① 如何進行成本分析
1、正確計算成本計劃的執行結果，計算產生的差異；
2、找出產生差異的原因；
3、正確對成本計劃的執行情況進行評價；
4、提出進一步降低成本的措施和方案。
成本分析是根據成本資料對成本指標所進行的分析。其包括成本的事前、事中和事後三個方面。
1、成本的事前分析是指在成本未形成之前所進行的成本預測。進行事前成本分析，可使企業的成本控制有可靠的目標。
2、成本的事中分析是指對正在執行的成本計劃的結果所進行的分析。事中分析主要是為了進行成本控制，防止實際成本超過目標成本的范圍。
3、成本的事後控制是指對成本實際執行的結果所作的分析。事後分析主要是對成本執行的結果進行評價，分析產生問題的原因，總結成本降低的經驗，以利於下一期的成本控制活動的開展。
(1)製造業成本控製成本分析怎麼做擴展閱讀
成本組成
1、持有成本
現金的持有成本，是指企業因保留一定現金余額而增加的管理費及喪失的再投資收益。實際上，現金持有成本包括持有現金的機會成本和管理成本兩部分。
2、轉換成本
現金的轉換成本，是指企業用現金購入有價證券以及轉讓有價證券換取現金時付出的交易費用，即現金同有價證券之間相互轉換的成本，如委託買賣傭金、委託手續費、證券過戶費、實物交割手續費等。
3、短缺成本
現金的短缺成本，是指在現金持有量不足而又無法及時通過有價證券變現加以補充而給企業造成的損失，包括直接損失與間接損失。現金的短缺成本與現金持有量呈反方向變動關系。現金的短缺成本隨現金持有量的增加而下降，隨現金持有量的減少而上升，即與現金持有量負相關。
② 企業應該從哪幾個方面來做好成本的控制和核算
首先要進行成本分析，然後分別進行成本控制，以下方面供參考：
1.
提高生產率；
2.
降低采購成本；
3.
降低物流成本；
4.
提高設備利用率；
5.
提高良品率；
6.
降低能源消耗；
7.
降低庫存；
8.
降低管理成本；
9.
降低輔料消耗；
10.
節省空間，實施5S。
太多了，還有很多。
③ 企業如何控製成本
1. 企業的行政工作大體分為政令控制與後勤保障兩大塊。，2. 後勤保障可細分為辦公用品與耗材；車輛；警衛；保潔；食堂；安全生1） 辦公用品與耗材：A. 行政工作首先需要與公司各部門負責人商量並確定「月耗」，也就是一個月根據部門人數和工作內容需領筆、列印紙、筆記本、活頁夾等數量。月耗經總經理審批後執行，統一采購統一發放。如有特殊情況需領用則記錄在「辦公耗材領用登記表」中，計入領用部門費用預算。B. 提倡節能降耗，比如要求列印紙雙面使用、更換筆芯等方法。各部門自帶列印紙復印並做好列印記錄。購買時應挑選價格適中且性價比優異的產品，不可一味貪圖便E. 與財務部合作清點公司辦公用品及生產設備，登記入賬。F. 對公司水電進行統計，每月對比並對異常情況進行排查分析。
A. 盡量派遣專職司機駕駛公司車輛，確保人員、車輛安全。B. 對車輛使用進行登記，包括使用人、往返時間、事由、公里數等。C. 對車輛定期保養與檢測A. 對進出人員車輛進行登記。B. 確保公司相關產品、資料不外流。C. 文件、包裹第一時間分發各部門。D. 日常檢查排除安全隱患。A. 制定各部門衛生責任區並排出值日表，落實責任到人。B. 出台衛生管理標准及檢查制度，定期檢查。C. 定期評選優秀及未達標部門並進行獎懲。D. 與未達標部門負責人商定改正期限並簽訂書面協議。E. 如公司有專職保潔人員需指定清潔區域及清潔標准，定期核心就是確保食品安全，至於如何滿足員工口味、及時確定就餐數量避免浪費等都是見仁見智的細A. 行政的核心工作之一就是確保人員安全工作生產，應定期檢查工作現場，排除安全隱患及違規操作項C. 組織防火演習，合理配置消防設備並定期檢查，培訓消防安全員。A. 監控設備配置、維護、保養，確保無死角。B. 環境噪音、排污等檢測，及時提出應對措施。以上這些簡略說明在資金及成本控制中，行政人員需要注意的控制點政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是對公司各項政令的傳達、執行進行控制。
④ 對於製造業來說，怎麼樣才能有效的控製成本
01有效管理庫存巨量算數去往何處
即通過有效管理企業庫存，提高庫存周轉率及庫存變現率達到製造業成本控制的目的。
許多老闆按每個項目來算，好像都是盈利的。到年終的時候要發獎金的時候，拿不出現金，結果認真一算都變成材料了，有一些材料項目做完可能又不能用在新項目上面，特別電子元器件，有一些料時間久了就成了呆壞料。
所以合理的安全庫存對於企業來說可以提高資金運轉率，減少沒有必要的浪費。
同時庫存的內部管理也很重要，許多製造企業庫存數量都不準確，領料隨便領，半成品、成品、原料也沒有合理的管理，這也會造成很大的浪費。
02減少停工待料
由於采購算料不精確、產線維修、生產工藝不平衡、工作量變動大等，都會造成停工待料。
一旦停工待料，就產生很大的浪費。
工人的人力成本提高，時間大量浪費，在製品增加等將會給生產製造企業帶來很大的損失。
可以說，停工待料是製造業成本控制最不容忽視的一個方面。
03減少搬運浪費
製造業成本控制的一個很重要的方面，也是往往容易被忽視的部分就是搬運的控制。搬運是一種無附加值的動作，不會產生直接的價值。
企業應對車間及倉庫等進行合理的布局，避免沒有必要的搬運。
04減少工藝浪費
企業工藝設計人員，應該多想想工藝的改進。有一些工藝是否可以合並，是否可以通過合理的工具來改善等，以縮短生產周期。
如果同一個產品別的企業生產周期比較長，我們通過工藝改進縮短了生產周期，那麼對製造業成本控制將會有很大的幫助，利潤因此就可以多出很多。
05減少在製品的移動
如果在製品移動過多，會增加物品架、增加搬運時間、生產空間等，從而造成很大的浪費。
所以需要減少在製品的移動，如果是前後對接的產線，盡量靠近一點。
通過將在製品直接放在設計好的搬運車上面容易推走等方法來減少沒有必要的浪費從而實現製造業成本控制。
06多找一些替代料
替代料或替代方案在製造業成本控制上也有著不可替代的作用。
不少經驗證明，研發人員在保證質量的情況，可以通過多研究找一些可替代的方案，或者多找一些價格相對便宜的替代料，可以降低產品的成本。
07減少沒有必要的損耗
沒有必要的損耗是製造業成本控制的大敵。
通過分析成品的不良率，找出真正的原因：是由於工作操作不當，還是材料本身容易產生損耗，或者設備經常出問題等綜合原因，對症下葯避免沒有必要的損耗。
當然還有很多有效方法來實現製造業成本控制，每個製造企業可以根據自已的實際狀況綜合分析，找出適合自己的有效的成本控制方法。
⑤ 生產企業的生產成本如何進行分析
以下內容在這個網址
http://www.ahtvu.ah.cn/JXC1/zhykch/8210/chbkjweb/jxfd9.htm
(二) 成本分析的具體方法
成本分析的具體方法通常有：比較分析法、比率分析法、連環替代分析法。
1、比較分析法
是把兩個經濟內容相同、時間或空間地點不同的經濟指標相減從而進行分析的一種方法。它是一種絕對數的比較分析，只適用於同類型企業、同質指標進行對比分析。
由於分析者的目的不同，對比的基數也有所不同。一般來說，對比的基數有計劃數、定額數、以往年度同期實際數，以及本企業歷史最好水平和國內外同行業先進水平。
2、比率分析法
是通過計算有關指標之間的相對數，即比率，進行分析評價的一種方法。一般有三種形式:相關比率分析法、構成比率分析法、趨勢比率分法。
(1) 相關比率分析法：
是通過計算兩個性質不完全相同而又相關的指標的比率進行分析的一種方法。通常計算的相關比率指標有：
產值成本率、銷售收入成本率、成本利潤率、存貨周轉率等。
(2) 構成比率分析法
是計算某項指標的各個組成部分佔總體的比重，即部分與總體的比率，進行數量分析一種方法。
(3) 趨勢比率分析法
是指對某項經濟指標不同時期數值進行對比，求出比率，分析其增減速度和發展趨勢的一種方法。由於計算時採用的基期數值不同，趨勢比率又分為定基比率和環比比率兩種形式：
定基比率＝比較期數值/固定基期數值×100％
環比比率＝比較期數值/前一期數值×100％
3、連環替代法（因素分析法）
（1）概念：
是根據因素之間的內在依存關系，依次測定各因素變動對經濟指標差異影響的一種分析方法。
（2）分析程序：
1〕 分解指標因素並確定因素的排列順序；
2〕逐次替代因素；
3〕確定影響結果；
4〕匯總影響結果。
（3）典型模式：
假設某項指標N是有A、B、C三個因素組成，各因素與經濟指標的關系為：
上年數 N0 ＝A0×B0 ×C0
本年數 N1 ＝A1×B1×C1
則N1與 N0 的差異是由A、B、C三個因素變動而引起的。
採用連環替代法分析計算如下：
綜合指標上年數 N0 ＝ A0 ×B0 ×C0 （1）
第一次替代 N1 ＝A1×B0 ×C0 （2）
第二次替代 N2 ＝A1× B1 ×C0 （3）
第三次替代（本年數） N1 ＝A1×B1 ×C1 （4）
(2)－(1) 即 N1－ N0是A因素變化影響綜合指標的結果：
N1 － N0 = （ A1 － A0 ）×B0 ×C0
(3)－ (2) 即 N2－ N1是B因素變化影響綜合指標的結果：
N2 － N1 = A1 × （ B1 － B0 ）×C0
(4)－ (3) 即 N1 － N2是C因素變化影響綜合指標的結果：
N1 － N2 = A1 × B1 × （ C1 － C0 ）
（4） 連環替代法的幾個特點：
• 連環替代的順序性
先替代數量指標，後替代質量指標；先替換基本因素，後替換從屬因素。
若同時出現幾個數量指標或幾個質量指標，應現替換實物量指標，後替換價值量指標。
• 替代因素的連環性
除第一次替換外，每個因素的替換都是在前一個因素替換的基礎上進行的。
• 計算結果的假設性
例：假設某企業有關產量、單位產品材料消耗量、材料單價及材料費用總額資料如下：
項目
計量單位
計劃數
實際數
產品產量
件
90
100
單位產品材料消耗量
公斤
7
6
材料單價
元
4
5
材料費用總額
元
2520
3000
要求：採用連環替代法計算各因素變動對材料費用總額的影響程度。
答案：
材料費用總額計劃指標：90×7×4＝2520（元） (1)
第一次替代： 100×7×4＝2800（元） (2)
第二次替代： 100×6×4＝2400（元） (3)
第三次替代（實際指標）：100×6×5＝3000（元） (4)
(2)－(1)＝2800－2520＝280（元） 產量增加的影響
(3)－(2)＝2400－2800＝－400（元） 材料單位消耗的節約的影響
(4)－(3)＝3000－2400＝600（元） 材料單價提高的影響
280－400＋600＝480（元） 全部因素的影響
三、成本分析的主要內容
• 成本計劃完成情況分析
• 費用預算執行情況的分析
• 成本效益分析
(一)成本計劃完成情況分析
成本計劃完成情況分析包括：
–產品生產成本計劃完成分析；
–主要產品單位成本分析。
分析的重點是產品生產成本分析中的可比產品成本分析。
1、 產品生產成本計劃完成分析
(1) 全部產品生產成本計劃完成情況分析
全部產品包括可比產品和不可比產品兩部分。對全部產品的分析，只能以本年實際成本和本年計劃成本進行比較，確定其實際成本較計劃成本的降低額和降低率，初步了解企業完成成本計劃的一般情況。
產品
名稱
計量單位
產量
單位成本
成本計劃
（計劃產量）
本年總成本
（實際產量）
計劃
實際
上年實際
本年計劃
本年實際
按上年實際單位成本計算
按本年計劃單位成本計算
按上年實際單位成本計算
按本年計劃單位成本計算
實際
成本
P1
P2
C0
C1
C2
P1 C0
P1 C1
P2 C0
P2 C1
P2 C2
一、可比產品
甲產品
件
200
800
100
95
94
20000
19000
80000
76000
75200
乙產品
件
400
400
50
45
44
20000
18000
20000
18000
17600
小計
40000
37000
100000
94000
92800
二、不可比產品
丙產品
件
300
300
50
52
15000
15000
15200
小計
15000
15000
15200
全部產品成本
52000
109000
108400
設 P1 ：計劃產量；P2 ：實際產量；
C0：上年實際平均單位成本；C1：本年計劃單位成本； C2：本年實際單位成本
全部產品成本降低額＝計劃總成本－實際總成本
＝∑（實際產量×計劃單位成本）－∑（實際產量×實際單位成本）
＝∑P2 C1－∑P2 C2=∑P2 (C1－C2)=109000－108400＝600（元）
全部產品成本降低率＝成本降低額÷計劃總成本×100％＝600÷109000×100％＝0.55%
（2）可比產品成本降低任務完成情況的分析
計劃降低額＝ 全部可比產品計劃產量按上年 － 全部可比產品計劃產量
實際平均單位成本計算的總成本 按計劃單位成本計算的總成本
＝∑（計劃產量×上年實際平均單位成本）－∑（計劃產量×計劃單位成本）
＝∑P1 C0－∑P1 C1
計劃降低率＝計劃降低額÷全部可比產品計劃產量按上年實際平均單位成本計算的總成本×100％
＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％
實際降低額＝ 全部可比產品實際產量按上年 － 全部可比產品實際產量按本年
實際平均單位成本計算的總成本 實際單位成本計算的總成本
＝∑（實際產量×上年實際平均單位成本）－∑（實際產量×本年實際單位成本）
=∑P2 C0－∑P2 C2
實際降低率＝實際降低額÷全部可比產品實際產量按上年實際平均單位成本計算的總成本×100％
＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％
例：某企業可比產品的成本及產量資料如下：
產品
名稱
計量單位
本年產量
單位成本
計
劃
實際
上年實際
本年計劃
本年
實際
P1
P2
C0
C1
C2
可比產品
甲產品
件
200
800
100
95
94
乙產品
件
400
400
50
45
44
要求：分析全部可比產品成本降低任務完成情況。
答案如下：
1〕首先計算全部可比產品的成本降低任務即計劃降低額和計劃降低率。
××××年度可比產品成本計劃表
產品
名稱
計量單位
計
劃
產 量
單位
成本
總成本
計劃降低任務
上年
實際
本年計劃
上年成本
計劃成本
降低額
降低率
P1
C0
C1
P1 C0
P1C1
P1C0-P1C1
降低額
P1 C0
可比產品
甲產品
件
200
100
95
20000
19000
1000
5％
乙產品
件
400
50
45
20000
18000
2000
10％
合計
40000
37000
3000
7.5%
7.5%＝ 3000 ×100％＝1000＋2000 ×100％=（20000×5％＋20000×10％）×100％
40000 40000 40000
＝〔20000 ×5％ ＋ 20000 ×10％ 〕×100％＝（50％×5％＋50％×10％）×100％
40000 40000
上式中50％、50％是甲、乙產品計劃產量上年成本占可比產品計劃產量上年總成本的比重，也就是產品品種結構。
2〕其次，計算全部可比產品成本的實際降低額和實際降低率，與計劃降低額和計劃降低率相對比，分析其成本降低任務完成情況。
××××年度可比產品成本的實際完成情況表
產品
名稱
計量單位
實際產量
單位成本
總成本
實際降低情況
上年實際
本年計劃
本年實際
上年
成本
計劃成本
本年
實際
降低額
降低率
可比產品
P2
C0
C1
C2
P2C0
P2 C1
P2 C2
P2C0-P2C2
降低額
P2 C0
甲產品
件
800
100
95
94
80000
76000
75200
4800
6%
乙產品
件
400
50
45
44
20000
18000
17600
2400
12%
合計
100000
94000
92800
7200
7.2%
7.2%＝ 7200 ×100％＝4800＋2400 ×100％ =（80000×6％＋20000×12％）×100％
100000 100000 100000
＝〔 80000 ×6％ ＋ 20000 ×12％ 〕×100％＝（80％×6％＋20％×12％）×100％
100000 100000
上式中80％、20％是甲、乙產品實際產量上年成本占可比產品實際產量上年總成本的比重，也就是實際產品品種結構。
計劃降低額＝∑P1 C0－∑P1 C1＝（200×100＋400×50）－（200×95＋400×45）
＝40000－37000＝3000（元）
計劃降低率＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％＝3000÷40000×100％＝7.5%
實際降低額=∑P2 C0－∑P2 C2＝（800×100＋400×50）－（800×94＋400×44）
＝100000－92800＝7200（元）
實際降低率＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％＝7200÷100000＝7.2%
可見，可比產品實際降低額超額完成了計劃，比計劃多降低4200元；實際降低率沒有完成計劃，低於計劃0.3%.
（3）影響可比產品成本降低任務完成的因素分析
1〕影響可比產品成本降低任務完成的因素有以下三個：
l 產品產量
可比產品成本降低額是根據各種產品的產量、品種結構和單位成本確定的。
成本計劃降低額是根據各種產品計劃產量制訂的，而實際成本降低額是根據各種產品的實際產量計算的。因此，在產品品種結構和單位成本不變時，產品產量增減，就會使成本降低額發生同比例的增減，然而，卻不會影響成本的降低率發生變化。例證如下：
假定該企業本年甲、乙產品產量都比計劃增長了20％，實際的單位成本又完全等於計劃單位成本，其結果如下表：
可比產品
實際產量
上年實際單位成本
本年實際單位成本
總成本
實際降
低情況
上年成本
計劃成本
實際成本
降低額
降低率
甲產品
240
100
95
24000
22800
22800
1200
5％
乙產品
480
50
45
24000
21600
21600
2400
10％
合計
48000
40600
40600
3600
7.5%
上表兩種產品實際產量比計劃產量增長了20％，因而使成本降低額相應從計劃的3000元，增長到3600元，增長率為20％（600÷3000），但成本降低率仍然為7.5%，由此可見，在其他因素不變的條件下，產品產量的變動隻影響成本降低額發生變化，並不影響成本的降低率。
l 產品品種結構
由於各種可比產品成本降低率不同，如果成本降低率大的產品在全部可比產品中所佔的比重比計劃提高，則整體的降低額和降低率都會加大，反之亦然。
7.5%＝ 3000×100％＝1000＋2000 ×100％=（20000×5％＋20000×10％）×100％
40000 40000 40000
＝〔 20000 ×5％ ＋ 20000 ×10％ 〕×100％＝（50％×5％＋50％×10％）×100％
40000 40000
上式中50％、50％是甲、乙產品計劃產量上年成本占可比產品計劃產量上年總成本的比重，也就是產品品種結構。
l 產品單位成本
計劃降低額＝ 全部可比產品計劃產量按上年 － 全部可比產品計劃產量
實際平均單位成本計算的總成本 按計劃單位成本計算的總成本
＝∑（計劃產量×上年實際平均單位成本）－∑（計劃產量×計劃單位成本）
＝∑P1 C0－∑P1 C1
計劃降低率＝計劃降低額÷全部可比產品計劃產量按上年實際平均單位成本計算的總成本×100％
＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％
實際降低額＝ 全部可比產品實際產量按上年 － 全部可比產品實際產量按本年
實際平均單位成本計算的總成本 實際單位成本計算的總成本
＝∑（實際產量×上年實際平均單位成本）－∑（實際產量×本年實際單位成本）
=∑P2 C0－∑P2 C2
實際降低率＝實際降低額÷全部可比產品實際產量按上年實際平均單位成本計算的總成本×100％
＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％
由以上計算公式可知，產品實際單位成本比計劃降低的多，降低額和降低率就越大，反之亦然。
2〕影響可比產品成本降低任務完成的因素分析
計劃降低額＝∑P1 C0－∑P1 C1＝（200×100＋400×50）－（200×95＋400×45）
＝40000－37000＝3000（元）
計劃降低率＝（∑P1 C0－∑P1 C1）÷∑P1 C0×100％＝3000÷40000×100％＝7.5%
實際降低額=∑P2 C0－∑P2 C2＝（800×100＋400×50）－（800×94＋400×44）
＝100000－92800＝7200（元）
實際降低率＝（∑P2 C0－∑P2 C2）÷∑P2 C0×100％＝7200÷100000＝7.2%
由上可知，企業可比產品實際降低額超額完成了計劃，比計劃多降低4200元；實際降低率沒有完成計劃，低於計劃0.3%。下面用連環替代法分別計算產品產量、產品品種結構、產品單位成本三個因素的變動對成本降低任務完成情況的影響。
設 P1 ：計劃產量；P2 ：實際產量；
C0：上年實際平均單位成本；C1：本年計劃單位成本； C2：本年實際單位成本
產品
名稱
計量單位
本年產量
單位成本
計
劃
實際
上年實際
本年計劃
本年
實際
P1
P2
C0
C1
C2
可比產品
甲產品
件
200
800
100
95
94
乙產品
件
400
400
50
45
44
可比產品成本降低任務完成情況分析表
順序
指標
成本降低額(元)
成本降低率
(1)
按計劃產量、計劃品種結構、計劃單位成本計算的成
本降低額和降低率
∑P1 C0－∑P1 C1
＝40000－37000
＝3000
3000÷40000
＝ 7.5%
(2)
按實際產量、計劃品種結構、計劃單位成本計算的成
本降低額和降低率
∑P2 C0×7.5%
=100000×7.5%
=7500
7.5%
保持不變
(3)
按實際產量、實際品種結構、計劃單位成本計算的成
本降低額和降低率
∑P2 C0－∑P2 C1
＝100000－94000
＝6000
6000÷100000
= 6%
(4)
按實際產量、實際品種結構、實際單位成本計算的成
本降低額和降低率
∑P2 C0－∑P2 C2
＝100000－92800
＝7200
7200÷100000
= 7.2%
各因素的影響程度
產量變動影響 (2)－(1)
7500-3000＝ 4500
0
品種結構變動的影響 (3)－(2)
6000-7500＝－1500
6％-7.5％=－1.5%
單位成本變動的影響 (4)－(3)
7200-6000= 1200
7.2%－6% = 1.2%
合計
＋4200
－0.3%
2、主要產品單位成本分析
主要產品單位成本分析包括兩方面的內容，一是技術經濟指標變動對單位成本的影響，二是單位成本計劃完成情況的分析。
主要產品單位成本計劃完成情況的分析，不僅要按成本項目逐項對比其計劃數與實際數，而且還要求列示主要消耗材料和耗用工時的對比資料。P192
分析時應注意：
(1) 一般可採用簡化的辦法，即本年實際成本直接與計劃成本對比。
(2) 如有可能，主要產品單位成本分析時，可項剔除價格變動因素。即，實際消耗可按計劃單價計算，因為價格因素是外來因素，與產品生產無直接關系。
(3) 主要產品單位成本分析時，對於占成本比重比較高的主要消耗材料和耗用工時，應盡可能分析得細致，使之更能反映出降低成本的方向。
（二）費用預算執行情況的分析
由於製造費用、營業費用、管理費用和財務費用都是按整個公司或分廠、車間、部門編制預算加以控制，因而分析各種費用預算的執行情況，查明各種費用實際脫離預算的原因，也只能按整個公司或分廠、車間、部門進行。
對上述費用進行分析，首先應以本年實際數與本年預算數相比較，確定實際脫離預算的差異，然後分析差異形成的原因。此外，為了從動態上觀察、比較各項費用的變動情況和變動趨勢，還應將本月實際與上年同期實際進行對比。
為了深入研究製造費用、營業費用、管理費用和財務費用變動的原因，評價費用支出的合理性，尋求降低各種費用支出的方法，可按費用的用途及影響費用變動的因素，將各種費用項目按以下類別進行研究。
（1） 生產性費用。如製造費用中的折舊費、修理費、機物料消耗等。
（2） 管理性費用。如行政管理部門人員的工資、辦公費、業務招待費等。
（3） 發展性費用。如職工教育經費、設計制圖費、研究開發費等。
（4） 防護性費用。如勞動保護費、保險費等。
（5） 非生產性費用。主要指材料、在產品、產成品的盤虧和毀損等。
（三）成本效益分析
反映企業成本效益的指標很多，常用的有產值成本率、成本費用利潤率等。
1、 產值成本率分析
（1）概念：
產值成本率是企業全部產品生產成本對商品產值的比率，通常用每百元商品產值總成本指標表示。
（2）計算公式：
產值成本率＝全部產品生產成本÷商品產值×100％
＝ ∑（產品產量×該產品單位成本） ×100％
∑（產品產量×該產品出廠價格）
或 產值成本率（元/百元）＝全部產品生產成本÷商品產值×100
其中，商品產值一般按現行價格計算。產值成本率越低，說明生產耗費的經濟效益越好；反之，經濟效益越差。
（3）影響產值成本率指標變動的因素
主要有以下三個因素：
1〕 產品品種構成的變動
2〕 產品單位成本的變動
3〕在商品產值按現行價格計算時，還有價格變動的影響。
（4）影響產值成本率指標變動的各因素影響程度的計算
可採用連環替代法計算各因素變動的影響程度，計算如下：
(1) 以計劃（或上年實際）產值成本率指標為基礎。
產值成本率＝ 按計劃產量、計劃單位成本計算的總成本 ×100
按計劃產量、計劃出廠價格計算的商品產值
(2) 計算按實際產品品種構成、計劃單位成本計算的每百元商品產值的計劃總成本
產值成本率＝ 按實際產量、計劃單位成本計算的總成本 ×100
按實際產量、計劃出廠價格計算的商品產值
(3) 計算按實際產品品種構成、實際單位成本計算的每百元商品產值的實際總成本
產值成本率＝ 按實際產量、實際單位成本計算的總成本 ×100
按實際產量、計劃出廠價格計算的商品產值
(4) 計算按實際產品品種構成、實際出廠價格計算的每百元商品產值的實際總成本
產值成本率＝ 按實際產量、實際單位成本計算的總成本 ×100
按實際產量、實際出廠價格計算的商品產值
(2)－(1) 為產品品種構成變動的影響數額
(3)－(2) 為產品單位成本變動的影響數額
(4)－(3) 為出廠價格變動的影響數額
2、成本費用利潤率分析
（1） 概念：
成本費用利潤率是企業一定期間的利潤總額與成本、費用總額的比率。
（2）計算公式：
成本費用利潤率＝利潤總額÷成本費用總額×100％
其中，成本費用一般指主營業務成本、主營業務稅金及附加、期間費用。
該指標表明每付出一元成本費用可獲得多少利潤，體現了經營耗費所帶來的經營成果。該指標越高，利潤就越大，表明企業的經濟效益越好。
（3）成本費用營業利潤率
成本費用營業利潤率是企業一定期間的營業利潤與成本、費用總額的比率。
計算公式：
成本費用營業利潤率＝營業利潤額÷成本費用總額×100％
若利潤總額中包括其他業務利潤，成本費用中也應包括其他業務支出。
第十六章習題：
1、 假定A產品的直接材料費用定額為800000元，實際為851400元。有關資料如下：
項目
產品數量
（件）
單位產品材料消耗量（公斤）
單價
（元）
材料費用
（元）
定額
1000
20
40
800000
實際
1100
18
43
851400
差異
＋100
－2
+3
+51400
要求：採用連環替代法計算產品產量、單位產品材料消耗量和材料單價三項因素對產品直接材料費用超支51400元的影響程度。
2、某企業產品生產成本表如下：
產品
名稱
計量單位
實際產量
單位成本
本年總成本
（實際產量）
上年實際
本年計劃
本年實際
按上年實際單位成本計算
按本年計劃單位成本計算
實際
成本
一、可比產品
甲產品
件
30
1050
1035
1020
乙產品
件
35
1350
1275
1245
小計
二、不可比產品
丙產品
件
20
－
600
690
全部產品成本
產值成本率計劃數為60元/百元，商品產值本月實際數按現行價格計算為153000元。
要求：（1）計算和填列產品生產成本表中總成本各欄數字。
（2）分析全部產品生產成本計劃的完成情況和產值成本率計劃的完成情況。
3、某企業本年度可比產品成本資料如下表所示：
可比產品名稱
計劃產量（件）
實際產量（件）
上年實際平均單位成本
本年計劃
單位成本
本年實際
單位成本
甲產品
1650
2200
100
90
89
乙產品
550
550
200
190
188
要求：計算確定可比產品成本降低任務完成情況，並分析各個因素變動對可比產品成本降低任務完成情況的影響。（附表如下）
××××年度可比產品成本計劃表
產品
名稱
計量單位
計
劃
產 量
單位
成本
總成本
計劃降低任務
上年
實際
本年計劃
上年成本
計劃成本
降低額
降低率
可比產品
P1
C0
C1
P1 C0
P1C1
P1C0-P1C1
降低額
P1 C0
甲產品
件
乙產品
件
合計
××××年度可比產品成本的實際完成情況表
產品
名稱
計量單位
實際產量
單位成本
總成本
實際降低情況
上年實際
本年計劃
本年實際
上年
成本
計劃成本
本年
實際
降低額
降低率
可比產品
P2
C0
C1
C2
P2C0
P2 C1
P2 C2
P2C0-P2C2
降低額
P2 C0
甲產品
件
乙產品
件
合計
可比產品成本降低任務完成情況分析表
順序
指標
成本降低額(元)
成本降低率
(1)
按計劃產量、計劃品種
⑥ 如何成本分析與控制
1.合理目標的設定
很多企業每個月都很辛苦地做差異分析，然而卻徒勞無功，主要原因可能是很多老闆在設定新年度的目標時，以為目標越高越好，例如他只能做1000萬，卻定了3000萬的目標，以為這樣可以驅策員工拚命幹活，可是從管理的角度來看，這個差異分析差距太大了，目標根本無法完成。
成本和費用預算是為了達到目標而編制的，假設目標設定不合理，業績的差異分析及成本費用的差異分析就會與事實差距太大。所以，設定目標時，一定要適度，不能過大或過小。
2.成本設定的假設
成本設定的假設包含適當的資源需求及作業條件。例如生產一個產品，需要投入直接人工。假設設定的標准人工、工時或工資率不合理，工資偏高或工時太少，就會做無謂的分析。
此外，一些費用的基準，如單價、費率，不管是出差的費用或是一般的交通費用，其設定也要非常貼切，例如銷售部門，如果把價格定得很高，那麼每個月做業績差異分析時，是比較不利的，將來也會做很多沒有意義的分析。
3.差異責任的歸屬
差異責任的歸屬一定要明確，也就是最後由誰來承擔落差的責任。如果分析了半天，只是一堆文件擺在那裡，僅供參考，那這個差異分析也就沒有實際的效果。
俗話說，「冤有頭，債有主」，為什麼成本超支，以後怎樣加強控制，如何防止以後再發生類似的事情，一定要落實最後負責的單位，否則浪費人力、物力。
差異化分析步驟
1.提供差異分析的表格
在進行差異分析時，必須做差異分析表。目前，許多的企業都有差異分析表，對每個月/年的實際支出與年初編定的預算做比較，以便作為控制的依據。
2.設定差異分析的標准
在進行差異分析時，需要設定差異分析的標准。如果差異的金額非常有限，需不需要做差異分析呢？例如一個人每個月只花500元人民幣，假設差異是10%，即50元。這時如果投入差異分析的成本，比節省50元錢還要多，那就沒有必要做差異分析。
所以有時某些企業會設定差異分析的門檻，也就是單項的成本或費用。差異的數字一定要超過多少錢以上或是百分比多少以上，才值得去做差異分析，否則投入的成本和費用超過要控制的成本和費用，那差異分析就失去實用性。
3.定期報表或匯報
差異分析報表必須定期填報，另外，除了填表，每個月都應針對成本或費用的差異分析進行匯報，明確由誰來負責，提出加以改善的措施等，這樣才能夠發揮管理的實際功能和作用。
⑦ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
⑧ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
⑨ 如何做好製造企業的成本分析
目 錄
第一章 簡要介紹成本控制的相關情況、現行方法及與企業財務管理目標的聯系和差異；
第二章 將從橫向和縱向兩方面介紹企業的成本控制，橫向上主要把企業的成本控制劃分成幾個階段，縱向方面主要介紹企業間成本控制的不同；
第三章 分析影響成本控制的主要因素，包括以下幾個方面：企業中人員的觀念落後、重視產品生產過程而忽視了銷售等環節對成本的影響、重視單純的產品成本管理而忽視了成本動因管理等因素；
第四章 利用數據進行實證分析，主要通過相關分析和趨勢圖分析，得出一系列成本控制實行時所存在的問題；
第五章 通過上面幾章的分析和結論，提出自己個人的意見和措
施；
前 言
隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，企業的國際化,規范化程度正日益提高,成本控制又作為企業經濟決策的基礎，所以成本控制的准確程度就直接關繫到企業的經濟效益的好壞。成本管理作為企業的一個重要組成部分，也突現出成本控制的重要性。而我國企業普遍存在觀念落後，重視生產環節忽視其他環節等問題，加之企業外部也存在很多不確定因素。這最終大大影響了成本控制的准確性。所以，對成本控制方面的研究，可以加快企業會計核算準確性的進度，對企業的發展有十分重要的作用。
第一章 成本控制概述
第一節 成本控制概述
一、成本控制的涵義與特徵及成本控制意義
（一）成本的涵義與特徵
成本是商品經濟的一個經濟范疇,成本概括為人們進行生產經營活動或達到一定的目的所須耗費的人力、物力和財力等資源的貨幣表現及其對象化。因為,它具有以下幾個方面的涵義:(1)成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值；(2)成本是為取得物質資源所需付出的經濟價值。企業為進行生產經營活動,購置各種生產資料或采購商品,而支付的價款和費用,就是購置成本或采購成本；(3)成本是為達到一定目的而付出或應付出資源的價值犧牲,它可用貨幣單位加以計量；(4)成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值。
為了便於進行成本控制,還可運用其他一些成本分類概念,如:機會成本,責任成本,定額成本,目標成本,標准成本等等。
(二)現代企業制度下成本控制的特徵
現代企業制度的基本特徵是產權明晰,企業對出資者資產的保值,增值負有責任。如何反映和控制這種責任呢 在產品經濟條件下,企業的生產經營環節為:供→產→銷,且供銷環節的外部經營環境相對穩定.因而,成本控制僅限於"製造成本"領域.在市場經濟條件下,生產經營是根據"訂單"進行生產,根據生產任務進行原料采購,其經營環節為:銷→產→供,且供銷渠道變化,價格波動頻繁.因此對成本控制的研究,應沖破狹隘的"製造成本"領域,在更廣闊的范圍進行研究.
二,成本控制的意義
在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位.企業戰略是著眼長遠,適應企業內外形勢而作的總括性發展規則,它指明了競爭環境中企業的生存態勢和發展方向,進而決定了最重要的工作內容和競爭方式.如果同類產品的性能,質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格.在現代經濟社會中,成本控制必須首先應是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容.實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的.此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料,冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉.一個企業的成本控制能否取得成功,更重要的是還取決於企業的高層領導對成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果.河北邯鋼的成本控制經驗之所以能夠取得成功,就是因為總經理劉漢章能夠堅定不移地將"模擬市場核算,實行成本否決"這一成本控制制度在整個邯鋼加以全面貫徹實施,從而使邯鋼連續多年取得了巨大的經濟效益.邯鋼經驗不僅充分說明了成本控制對企業發展的重要性,而且對我國企業如何走出一條通過成本控制來降低成本,提高效益起到了很好的示範作用.
三、成本控制的原則
1、經濟原則，是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的效益。
選擇關鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。
要求成本控制能夠起到降低成本、糾正偏差的作用，具有真實性。
要求在成本控制中貫徹「例外管理」原則。
要求貫徹重要性原則。
要求成本控制系統應具有靈活性。
2、因地制宜原則，是指成本控制系統必須符合個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況。
四、成本降低
1、成本降低是指為不斷降低成本而做出的努力。它與成本控制有區別的：
（1）、成本控制以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為目標。
（2）、成本控制僅僅限於有成本限額的項目，而成本降低不受這種限制，涉及企業的全部活動。
（3）、成本控制是執行決策過程中努力實現成本限額，而成本降低應包括正確選擇經營方案，涉及制定決策的過程，包括成本預測和決策分析。
（4）、成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。
2、成本降低的基本原則
（1）、以顧客為中心。
（2）、系統分析成本發生的全過程。
（3）、主要目標是降低單位成。
（4）、要靠自身的力量降低成本。
（5）、要持續降低成本。
3、成本降低的主要途徑：
（1）、開發新產品；
（2）、採用先進的設備、工藝和材料；
（3）、開展作業成本計算、作業成本管理和作業管理；
（4）、改進員工培訓，提高技術水平，樹立成本意識。
第二節 標准成本及其制定
標准成本是指通過精確的調查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
標准成本有兩種含義：
1、一種是指單位產品的標准成本，它是根據單位產品的標准消耗梁河標准單價計算出來的，准確的說應稱為「成本標准」。成本標准＝單位產品標准成本＝單位產品標准消耗量×標准單價。
2、另一種是指實際產量的標准成本，是根據實際產品產量和單位產品成本標准計算出來的。標准成本＝實際產量×單位產品標准成本＝實際產量×單位產品標准消耗量×標准單價。
二、標准成本的種類
1、理想標准成本和正常標准成本。
理想標准成本是指在最優的生產條件下，利用現有規模和設備能夠達到的最低成本，它不能作為考核的依據。
正常標准成本是指在效率良好的條件下，根據下一期應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出來的標准成本。
2、現行標准成本和基本標准成本。
現行標准成本，它是指根據其使用期間應該發生的價格、效率和生產經營能力利用程度等預計的標准成本。它可以成為評價實際成本的依據，也可以用來對存貨和銷貨成本計價。它可以用於直接評價工作效率和成本控制的有效性。
基本標准成本是指一經制定，只要生產的基本條件無重大變化，就不予變動的一種標准成本。
三、標准成本的計算
標准成本的制定，需要確定用量標准和價格標准，兩者相乘後得出成本標准。
用量標准包括單位產品材料消耗量、單位產品直接人工工時等，主要由生產技術部門主持制定，吸收執行標準的部門和職工參加。
價格標准包括原材單價、小時工資率、小時製造費用分配率鞥，由會計部門和有關部門共同確定的。采購部門市材料價格的責任部門，勞資部門和生產部門對小時工資率負有責任，各生產車間對小時製造費用承擔責任。
1、料標准成本。
直接材料的標准消耗量是現有技術條件下生產單位產品所需要的材料數量，其中包括必不可少的消耗，以及各種難以避免得損失；價格標准，是預計下一年度需要支付的進料單位成本，是取得材料的完全成本。
2、直接人工標准成本。
用量標准時單位產品的標准工時，它需要按照產品的加工工序分別進行，仁厚加以匯總。標准工時是指在現有生產技術條件下，生產單位產品所需要的時間，包括直接加工操作必不可少的時間，以及必要的間歇和停工。
直接人工價格標準是指標准工資率，它可以是預定的工資率、也可能是正常的工資率。如果是計件工資制，標准工資率是預定的每件產品支付的工資除以標准工時，或者是預定的小時工資；如果採用月工資制，需要根據月工資總額和可用工時總量來計算標准工資率。
3、製造費用標准成本。
變動製造費用標准成本。數量標准通常採用單位產品直接人工工時，它在直接人工標准成本制定時已經確定的。作為數量標準的計量單位，應盡可能與變動製造費用保持較好的線性關系。變動製造費用的價格標準是每一工時變動製造費用的標准分配率，它根據變動製造費用預算和直接人工總工時計算求得。
變動製造費用標准分配率＝變動製造費用預算總數÷直接人工標准總工時
變動製造費用標准成本＝單位產品直接人工的標准工時×每小時變動製造費用的標准分配率。
第三節 標准成本的帳務處理
對各會計期末成本差異進行的處理：
1、結轉本期損益法，主要是將「本年利潤」結轉到「主營業務成本」中去的。採用這種方法的依據是確信標准成本是真正的正常成本，成本差異是不正常的低效率和浪費造成的。這種方法適用於在成本差異數額不大時採用的。
2、調整銷貨成本與存貨法，是將會計期末將成本差異按照比例分配至已銷產品成本和存貨成本。
3、成本差異的處理方法選擇是要考慮多種因素，包括差異的類型、大小、原因、時間等。因此可以選擇對各種成本差異採用不同的處理方法，例如材料價格差異多採用調整銷貨成本與存貨法，閑置能量差異多採用結轉本期損益法；其他的差異則可由企業依照情況而定。但是必須強調是處理方法必須保持一貫性。
第二章 現代企業成本控制
第一節 現代企業成本控制概述
隨著中國市場經濟體系的逐步確立,且中國已經成功加入WTO, 十六屆三中全會的勝利閉幕和國有企業改革改制的進一步擴大,中國的經濟將又有一個新的發展高潮,企業的自主權利和發展空間將進一步擴大,企業將由粗放型經營向集約性經營轉化.在市場經濟條件下價值規律,供求關系,競爭機制使成本成為各種抉擇關系的焦點.成本與環境,成本與內部條件之間的關系,成本與質量,價格,銷售量之間的關系, 以及不同成本之間的相互關系,則決定了企業在各項經濟管理活動中必須關注成本,同時也決定了成本控制不能僅僅局限於成本本身,這也就決定了在本文的論述過程中,不能僅局限於成本本身的研究,而是要研究與成本有關的各種因素.
科學技術的飛速發展使高科技產品不斷涌現,促使生產效率得到極大提高同時,使生產消耗得到降低,進而促使社會生產在更大規模上進行,使新興行業快速走向成熟.市場的激烈競爭不僅使有利可圖的行業生產規模迅速擴大,也推動著技術創新和成本降低.為了佔領市場,企業需要不斷開發生產性能更高,價格更低的適合社會需求的新產品;企業為了獲得更多的利潤,需要在擴大市場份額的同時,千方百計地降低成本.在一個成熟的行業,產品的價格下降成了不可改變的趨勢,為了在價格下降的同時獲得更多的利潤,企業需要降低成本——抵消價格下降所形成的不利影響,這一要求迫使企業將成本控制提上日程,這也是做本文的現實意義.
一,成本的涵義與特徵及成本控制意義
(一),成本的涵義與特徵
談論成本控制首先要對成本的概念做一個簡要的介紹:
成本是商品經濟的一個經濟范疇.
成本概括為人們為進行生產經營活動或達到一定的目的所須耗費的人力,物力和財力等資源的貨幣表現及其對象化,這個概念比較貼切.因為,它具有以下幾個方面的涵義:(1)成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值.(2)成本是為取得物質資源所需付出的經濟價值.企業為進行生產經營活動,購置各種生產資料或采購商品,而支付的價款和費用,就是購置成本或采購成本.(3)成本是為達到一定目的而付出或應付出資源的價值犧牲,它可用貨幣單位加以計量.(4)成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值.
為了便於進行成本控制,還可運用其他一些成本分類概念,如:機會成本,責任成本,定額成本,目標成本,標准成本等等.
(二),現代企業制度下成本控制的特徵
現代企業制度的基本特徵是產權明晰,企業對出資者資產的保值,增值負有責任.如何反映和控制這種責任呢 在產品經濟條件下,企業的生產經營環節為:供→產→銷,且供銷環節的外部經營環境相對穩定.因而,成本控制僅限於"製造成本"領域.在市場經濟條件下,生產經營是根據"訂單"進行生產,根據生產任務進行原料采購,其經營環節為:銷→產→供,且供銷渠道變化,價格波動頻繁.因此對成本控制的研究,應沖破狹隘的"製造成本"領域,在更廣闊的范圍進行研究.
在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位.企業戰略是著眼長遠,適應企業內外形勢而作的總括性發展規則,它指明了競爭環境中企業的生存態勢和發展方向,進而決定了最重要的工作內容和競爭方式.如果同類產品的性能,質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格.
在現代經濟社會中,成本控制必須首先應是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容.實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的.此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料,冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉.一個企業的成本控制能否取得成功,更重要的是還取決於企業的高層領導對成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果.
第二節 現代企業成本控制階段
企業成本管理是企業管理的綱，應該貫穿企業管理的全過程三個階段，即：投標階段、施工階段、竣工階段。各個階段的工作內容不同，所以成本控制的主要任務也不同。現分述如下：
一、投標階段成本管理
在投標階段成本控制的主要任務是編報適合本企業施工管理水平、施工能力的報價。現階段施工企業在投標時一般按部頒定額編制預算，根據合同和設計文件、現場考察情況、競爭對手以往的報價水平以及業主的中標原則確定項目的最終報價。而在國外，國家沒有統一的定額，也沒有「定額」、「指標」這各叫法，基本上都歸結為「價格」、「單價」、「費用」，投標時按企業自己積累的基礎資料由有經驗的造價工程師編制工程所須費用，結合市場競爭情況和掌握的同類企業報價水平確定項目的最終報價，這就是為什麼外企在世行項目低價中標原則面前進退自如，而國內企業在統一的部頒定額的指導下，常常傳出投標投虧的信息的原因。實際上，這種虧一是相對於部頒定額而言，二是相對於市場不規范、有的業主不尊重合同而言的。事實上，我局也有類似項目按部定額預算必虧無疑，但由於當地市場較規范，業主比較尊重合同，所以通過合同管理、成本管理、科技進步最終盈利了。所以企業必須有自己的定額，同時，隨著市場經濟不斷規范，業主應該逐步建立正確的合同觀念，即：合同是維護合同雙方利益的，是以平等、誠實、信用為原則的。施工企業在投標報價時應該把握的一條基本原則是：除非合同有利、市場規范，投標的最終報價絕不能低於按企業施工定額做出的預算。
二、施工階段成本管理
施工階段的成本控制的主要任務是確定項目經理部的成本控制目標；項目經理部建立成本管理體系；項目經理部各項費用指標進行分解以確定各個部門的成本控制指標；加強成本的過程式控制制。
（一） 確定項目經理部成本控制目標。我局對項目經理部成本目標的確定是通過編制、下達標後預算、與項目經理部簽定經濟合同來實現的。面對由於市場競爭越來越低的報價，企業再象計劃經濟那樣粗放管理，那麼許多項目將必虧無疑。所以，我局從96年開始推行項目法施工管理，以強化項目經理部管理。為了控制項目經理部的成本，降低消耗，確保項目不虧損並略有盈餘，我們對中標項目依據我局98年頒布的《標後預算編制辦法》和《標後預算定額》以及《內部機械台班費用定額》編制標後預算。標後預算的總費用即項目經理部成本控制的總目標。
（二） 項目經理部建立成本管理體系。成本控制目標一旦確定，項目經理部的主要職責就是通過組織施工生產、加強過程式控制制千方百計的確保成本目標的實現。首先要建立成本管理控制體系，確立項目經理是成本管理的第一責任人，成立由工程技術、物資機構、試驗測量、質量管理、合同計量、財務等部門參加的成本控制小組，定期進行項目經濟活動分析。同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調動各級領導和項目所有人員成本的積極性（包括分包隊伍）。
（三） 成本控制指標的分解。標後預算的下達只能說局或處對項目經理部明確了成本控制的總體目標，而項目經理部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對標後預算進行進一步的分解。分解可以拋開定額，根據現場實際情況，主要從以下幾方面著手：
1、直接費（包括其他直接費）的分解：直接費的成本控制指標主要應分解到作業層、管理層的工程技術部門、材料部門、機械部門、合同計量部門、試驗室、財務部門、質量管理部門。
1、 1、作業層：目前，我局對項目的管理實行管理層、作業層兩層分離，管理層與作業層一般通過簽訂承包合同明確作業層的質量、進度、安全、現場文明施工、承包費用等項指標，所以作業層對某項工程的承包費用即為其成本控制指標。
1．2、管理層：作業層各項成本目標的實現是通過管理層各職能部門的嚴格管理和現場工程師的嚴格監督來實現的，所以，管理層各職能部門必須有明確的成本控制指標，以確保其在施工過程中確實起到管理控制的作用。
1．2．1、工程技術部門：應承擔兩項指標。一是某分項工程按實施性施工組織設計所確定的施工方案計算的直接費用的某單項施工設計的造價作為方案設計人員的成本控制指標，其成本控制的主要職責是：通過優化設計，選擇最佳的施工方案和單項施工設計優化的造價作為現場技術人員的成本控制指標，其成本控制的主要職責是：通過有效的現場管理和現場監督，確保施工過程的成本得到控制；上述兩項指標作為對部門的考核指標。
1．2．2、材料部門：應承擔兩項指標。一是以標後預算中材料的原始單價（不加損耗）作為材料采購人員的成本控制指標：二是以標後預算所考慮的損耗系數乘試驗部門配合比優化後的材料數量反算為材料損耗數量作為材料管理人員的成本控制目標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
1．2．3、機械部門：應承擔兩項指標。一是按標後預算所預測的台班數量計算的機械直接使用費作為機械高度和管理人員的成本控制指標；二是根據經驗計算機械小修、油料費用作為機駕人員的成本控制指標。上述兩項指標作為部門的考核指標。
1．2．4、合同計量部門：應承擔兩項指標。一是認真研讀合同文件，仔細會審設計文件，預測項目可能發生的工程變更所引起的工程量增減導致的合同價增減作為合同管理人員的成本控制指標；二是按承包合同測算作業層承包工程的費用作為計量支付人員的成本控制指標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
1．2．5、試驗室：應承擔兩項指標。一是根據標後預算所採用的混合料配合比計算的各類材料用量及費用做為優化配合比人員的成本控制指標；二是將按優化後的配合比計算的各類材料用量及費用做為現場檢測人員的成本控制指標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
1．2．6、財務處：一是生產一線工人的工資總額控制，二是控製作業層承包工程的費用支付作為主管支付的財務人員的成本控制指標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
1．2．7、質量部門：根據經驗和工程實際預測質量管理的預防費用、鑒定費用、可能發生的返工、返修費用作為部門的成本控制指標。
2、 現場管理經費的分解：這類費用主要由經理部管理層控制。對這些費用的分解應拋開定額按管理人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、臨建費、指揮車各項費用、財務費用、職工探親費用、取暖和降溫費、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解到管理層各個職能部門。
（四） 項目成本的過程式控制制：成本指標確定後，必須在施工過程中從開源和節支兩方面來入手，通過有效管理和控制才能確保成本目標的最終實現。所謂開源就是深入研究招標文件、設計文件、合同條件等合同內容，以達到增收的目的；節支就是通過加強內部管理提高勞動生產率，降低消耗，從而降低工程成本。
1. 開源增收的途徑：
1．1、 成本控制小組應組織有關部門認真會審設計圖紙，積極提出可能的變更設計項目。設計圖紙是否方便施工，取決於設計人員的經驗。有的設計人員由於沒有施工經驗或者設計時間倉促，造成設計方案不合理或者難以施工。所以施工單位應該在滿足業主要求和確保工程質量的前提下，結合項目施工的實際，對設計圖紙進行認真會審，提出可能變更項目，在施工過程中有針對性、有目的向監理工程師提出變更意向，及時計算出變更項目工程數量的增減和合同價的增減。在圖紙會審時，對結構復雜、施工難度大的項目，更要認真仔細，要從方便施工，有利於加快施工進度、保證工程質量，又能降低資源消耗、增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學依據的變更意向，報監理工程師批准後，及時計算出變更項目的工程數量增減和合同價的增減。
1．2、 認真研究合同條件，積累、分析各類施工原始資料，整理和記錄合同范圍內的工程變更資料，及時發現索賠線索，及時向監理工程師提出索賠報告。如果報告一經批准，應及時詳細的計算因此帶來的工程數量的增減和合同價的增減，並爭取在每月的計量支付時報給監理工程師。
2. 加強內部成本管理與控制的途徑：內部成本控制主要應組織均衡生產、加強原材料和周圍材料費用控制、機械費用控制和施工技術、工程質量、合同計量等項工作。
2．1、編制施工進度計劃，組織均衡生產，降低按時間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、機械租賃費等，同時還可以拿到業主的進度獎；