成本管理有什麼挑戰

❶ 如何加強企業成本管理

1、正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。

2、正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。

3、企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；

又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，

4、堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。

(1)成本管理有什麼挑戰擴展閱讀

管理步驟

1、事先分析

預算編制。投資可行性分析。重大合同財務條款的評估。

2、事中分析

月度結帳後的成本分析報表。各種差異分析。

3、事後分析

年度成本分析報告。成本績效指標考核。

業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。

❷ 成本管理中一般存在的問題有哪些

成本管理中涉及到很多問題，其中很多企業都不注意進行預算管理，後面往往會導致現金流不受控制，嚴重的甚至因為現金流斷裂而造成企業破產。在互聯網時代的今天應該多用些現代化的工具如天翎OA來管理好企業的預算，把風險降到最低

❸ 成本管理模式的新環境對傳統成本管理模式的挑戰

生產組織的巨大變革
隨著生活水平的不斷提高,消費者的行為變得更具有選擇性,需要生產者提供更加多樣化和更具鮮明個性的產品,從而使傳統的以追求規模經濟為目標的大批量生產方式轉變為能對顧客多樣化的需求迅速做出反應的「柔性製造系統」和「批量定製」的生產組織方式。
日趨激烈的競爭環境
隨著運輸和信息交流的高速發展,企業進入了一個全球性的市場,無論是大、小公司都受到全球競爭的影響而更加關注產品質量和生產效率。為了控製成本,提高生產率和計量產品的盈利性,企業需要及時、相關和全面的成本信息。
高科技的發展及其在生產中的應用
高科技發展的主要特徵是在電子技術革命的基礎上形成的生產高度計算機化、自動化,包括數控機床、機器人、計算機輔助設計、計算機輔助製造的廣泛應用,以至計算機一體化製造系統的形成,它從產品訂貨開始,直到設計、製造、銷售等所有階段,各種自動化系統綜合成一個整體,由計算機統一進行調控。現代企業藉助高科技的力量,通過彈性的生產方式,實現了產品生產的高效率和靈活性,從而大大促進了企業勞動生產率和經濟效益的提高。
適時制生產系統和全面質量管理的推廣
適時生產系統採取由後向前拉動式的生產系統,即以最終滿足顧客需求為起點,由後向前進行逐步推移來全面安排生產,它需要企業供、產、銷的各個環節盡可能實現「零存貨」。傳統的質量管理的重點放在依靠專業人員的事後監控和補救上,全面質量管理則不同,它以實現「零缺陷」作為質量管理的出發點,把重點放在操作工人在每一加工程序上連續性的自我管理監控上,一旦加工操作發現問題,立即採取措施,盡快進行糾正,以實現缺陷在生產第一線的瞬時自動控制,保證企業整個生產過程中「零缺陷」的實現,此類製造技術需要企業具備完善的成本預算系統。

❹ 生產成本管理中存在的問題及對策有哪些內容方法

生產成本管理中存在的問題及對策：
1、觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制制度。
一些生產企業的管理者認為，只有增加產品數量，企業才有增加財富的基本條件。而且，在市場銷路暢通、產品供應求時，這種觀念更為強烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的成本責任控制制度。有的企業僅執行一級核算，車間未建立成本責任中心，未制定與成本相關的考核指標，缺乏自下而上的日常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實際生產中，企業也往往為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，使得領料審核不嚴、備件更換頻繁、材料物資消耗增加，岡此出現產量增加、成本也升高的情況。一旦市場形勢發生變化，則會形成生產越多虧損越多的嚴重後果。
2、方法上，缺乏科學管理，不能起到有效控製作用。
現代成本會計的7個職能，也即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，它們之間環環相扣，缺一可。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。但在實際操作中，往往僅編制計劃控制，缺乏對生產成本的事中控制和事後考核。即使事後反映，卻沒有相應的措施對出現的問題及時加以調節和控制，因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。
3、人員組成上，缺乏專業的成本管理隊伍。
長期以來，有些企業一直認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬於企業領導和財務部門的事情，與其他部門及其他人員沒有關系，其實這是一種片面認識。因為企業領導雖然在成本管理中處於主導地位，但其並不是直接操作者，不可能事必躬親。而且，財務部門雖然在成本管理中的作用不可忽視，但其職責主要是結合企業實際，熟悉生產工藝，健全企業內部會計控制，選擇適合本企業的生產成本核算方法等，從而有專業局限性。因此，要從根本上降低成本以及在生產工藝的改良、替代品的選擇、生產組織的合理安排、設備更新等方面有所進步，必須有專業人員參與抉擇，這樣才能選擇出高產、優質、低消耗的方案。從財務部門成本核算角度講，無論是選擇定額法、標准成本法或是其他方法，都需要生產人員根據生產消耗及工藝情況確定出定額消耗量，以及根據既定價格制定出定額成本。所以，如果沒有一支專業的成本管理隊伍以及生產人員的積極參與，降低成本只是一句空話。
4、手段上，成本核算方法落後，不能滿足現代化形勢發展要求
首先，成本會計核算不能適應現代企業發展的要求。會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業閉關自守，不學習先進的成本核算方法，不與同行業進行交流，成本核算方法落後，信息嚴重滯後，根本達不到防患於未然的要求，從而無法滿足現代化企業管理的需要，這對成本管理很不利。
其次，IT業的發展，為企業生產成本管理提供了更好的平台，也為及時、准確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件，但是在大部分企業中並沒有充分利用它發揮作用。例如，已配備硬體設施的企業，尚未作全盤考慮，而是各部門各自為政，僅購買滿足本部門工作需要的軟體這樣做的後果是：一是形成資源浪費：二是系統之間相互分割，不利於形成有機聯系的企業整體管理信息系統；三是財務軟體僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新。
對成本管理存在問題的建議
1、樹立全員成本管理意識，推行成本責任制度。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員成本管理意識，使所有部門、車間重視生產成本，並充分發揮每個職工的主觀能動性。同時，企業應將成本控制意識作為企、文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而以盡可能少的投入創造盡可能多的價值。
其次，在生產車間推行成本責任制度。在現代企業管理中，靠理想和信念維系企業的體制已經明顯不適應當今企業發展的要求。在市場經濟大環境中，應建立有效的企業內部協調與控制機制，使責、權、利相結合，並充分調動各級管理部門的積極性，使其自覺為實現企業整體目標努力。責任會計完全適宜各個企業，完全滿足成本管理需要，其基本工作內容包括設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價，其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心，其主要特點是分權管理、逐級授權、層層負責。責任會計強調激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。在車間實施責任會計，推行責任成本制度，是實施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的職能，建立成本管理體系。
按照現代成本會計的7個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。
①成本預測。
成本預測是根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
②成本計劃。
成本計劃用來反映計劃期內的生產耗費情況，它分為可比產品成本計劃、不可比產品成本計劃、車間成本計劃等。
③成本決策。
成本決策是根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案，並使目標成本最優化的過程。例如，合理進行生產的成本決策、費用節約決策等。
④成本預算。
成本預算是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行的途徑和方法，其預算內容分為直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等。同時，成本預算必須同責任成本結合起來，將成本預算指標層層分解，各負其責。
⑤成本控制。
成本控制是為實現企業經營目標而對企業生產活動的控制，也即對企業生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。成本控制按控制時期的不同分為事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通過對實際成本與標准成本之間差異的性質、產生原因以及所造成的影響進行分析，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應措施，及時糾正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明確責任，以確保成本計劃順利完成。可根據各車間、各部門制定不同的考核指標，並按期進行考核評比。
3、改革用人機制，建立一支專業的成本管理隊伍。
要從根本上降低成本，必須建立一支專業的成本管理隊伍，並且各生產車間應配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產工藝、掌握生產特點、了解設備性能的生產技術人員中選擇，或者在生產車間的關鍵崗位或控制點選擇。同時，讓成本工程師參與企業成本管理，發揮其在降低生產消耗、挖掘企業潛力上的關鍵作用，保證成本信息真實、及時、完整，達到真正降低成本耗費的目的。
4、提高成本會計水平，加快網路建設。
為了適應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，成本會計人員必須學習國內外一切先進的成本管理經驗，按照「以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家」的原則，結合企業實際情況認真進行研究。我國企業在長期的實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，如成本指標的歸口分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制，以及如今邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的經驗與寶鋼的標准成本管理，都是值得學習和借鑒的。選擇適合企業的核算方法，逐步從核算型向管理型轉變，提供滿足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時，還要加快企業的網路化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統中，形成企業內部區域網。通過信息共享掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理問題並予以解決。推動會計電算化發展，推行計算機實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。

❺ 六西格瑪管理方法跟傳統質量成本管理的對比和挑戰是什麼

質量成本是美國質量管理專家費根堡姆在20世紀50年代初最早提出，他主張把質量預防費用和檢驗費用與產品不合要求所造成的廠內損失和廠外損失一起加以考慮，並形成質量成本報告，成為企業管理者了解質量問題對企業經濟效益的影響，進行質量決策的依據。質量成本得到了西方國家的普遍重視，特別是隨著J．M．朱蘭博士「礦中黃金」理論的提出，更使建立在這一基礎之上的質量成本理論日趨完善。在ISO8402－1994質量成本是為確保和保證滿意的質量而發生的費用以及沒有達到滿意的質量所造成的損失。

但這一質量成本理論其實質仍是將質量成本分為預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失四個部分，並以它們的因果關系為基礎，構建其理論體系和方法體系。根據這一質量成本理論，檢驗費用與預防費用在開始時一般較低，並隨著質量要求的提高而逐漸增大，當質量達到一定水平後，若再要求提高質量，質量管理費用就會急劇上升。內部質量損失與外部質量損失情況正好相反，開始時由於合格品率較低，質量損失較大，但隨著質量的提高，質量損失則會逐漸下降，當質量達到一定水平後，盡管大幅度增加檢驗費用和預防費用，但質量損失的下降速度反而會逐漸減慢。因此，在產品質量上就必然存在著一個理想點，即當產品質量確定在這一點時，產品的質量總成本最低，企業的收益最大。該點為最佳質量水平，其對應的質量成本即為最佳質量成本。

這一質量成本理論從誕生時起，其全部內容都是圍繞著以最少的質量資金投入，消滅盡可能多的廢次品損失這一核心思想展開的。其研究與應用，在企業的質量管理工作中曾經發揮過積極作用。但面對6西格瑪質量管理表現出了許多問題：

1、面對6西格瑪質量管理取得的巨大成效，傳統的質量成本理論顯出缺陷。

根據傳統的質量成本理論，3西格瑪質量水平為最經濟、最合理的質量水平。但從有關資料得知，達到6西格瑪質量水平的企業，其質量費用還不到銷售額的10％；達到5西格瑪質量水平的企業是10％～15％；達到4西格瑪質量水平的企業是15％～20％；達到3西格瑪質量水平的企業是20％～30％。隨著質量的不斷提高，企業的利潤率不斷提高，質量成本占銷售額的比重不斷下降。如美國通用電器（GE司從1996年正式導入6西格瑪質量管理，在短短的幾年內獲得了極大的質量與生產力的提高和巨大的市場回報。通用電氣1998年的營運毛利率達到創紀錄的16.7比前一年提高了1個百分點，超過90年代初的水平?12％?4個百分點，從6西格瑪質量管理中的獲益超過了15億美元。

2、6西格瑪質量管理目標是增加利潤，傳統質量成本理論不能全面反映質量管理的績效。

6西格瑪質量管理的目標是消除無附加值活動，縮短生產周期，增加利潤。質量成本只是質量資金運動中的一個環節，它只能影響質量損益的一個方面，而不能替代質量損益。因此，單獨核算質量成本不足以用來評價質量管理的得失、質量經濟效益的好壞，也不能為全面質量管理的有效開展提供完整的價值參考，有時還可能為全面質量管理提供錯誤的成本信息。例如，傳統質量成本理論認為，質量成本上升是一個不好的跡象，應加以控制；但如果質量成本增加引起的質量收入的上升幅度超過了質量成本上升的幅度，就應被視為是好現象。相反，質量成本下降是管理的理想目標，應加以鞏固；但如果質量成本下降所引起的質量收入的下降幅度超過了質量成本的下降幅度，則質量成本的下降應被視為是不正常的，必須阻止。

3、6西格瑪質量管理以顧客為中心，傳統質量成本理論以企業為中心。

6西格瑪質量管理是從顧客的觀點考慮質量問題，強調顧客滿意度。然而根據最優質量成本模型所確定的最優質量水平，是僅僅從企業內部考慮的最經濟的質量水平，顯然不一定是市場評價最好的質量水平，結果允許有缺陷的產品投放市場，不能極大程度地滿足顧客的需求，產品在市場上缺乏競爭力。最優質量成本模型用孤立的觀點看待問題，沒有考慮市場對企業的影響，沒有考慮產品質量對消費者的使用成本和生產效率的影響，沒有考慮產品質量對社會、對環境的影響。

❻ 管理者應該關注的成本控制有哪些

成本出現在整個經營過程中，也就是說成本控制無處不在，但作為決策者不可能事無巨細全部去關心，應該抓住重點，不同的企業或不同的項目應有不同的控制范圍與方法，但歸納起來有三個方面值得重視：
第一、投資決定成本的大局
以往，在投資階段常常只考慮到如何以最快、最經濟的方式來完成項目投資，使項目投資能盡快產生效益獲得回報，收回投資。當然這是投資決策中十分重要的問題。值得給予充分重視，但忽視了一個很重要的問題，即投資決策將形成今後生產運作中成本的總框架，也就是成本為此而形成不太好修改的格局。主要體現在：
1、投資總額。分攤到每一年度，這和投資回報相一致，總額越大，財務費用、融資成本越高，成本當然越大，這已為大家所公認;
2、融資渠道。無論採用什麼方法獲得資金都要花費成本，都要在今後經營中加以償還，這也是投資決策中必然相關的問題;
3、經營規模。這是十分矛盾的，它是決定成本的關鍵，規模大似乎使今後平均經營成本降低，但投資大，市場需求風險變大，給今後經營造成壓力，這個問題在可行性分析中加以論證;
4、生產能力配置。這個方面往往被忽視，以往追求"全"、"肥水不外流"，而很少考慮生產能力的利用率以及通過建立協作網配合生產，應該注意到因生產能力閑置造成成本提高是當前我國企業成本高居不下的主要原因之一;
5、產品生命周期的影響。隨著科技進步，經濟發展，產品生命周期愈來愈短，於是投資方式應隨之而變、減少固定投資、利用協作網路構成了發展方向，但這樣給予成本控制帶來了挑戰;
6、投資環境引發的成本。其中包括許多方面，有地域影響，原料供應影響，政策環境影響等等。不圖一時一事的優惠，計及長遠考慮，才使成本得以控制。
第二、經營過程中的成本控制
這是日常運作的成本形成和控制。一般我們都十分重視這方面成本的控制，特別看重"降能節耗"，最近又著重於"減員增效"。這些都十分重要，但尚欠缺的包括：
1、對資金利用方法和實效上缺乏認識。常說"用好錢"，但日常工作中卻被忽視，對資金的時間價值缺乏度量，隨意性較強，使財務費用居高不下;
2、對折舊缺乏正確認識。認為這是財務的事情，而且比較"軟"，企業可自主調度，似乎減少折舊提高了利潤，實質上使成本大為提高，風險日益增加。爭取快速折舊，既規避了風險，也降低了成本，有能力再擴大生產;
3、忽視服務成本控制。管理者對於產品生產成本常給予關注，而對營銷、服務成本則彈性處理，效益好時放得比較松，效益不好時隨意砍伐，使得服務規范化程度大為下降，影響整個經營過程;
4、
對管理成本認識不足。往往重視細節管理中的消耗，沒有從管理的決策效率、正確度上進行控制，常為決策失誤或不周帶來巨大損失，使成本得不到很好控制，有時還美言其曰"付出學費"。
第三、規避風險所形成的成本
這部分成本受到的重視更少，因為沒有計及這方面的成本，或省減、或不當，都會給企業經營帶來不可彌補的損失，甚至導致企業經營不下去。主要表現在：
1、規避市場風險所需成本：收集市場信息，進行經營決策，需要付出成本，許多企業重視銷售卻忽視市場信息的收集，使得產品滯後。其中還包括靈活的營銷策略，多種多樣的營銷手段都要付出成本;
2、創新所需的成本：包括產品創新、市場創新、組織創新等多個方面，怎樣研製開發適應顧客需求的產品系列，本身就需要付出成本，把這些產品推向市場也需要成本，為了生產和實現這些產品組織上要創新，也得付出代價，這些成本都應在控制之中;
3、經營過程中規避風險的成本。主要有兩部分，一部分是折舊，上一個問題中已提及;另一個是利用各種金融工具來規避風險，期權、期貨、保險等等都要付出成本;
擁有人才和提高人才所需要的成本。"以人為本"是當前經營之道，吸引高素質的經營人才、管理人才、技術人才，等都需要付出成本，而建立培訓體系、改善人力資源結構、穩定和提高員工素質同樣需要成本。

❼ 當前我國物流成本管理存在哪些方面的問題

1、物流成本控制戰略意識薄弱
物流是一種特殊的服務，它以企業之間合同的形式在某一特定時間內使客戶得到專業的、綜合的物流服務的專業運作過程。此過程中成本控制尤為重要，然而在我國，絕大多數的物流企業對物流成本的意識仍然比較淡薄，物流成本控制戰略也尚未納入公司的發展戰略。如：大多數物流企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動分布在不同的部門，沒有納入同一部門將物流成本進行統一規劃和管理，更沒有從戰略角度進行成本、價值分析。
2、社會物流基礎設施落後
企業物流運營效率和質量有賴於社會物流基礎設施水平。長期以來，我國財政對物流基礎設施投資力度不足，物流基礎設施不配套，技術落後，大大低於世界先進水平；同時我國物流基礎建設布局也不合理，54%分布在東部，30%分布在中部，16%分布在西部。這些都大大影響了我國企業物流的成本控制。
3、物流企業整體水平相對落後，缺乏規模效應
物流業作為新興的復合型服務產業，經過長期的沉寂後在較短的時間內得到了迅速發展。但絕大多數企業仍處於數量擴張的粗放式經營階段，行業進入門檻低，監管分散，科技含量低下，"小、散、差、弱"的主體格局制約了行業整體競爭力的提升。靠自身累積式擴張難以快速形成綜合物流實力，缺乏規模效應，許多先進的物流系統未被真正引入和使用，因而，無法較好地降低物流成本。
4、對物流成本的計算和控制分散進行
對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。
5、物流專業人才缺乏
大部分中方物流供應商認為缺乏物流人才是他們面臨的最大挑戰。當前，我國在物流人才的教育和培養上比較緩慢，市場上符合要求的物流人才較少，而且層次較低，物流專業人才缺乏。據統計，在我國高等院校中開設物流專業和課程的僅有lO所，佔全部高校數量的1%；碩士、博士生層次教育剛剛開始。導致企業在物流成本控制中所需的中高級物流人才缺，至於提高物流成本的增加。

❽ 企業傳統成本管理都有哪些利與弊

傳統成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。傳統成本管理是企業管理的重要組成部分：作為企業管理重要一環的成本管理水平的高低不僅體現著一個企業整體管理水平的高低，而且影響著我國企業在國際市場上的核心競爭力因此分析傳統成本管理利弊以及發展趨勢，對企業降低成本，增強核心競爭力有很大的現實意義。
企業傳統成本管理的利與弊：
學術界對傳統成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統成本管理持完全否定的態度，認為傳統成本管理是計劃經濟體制下的產物，已經不適應社會主義市場經濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統成本管理持完全肯定的態度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現代成本管理的基礎。筆者認為，對傳統成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經驗，又應當充分認識傳統成本管理存在的缺陷。
(一)傳統成本管理的成功經驗
1、傳統成本管理在成本計劃方面。
在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編製成本計劃階段的項目測演算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分並非是計劃年度採取了措施，而是由於上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額；後者是指企業以上年末單位成本為基礎，依據計劃年度內採取的成本降低措施，測算求得的預計節約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額，而且測算的計劃節約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發掘內部潛力，採取上下結合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。
2、傳統成本管理在成本控制方面(即成本日常管理)。
針對不同的成本項目採取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發料制度，並通過分批核演算法或定額核演算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制採用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。並通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應用，對於控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。
3、傳統成本管理在成本計算方面。
創造了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，創造了平行結轉分步法。克服了在採用逐步結轉分步法時，下一步驟的產品成本只有在上一步驟的產品成本計算完畢後才能計算出來。而且本步驟的產品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便於對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，並有利於產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結台。
4、傳統成本管理在成本分析方面。
一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；三是以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，並進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。
5、傳統成本管理民主化和群眾化方面。
創造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標准，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，採取有力措施保證成本指標的實現，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現了專業分析和群眾分析相結合，又可以發揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。
以上這些經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。
(二)傳統成本管理的弊端
主要表現在管理領域上，只限於對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體繫上，偏重於事後管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內經濟責任制度密切結合。
1、企業傳統成本管理側重於宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自於企業內部經營管理的需要，但是有些企業並未充分意識到這一點，成本管理僅限於國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重於宏觀需要。忽略了對企業經營管理的重要作用。
2、企業傳統成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
3、企業傳統成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。
4、傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統,不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。
5、傳統成本管理中成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

❾ 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~

❿ 生產成本管理的管理問題

1、成本管理方法不當，沒有形成有效的目標成本指標體系
成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力來自於企業對效益最大化的需要，但是有的企業並未充分意識到這一點，成本管理僅限於國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本法在我國已得到較普遍的運用，企業根據市場價格及目標利潤形成目標成本後，將目標成本再按一定標准進行指標分解，實行廠部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標成本指標體系。
有的企業成本管理沒有形成有效的目標成本指標體系，成本指標沒有細化量化，企業成本控制難以有效進行，其表現如下：（1）企業的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環節、各崗位，是一個系統工程。但由於缺乏應有的體系，沒有進行系統思考、統籌安排，一個環節、一個工序的成本降下來了，另一個環節、另一個工序的成本又上升了；（2）管理部門不健全、職責不清，導致各項管理工作不順暢。最主要的部門是經營預算部門，這個最關鍵的部門沒有明確，就談不上項目的目標成本管理。
2、成本核算方法不當造成失真
成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發生的各種耗費；正確計算生產資料轉移價值和應計入本期成本的費用額；科學地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產品成本的准確、及時。成本核算僅注重材料、人工、製造費用，忽視了現代企業日趨增大的產品研究開發、中間試驗和小批試制及售後服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益；在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象，使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
3、成本預算和成本分析流於形式
現代企業正站在新的發展起點上，既面臨歷史性的重要機遇，也面臨新的嚴峻挑戰。根據企業發展的要求，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預算的大預算管理成為企業成本預算工作的重點。大預算管理是在新的形勢條件和目標任務下提出的，以堅持市場化、完善業績驅動為核心，以開展對標、追趕先進為方向，以滾動預算目標、年度預算和月度跟蹤預測為手段，以管理性支出標准化體系為配套政策，以信息化管理平台為技術支撐，不斷提高企業競爭力，促進企業的可持續發展。在預算管理上，確立了以市場為導向、以經濟效益為中心的基本指導思想，大力壓縮成本費用，在確保企業持續、健康、較快發展的基礎上，努力實現企業總體效益最大化。
預算是經營戰略或計劃的具體體現，是企業資源配置的工具。有的企業成本預算仍然流於形式，未真正發生效用。目前有的企業還沒有預算管理的相應部門，預算只是財務部門的事，缺少全方位、全過程和全員參與意識，任何企業的財務部門也做不到對整個生產工藝過程的全程監督、控制，這就勢必造成財務部門編制的預算與實際情況存在差異。所以這樣的預算也不能起到應有的作用，只是負責結算審計預結算，這已經是事後，事實既已發生，最後財務部門也只能認定現狀。
從預算的編製程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算和實際出入很大，難以對成本起到事前的控製作用；從預算的執行來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經下達，即告了事，不能及時調整預算；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的事宜不再問津，沒有起到控製作用，實際中出現的問題不能及時得到解決，對責任人缺乏有效的獎懲機制。
成本分析是成本管理的一個重要環節，有的企業成本分析只局限於事後的產品成本報表分析，反映產品成本計劃的執行或同期完成情況，只是簡單的數字羅列。進行成本分析的目的絕不單單在於揭示實際成本與計劃（或目標）、與同期成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因後果，以便更好地進行成本控制。
企業在進行成本分析時，首先應對企業的「作業鏈」進行分析，明白哪些作業是主要作業，哪些作業是次要作業，哪些作業是必需的，哪些作業是多餘的、可以取消的；其次，將本企業的「作業鏈」與同行業同類型的其他企業的「作業鏈」進行比較，了解企業目前哪些作業屬高效低耗，哪些作業是低效高耗，這樣通過作業及其作業成本的分析，為企業降低成本尋求新的突破點。