Ⅰ 企業如何留人
留人應樹立新理念. 人的工作需要分為三個層次（馬斯洛也提出五個層次理論）：第一層是生存，第二層是交際，第三層是發展。相應地剖析留人的三種途徑，高薪、感情、事業，當然我不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性。現代社會學也認為，如果忽略了生存，也就是薪水問題，任何「事業」都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是有事業追求的。
留人應重視「四靠」 靠事業留人：人才流動的方向一般都是哪裡最能發揮人的潛能，人都願意留下。真正的人才注重自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。靠職業生涯管理留人：要使每個人都有適合的崗位，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯規劃，這是留住人才的最好方法。靠運用優厚待遇留人：員工持股可解決資產佔有與僱傭關系的改善；經營持股可解決資產佔有者與經營者的矛盾。靠情感紐帶留人：任何組織都有情感聯系的作用，有的公司老闆有魅力，整個公司也有一種積極向上的心態，組織與員工聯系的紐帶就是企業文化，有自己核心價值觀是留著員工的重要途徑，組織培訓不斷灌輸企業的思想價值觀，讓員工感同身受，認同自己公司的文化。
提供具有競爭力的薪酬 .對於留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法迴避的問題，若是缺失這個根基的穩固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。
多贊賞和鼓勵員工.管理學教授格雷厄姆就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究，結果發現，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務後，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現實的管理中，的確也是如此。
留才的關鍵在於領導.首先，領導要有人格魅力，形成同心、整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊；其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現；第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人，要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決具體困難和問題。
向員工畫好企業的大餅.雖然畫餅不能充飢，但這只是從實實在在的物質感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解飢餓，更能激發內在的潛能。在企業管理中，向企業內部的成員描繪企業未來的發展戰略，這不僅會給他們帶來不可想像的前進動力，更是為他們後續的工作指明了奮斗的方向。（說白了就是跟著你干能有什麼好處）
Ⅱ 留人的方式方法有哪些
1.工齡工資：目的是為了留住老員工。拉高固定工資，增加固定人力成本，雖然促進一些人穩定，但穩定不等於有意義的忠誠。
2.年薪工資：目的是為了留住中高層或骨幹人才。月薪圍定、年薪考核，順倒了薪酬設計的科學規律，只是為了留人到年底而已。年後則會人心思動，離職紛紛。
3.送房送車：目的是為了通過高福利留人和吸引人。是對老人過去貢獻或忠誠的一種獎賞，成本之高令人咋舌，想想應該有成本更低、效果更好的方法。
4.乾股分紅：目的是通過一定的獎勵分享留住有貢獻的人才.是給經營者的一種獎資，但始終缺乏高激勵的帶入感，容易行生過度激勵，而且由於分配不公造成團隊內證。
5.延期兌現:目的是通過提高員工離職成本降低人才流失。是一種搭配式的設計，前提是有豐盛的激勵機制。也可能因此降低激勵力度。
6.簽訂死約：目的是通過契約綁定人才。或者在簽約前付出了高品的代價，或者在簽約後只拴住了人而沒留下人家的心。
7.贈送股份：目的是用股份交換人才的忠誠與服務。凡是免費的，都是不會有好效果的。事實上激勵成本並不低。
8.期權期股：目的是留住人才繼續服務3-5年。員工能不能得到股份、得到多少、以什麼價格得到，由自己的價值及貢獻的成果決定。
9.股權激勵：目的是通過未來激勵讓人才持續為企業服務。一邊留人一邊激勵人，一邊讓員工創造一邊讓員工分享，拿更多的未來激勵團隊做好現在。
10.合夥人：目的是為了留人，更要激勵人、盤活人才全員經營。員工出錢出力還不佔股權，讓員工參與經營分享增量成果，不需要企業從過去利潤中額外拿錢做激勵。而且留下的不是一個人，而是一整個團隊。
Ⅲ 如何降低人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
Ⅳ 留下有價值的人是最大的成本節約,用什麼留人
留下有價值的人是最大的成本節約，做到用事業留人、用感情留人、用待遇留人。
員工是企業最寶貴的財富，與其花大力氣去緊急招聘，不如把更多的員工留下來用好、用活。企業要實現長遠發展，要始終把員工放在心上，讓員工感受到企業的溫暖，這樣員工就不會「過年後就不來了。」
時代在進步，科技在創新。在勞動力成本上升、技術迭代速度加快的背景下，企業也需要謀求轉型，積極擁抱科技創新，加大對研發的投入。
企業要結合自身實際情況，通過「機器換人」「智能工廠」「數字化改造」等，減少對勞動力的依賴，讓人員的流動不至於對企業發展造成較大影響。
再先進的生產設備，沒有人員的使用，就是廢鐵；再先進的管理理念，沒有人員的接受，也是廢紙。企業要在激烈的競爭中占據主動，就需要把人用好，把心留住，同時也要通過創新，讓企業更智能化。
Ⅳ 公司員工離職率居高不下，老闆又不願意加薪留人，有什麼方法即可以留人又不會增加企業成本壓力
公司員工離職率居高不下，
老闆又不願意加薪留人，
只有定產量，超產按產量
發放獎金
這樣既增加員工收入
又可以留住員工
又不會增加企業用人成本和壓力
Ⅵ 人員分配怎樣才能節約成本
1）下策：
殺雞取卵
1.1、減員。
減員是降低人工成本最直接的方式，人工成本絕對值下降效果很明顯，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險居中。企業通常會以縮小經營規模，減少產線排配，控制間接人員編制及數量，人員只出不進等方式來達成減員的目的。同時，如何減員評估不好，可能導致優秀人才流失，等企業業績上漲再次需求人員時，除了會增加招聘難度外，還會徒增一筆不小的員工培訓費用（直接培訓費用事小，員工熟練度、品質損失、物料損耗才是關鍵）。
1.2、降薪。
降低員工薪資是最粗暴的減低人工成本的方式，人工成本絕對值下降效果很明細，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險均極高。企業通常會以調整薪資結構、調整底薪基數、減少福利薪資、加大績效考核力度來控制績效獎金支付等方式來實現降低員工薪資的目的。同時，直接降低員工薪資，無疑會導致人心渙散，工作效率下降。聚人心難，如此作為，想凝聚人心就是難上加難了。
2）中策：因勢利導
2.1、管控工時。
依據訂單狀況管控出勤天數和加班工時是降低人工成本的有效方法之一，人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險低。企業通常會以放假、調休、增加平時上班時間以減少周末加班等方式以實現管控出勤工時達到降低人工成本的目的。同時，因為人員編制穩定，為企業迅速擴大再生產提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在銷售淡季或業績下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理變革的有效方法之一。人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險極低。企業通常會以改變薪資計算方式（如導入計件制）、量化考核（如導入績效考核體系）、提升技能（如推行多能工）、解決頑疾（如推行攻關專案）等形式來提升效率以達成降低人工成本的目標。同時，利用淡季推行管理變革和攻堅克難，不但可以降低人工成本，還能提升企業管理水平，為企業持續經營和擴大再生產提供了有效的組織能力和機制保障。
3）上策：互利共贏
靈活用工。
靈活用工能有效避免企業編制不穩定造成的員工恐慌、招聘難度大、管理費用高（『五險一金』購買、員工福利薪資支出等）等缺憾。靈活用工分為勞務派遣、企業自主招聘臨時工、訂單外發、訂單外包等多種形式，能快速並確保人工下降目標達成，對訂單不穩定、產品結構及生產工藝簡單、員工素質和操作技能要求不高的企業實施起來效果特別好。
最簡單而直接的辦法，就是讓他們把公司當做是自己的事業來做。比如，可以採取鼓勵性分紅措施，除了固定的工資以外，給予獎金，並明確告訴他們，分紅或者獎金是公司的可分配利潤中扣取的，這樣的話，員工們會意識到，給公司賺取利潤就是給自己增加利潤，也就會潛意識里，降低成本，增加利潤了。最本質的一點是，要讓他們意識到，自己的收益是和公司的發展密切相關的，和公司贏得的利潤是相掛鉤的，這樣，有了收益才會有動力。當然，這是需求理論中，對財物的需求。接著，製造他們的精神需求。通過各種激勵措施，使得員工們漸漸產生一種對企業的榮譽感，讓他們在工作中感受到人生層次的提高，讓他們感覺「看！我們的公司這么成功，全靠我的，少了一個我是不行的。」從實際和精神方面，綜合培養，旨在讓員工提高對企業的責任感，責任感提升了，成本自然會下降。
Ⅶ 怎樣留住人才
目前，企業人才流失現狀比較嚴重，本文認為，企業要從環境、事業、待遇和離職面談四個方面入手，積極開展工作留住人才。在環境上，企業要通過制定人才錄用制度，積極開展培訓工作，建立公正的用人制度，加強與人才交流溝通，幫助人才發展，選拔好的管理者等工作，營造良好的企業環境，吸引人才，留住人才。在事業上，要給人才搭建事業平台和安排合適的工作，大膽用人，實行「者上，平者讓，庸者下」的動態管理機制，讓人才積極參與企業決策。形成鼓勵人才幹事業，支持人才幹成事業的事業驅動機制。在待遇上，要重視工資分配製度改革，建立和完善科學合理、行之有效的薪酬制度，提高人才的福利待遇，加強物質激勵，留住人才。另外，要注意開展「離職面談」，米不留人措施，降低人才流失率。
正文
當今社會時人才流動總寬松、最快捷也是最平凡的時代。爭人才、搶人才已成為當今世界最大、最激烈的競爭。企業如何在人才流動頻繁、競爭激烈的環境中留住人才，筆者認為應注意以下幾點做法：
一、 以良的企業環境留住人才
1、 制定科學的錄用制度
一是錄取個人發展目標一企業目標一致的人才。面試時應通過一系列的提問、交流和溝通，對應聘的職業取向、興趣愛好等進行了解把握。盡可能地選擇個人發展目標與企業目標一致的人才。這樣會避免或者減少日後由於兩者目標不一致而出現的離職行為。
而是錄取合格企業需要的人才。人才不一定最好，但一定要最合適。企業應在工作分析的基礎上，結合崗位對員工的要求進行招聘。招聘中，不少企業盲目設定了很多條件，如在學歷、經驗、性別、年齡等，存在比較苛刻的要求。這不僅增加了成本，還為日後的人才流失埋下了隱患。所以，企業一定要招聘最合適崗位要求並有潛力的員工，而不是選擇學歷最高的或條件最好的。
2、 營造積極的企業培訓環境
在知識經濟的時代，很多企業積極為員工提供培訓機會。一方面，通過培訓，可以改變人才的工作態度，增長知識，增強技能，提高企業運作效率，時企業直接受益；另一方面，豐富的培訓內容、眾多的受教育機會，可以讓而人才體會到企業對他們的重視和關心，
認識到培訓是公司為他們提供的最好禮物，真切地感受個人的發展與企業發展是息息相關的，離開了企業個人的發展將失去依託並受影響。因此，培訓不僅是企業和員工發展的重要途徑，也是企業對人才的吸引力和凝聚力之所在。從公司未來發展的角度看，培訓跟上了，企業的吸引力就會大大增強，從而有效的防範人才的流失。
在國外，一些企業不僅將培訓作為提高企業有效的手段，而且作為留住人才的一項必不可少的措施。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個下士仔細審閱員工的簡歷，從中精挑細選企業內最有潛力的人，然後投入大量的資金進行培訓和指導。應為他們認為，給予員工在公司內的發展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失證明通用電氣的人才戰略是想當成功的。
3、 營造公平公正的管理制度和競爭環境
要留住人才，企業必須要建立一套科學的管理制度，特別是人才管理制度，在貫徹執行中堅持「公平、公開、公正」的原則，科學的考核評價員工之間的業績和能力的差別，將科學的理念植入每個職工心中，讓每個職工都清楚地認識到制度的嚴肅性，在工作中遵章守紀，時企業的各項管理工作有章可循，處於井井有條當中。
在人才提拔使用上摒棄「論資排輩」，實行有限的用人政策。誰有能力就用誰，誰沒能力就淘汰誰，給能力高的人更多的利益，以吸引和保留他們。新員工要能做出成績，證明自己的能力，就可以橫快提拔，為人才提供足夠的用武之地和廣闊的發展空間，使他們能人盡其才，才盡其用。人才得到了制度公平、公正的保護，才願意留在企業發展事業。
4、 營造和諧的人際交往關心
一是加強溝通，創造平等融洽的關系。多與人才溝通交流，關注員工的「新看法」，了解員工的疑問，詢問員工對公司發展的意見和建議，同時，要向員工積極宣傳企業文化，培育員工企業精神，凝聚共向的企業觀念，熔煉團體，倡導忠誠，應道員工樹立正確的道德觀、價值觀，增加企業的凝聚力和向心力，提高他們的滿意度，增強對企業的信任感、依戀感，從而樹立與企業共生存、共命運的主人翁信念。是企業成為極為融洽的氣氛。
而是要以人為本，在力所能及的范圍內為他們解決實際困難，排除後顧之憂，使他們與企業正真做到同呼吸、共命運。
5、 為人才設計職業生涯規劃
要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。企業要事先建立一套企業內部晉升路徑（包含若干條晉升路線）不同類型的員工有不同的晉升路線，稱「職業梯」（如技術人員、管理人員等）。新員工到企業後，部門領導或人力資源部的門的人員應和員工進行一次有關職業生涯設計的面談。告知員工企業的晉升制度和路線。使員工對自己今後的努力方向有一個清楚的認識，在不斷追求職業發展，實現自我的價值的過程中為企業做出貢獻。
如果企業缺少職業生涯規劃，許多優秀的員工就會感到他們就像棋盤上的卒一樣，不知道下一步走向哪裡。特別是企業不能保證員工終生就業時，員工必須保持自己的「應聘能力」，一旦員工在企業內部的成長就跟不上外部的發展，他們的離職就成為可能。因此，職業生涯設計是企業留住人才的一個重要因素。
6、 選拔好的管理者來留住人才
有一個良好的管理這也是橫重要的，要留住能乾的員工，就必須靠能乾的人管理他們，對於才華橫溢、個性獨立的員工來說，他們時不會委身於平庸的管理者門下的。
作為領導，一方面要以身作則，尊重人才，耐心聆聽、虛心接受人才的建議與要求：關心人才，經常升入基層，傾聽人才的意見，了解其在工作中遇到的困難和粗要的幫助。領導和員工之間不在只是一種單純的領導和被領導關系，而是一種全新的夥伴是關系，共同櫻草出一種民主、進取、合作的健康氛圍，團結互助的企業文化，在員工間營造一種和諧融洽的人際關系。有時候良好的人際關系、有效的人員溝通往往是吸引和留住人才的重要因素；而相互傾扎、勾心鬥角的人際關系卻又是造成人才離職的罪魁禍首。
二、以事業驅動機制留住人才
建功立業，有做成就，可以說是人才的共同追求。沒有那個有志者甘於平庸，不思進取，當一天和尚撞一天鍾。要想聚才，就要讓他事業有成。因此，為了留住人才，就要堅決沖破一切束縛人才發展的做法和規定，形成鼓勵人才幹事業，支持人才成事業的良好驅動機制。
一是要給人才施展才華，搭建一個沒有天花板的事業平台。作為人才，要求工作更具挑戰性、獨立性、多樣化和技術性，以增強獨立性和自主性。為此，一方面要根據其個人優勢，積極推行一系列新措施，如課題公開招標、課題承包、崗位公開競聘、專技人才跨系統交流等，尤其要實施管理和技術兩條腿走路；另一方面為人才提供其創活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括人力資源的利用。
二是要為人才安排合適的工作崗位，讓他們從工作中得到滿足感。一方面。應科學合理的進行各種配置、安排工作內容，將合適的人放到合適的崗位上，用人之長，為人才提供一展所長的機會。另一方面還應注意復合人才對業務的興趣。興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，它既是不分晝夜地工作也不會覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也會覺得身心疲憊。要讓人才留在企業，久的讓他覺得他現在所做的工作是非常符合他個人興趣的。
三是大膽用人。在用人上堅持「人有多大膽，就搭多大台」，要敢於讓有才華、有抱負的人才特別青年人才「挑大樑」，擔重擔，承擔具有挑戰性的，前沿性的工作，為他們成長創造條件、營造環境、搭設舞台，使他們盡快在子的崗位上做出成績，干出一番事業。讓人才留在事業中，留在企業里。如果有人才不用或不敢放手使用，是他們的不到鍛煉，無法成長，有那一個人才甘心青春歲月白白耗費，一事無成呢？
四是實行「能者上、平者讓、庸者下」的動態管理機構。通過不斷調整，優化組合，市人才在企業內部人力資源的流動中不斷調整、完善，從而找到最合適自己的位置，發揮出人在的效能。要給能人施展才華的舞台，用事業留住人才，讓人才在競爭中求發展，實現人才的「再生產」。現在有些企業存在認識上的誤區，認為「外來的和尚會念經」，當關鍵崗位出現空缺時傾向於重外部招聘人才，殊不知這樣的後果挫傷了內部人才的策略，是企業的每一位員工都知道，只要在工作中不斷提高能力，努力工作，就有希望擔任更重要的工作，從而大大降低了員工流失。
五是讓人才積極參與企業決策。而今我們面對的知識爆炸的時代，各種學科、領域之間較差的越來越多，管理這不可能掌握所有的知識和信息，分權成為客觀要求，技術方面的決策也可適當放下，讓員工選擇工作夥伴，這樣就可以決策切實可行，又能使員工感到能駕馭工作環境，滿足知識員工工作的興奮感和被企業委以重任的成就感等需要。
三、 以科學合理的薪酬激勵機制和優厚的福利待遇留住人才
環境、事業對留住人才，無疑是重要的。更重要的是「待遇」。著名經濟學家、北京大學教授蕭灼基在一次演講中一針見血的指出：只講「重視」，不講「待遇」，不是正真的重視人才。講到「待遇」最核心的當屬工資了。在市場經濟條件下，工資是引導人才流向，控制人才流量非常有利的杠桿。為此，我們必須重視工資分配的制度改革，建立和完善科學合理、行之有效的薪酬制度。
1、薪酬制度必須體現公平性。從橫向看，企業從三方面確保形成制度的公平合理：一是同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職位的報酬應基本型同；二是同一企業中不同職務所獲報酬與各自的貢獻成正比，使員工感到自己與同事間付出和所得到的關繫上合理；三是同一企業內部那些承擔相同工作或具有相同技能水平的員工間的薪酬關系合理。從縱向看，企業的薪酬水平隨市場水平的變化隨時加以調整。企業應完善工資增長與職業能力水平及市場工資水平的增長保持同步，甚至略高。
2、薪酬制度必須有差異性，讓人才價值得到尊重和體現。這主要體現在表現突出的人與表現平庸的人的茶具一定要拉開，必要實行績效工資制。人才管理的關鍵，時要有一個能充分體現人才價值的激勵機制，「大鍋飯」是滋養庸才的樂土，磨滅人才激情的利刀。薪酬不僅是「麵包」的來源，更代表了人才再企業中的地位與價值。
3、薪酬制度結構必須科學合理。一個結構的合理，管理良好的薪酬制度能吸引且留住人才。較高的薪金會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有降低的離職率。在企業要建立以崗位工資為主體，多種分配形式並存薪酬制度。對高級管理員工實行年薪制；對優秀的銷售人員採用營銷提成制；並設立獎勵制度，對提出合理化建議、取得重大技術改進等人才實行重獎。
Ⅷ 怎樣做到留住人才成本還不上升
既然是人才肯定會給你創造出來更多的價值，如果你沒有給到對方相應的待遇那肯定留不住人才，畢竟人家是為了賺錢養家，付出努力沒有得到相應的回報肯定是不公平的。
Ⅸ 一個公司怎麼做才能留住人才
1、管理規范，領導能以身作則。2、公司有比較好的發展前景，能給員工預期的薪酬回報。3、有明確的員工發展通道，員工有發展方向的指引。4、把企業的利益與員工利益密切地捆綁在一起，如合夥人制。5、公司文化氛圍融洽，團隊精神面貌積極向上，有歸屬感與成就感。