
（4）違規現象的懲罰效應
在企業的創業過程中，因為各種原因，會有一些違規現象出現。如何處理這種現象，也事關企業生存與發展。按照制度管事、制度管人的原則，對於違反相應制度的人和事，應該按照制度的要求，進行相應的批評、賠償、處罰。這是因為，一次不處理，就會以後產生更多的違規現象，數量和影響也會越來越大，直到無法收攤。「小洞不補，大洞吃虎」的意思就是這樣。
此外，創業者還要通過生產實踐觀察，對那些在經濟上過不了關的人要慎重使用，特別是經濟上不能夠委以重任，避免產生不必要的損失。
『貳』 什麼是加工成本
加工成本通常指生產成本中除直接材料以外的其他生產費用，如直接人工、製造費用等。產品加工過程中所發生的損失，如廢品損失，原材料的毀損也包括在內。
加工成本有時也有以下含義：
（1）產成品的加工成本。指從原材料投入生產開始到產品全部製造完成的整個加工過程中所發生的除原材料成本以外的全部費用。
（2）半成品加工成本。指某一加工階段將上一階段的半成品加工成為該階段的半成品所發生的加工費用。
（3）車間加工成本。指一個生產車間對產品在該車間加工所發生的全部費用。
（4）代工成本。指企業為其他單位代為加工或修理的代製品或代修品，在加工或修理過程中發生的全部費用。
成本的構成內容要服從管理的需要，並且隨著管理的發展而發展。國家規定成本的構成內容主要包括：
①原料、材料、燃料等費用，表現商品生產中已耗費的勞動對象的價值；
②折舊費用，表現商品生產中已耗費的勞動對象的價值；
③工資，表現生產者的必要勞動所創造的價值。
在實際工作中，為了促使企業厲行節約，減少損失，加強企業的經濟責任，對於一些不形成產品價值的損失性支出（如工業企業里的廢品損失、停工損失等），也列入產品成本之中。此外，對某些應從為社會創造的價值中進行分配的部分（如財產的保險費用等）也列入產品成本。這說明產品成本的實際內容，一方面要求反映成本的客觀經濟實質，另一方面又要按照國家的分配方針和財務管理制度規定，把某些不屬於C+V的內容列入成本，而把某些屬於活勞動耗費性質的費用列為營業外支出或從留利中開支。
成本作為資本耗費，發生於生產過程，而補償價值的生產成果的分配，屬於分配領域的范疇；作為商品的所有者的經營者為首，常常會對分配領域的一些支出，列作生產成本，導致實際補償價值和已經消耗的C+V+不一致。
『叄』 怎樣的設計能使產品的生產成本低
一、設計階段；本人有個觀點：「成本是設計出來的」。這裡麵包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由於重復設計、過分設計所帶來的成本；很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由於設計的產品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由於減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，並且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到保證，新產品、新零件的質量問題遠高於成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。
二、計劃階段；所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，保證生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多餘的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那麼如何合理安排生產計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產均衡且產能能夠滿足生產需要；c、保證生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他准備時間的增加，從而使單件加工時間增加。
生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在製作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什麼時候到？已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什麼時候需要？已經納入計劃的采購量有多少？已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業使用計算機軟體系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。
現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對於訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多餘的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬於訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以後才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機械行業企業會根據設計的標准配置先行生產，在客戶下單後再在標准配置的基礎上進行修改(增減設備和零件），這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測准確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標准用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標准用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標准用量不標准，車間按標准用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標准用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為；其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要藉助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉率的提高；對於呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準導致等原因采購部門多采購；c、供應商多送貨；d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購；e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對於訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在後續也用不到，那要麼就退供應商或轉其他能用到的工廠，要麼直接處理掉。而由於後三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以後如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞准，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞准計劃還是得如我前面所述，應用管理工具（如ERP）；至於怎麼搞准庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由於工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬於客戶要求且沒有商量的餘地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當然這裡面又會有個問題，到底我的料到什麼時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是藉助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料採用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
『肆』 生產製造業如何降低生產成本舉實際例子說明
這是一個綜合性的大問題，涉及企業方方面面，舉例的話推薦看一本新書，書里有61個製造業成本降低的實戰案例，並且作者提煉了42個降低成本的方法，可以仔細看看，目前這本書在預售中
『伍』 機械加工成本核算方法怎麼寫
成本計算方法：按一定的成本對象歸集生產費用，以便計算出各種產品總成本和單位成本的方法。最基本的成本計算方法有：品種法、分批法、分步法。成本計算方法的確定在很大程度上取決於企業生產的特點和成本管理的要求。例如，在大量大批單步驟生產的情況下，只要求按產品的品種計算成本，這種成本計算方法就穩定之為品種法。又如，在單件小批多步驟的生產情況下，由於生產是按照客戶的訂單以及企業組織的生產批別組織生產，因此，產品成本就應該按照訂單或生產批別進行計算，這種成本計算方法就稱之為分批法。而在大量大批多步驟生產的情況下，往往不僅要求按產品品種計算方法稱之為分步法。
除此之外，還有一些可與基本方法結合使用的成本計算方法，例如，採用品種法計算成本，在產品品種規格繁多的情況下，為了簡化成本計算工作，可以先將產品劃分為若干類別，分別計算各類別產品成本，然後在各個類別內部採用一定的分配標准，計算出各個規模產品的成本，這種方法稱之為分類法。在定額管理制度比較健全的企業中，為了加強成本的定額控制，還可以以定額成本為基礎，計算產品的實際成本，這種方法就稱之為定額法。
需要指出的是，由於企業生產情況錯綜復雜，在實際工作中，各種成本計算方法往往是同時使用或結合使用的。這主要取決於企業的生產特點，其目標是力求達到既要正確計算產品成本，又要簡化成本的核算工作。
希望對你有幫助
『陸』 為什麼加工成本低
來料加工首先沒有材料資金的壓力，不需要擔心貨賣不出去的問題。材料費所佔的資金也是很大。只是人工和機器損耗成本。所以費用就相對低一些。
『柒』 如何降低生產成本案例分析和如何降低生產成本技巧
一、設計階段;本人有個觀點：「成本是設計出來的」。這裡麵包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由於重復設計、過分設計所帶來的成本;很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由於設計的產品的所使用材料、設計的工藝線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高;工藝線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由於減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，並且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到，新產品、新零件的質量問題遠高於成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。
二、計劃階段;所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多餘的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那麼如何合理安排生產計劃呢?我想至少有以下幾個原則：a、訂單的交貨期;b、生產均衡且產能能夠滿足生產需要;c、生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他准備時間的增加，從而使單件加工時間增加。
生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在製作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少?在途材料有多少(已采購未入庫)，什麼時候到?已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什麼時候需要?已經納入計劃的采購量有多少?已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少?要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以企業使用計算機軟體系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。
現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件);對於訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多餘的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬於訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以後才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要;所以機械行業企業會根據設計的標准配置先行生產，在客戶下單後再在標准配置的基礎上進行修改(增減設備和零件)，這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測准確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段;在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標准用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標准用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標准用量不標准，車間按標准用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標准用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為;其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要藉助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段;主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制;B、庫存周轉率的提高;對於呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消;b、計劃不準導致等原因采購部門多采購;c、供應商多送貨;d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購;e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對於訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在後續也用不到，那要麼就退供應商或轉其他能用到的工廠，要麼直接處理掉。而由於後三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以後如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞准，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞准計劃還是得如我前面所述，應用管理工具(如ERP);至於怎麼搞准庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由於工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬於客戶要求且沒有商量的餘地，否則一定要用完舊的材料才做變更;當然這裡面又會有個問題，到底我的料到什麼時候才能用完呢?除了目測法外，最好的辦法還是藉助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料採用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
很多企業，尤其是國企，存在人浮於事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那麼張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的後果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續經營恐怕也沒有什麼把握;對內來說，這么多的無效率的人，了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。
另外，在每個崗位都必須建立其後備人員，在企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在於沒有建立人才梯隊，沒有後備人員可以利用。
在我看到的一些企業，如台資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和後備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標准相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那麼組織體系怎樣才算是精幹有效呢?首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構;其次是在該結構的基礎上將職責明確界定;第三是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，並且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
2建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何組織的執行力呢?而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老闆可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢?其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以幹得好和乾的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。
如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標准，並對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他後進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向於懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不願意受約束，不願意被罰，看到有關自己的考核標准中很多的懲罰條目時，自然就會產生心理;所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有勵，而且這種勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求;2、車間歷史最大生產量;3、車間預測最大生產量;4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬於車間比較強勢，或者說老闆比較強勢，人力資源部門比較弱勢。後一點屬於人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老闆是會同意的，因為為完成生產任務嘛，理由很正當，而且如果老闆不同意招人車間主管就說不能完成任務別怪我啊，這樣一來老闆只能同意了。最後的結果是各部門人滿為患，人浮於事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規劃人力資源必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候必須考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量;2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是生產的平穩;3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等;4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標准，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求後，還有一個非常重要的就是培訓和考核。調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業、企業目標和旨等等，這些培訓將企業的經營思想和目標到員工腦海中，在員工心中產生一致的動力和凝聚力，所產生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，採用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，並實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。可見的魅力，文化的魅力。
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體繫上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由於其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資佔了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要。在老闆答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然後又只有去滿足，最後形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才後備機制。