A. 如何選擇自營渠道模式
在渠道自營的企業中，最傳統的方法是在各區域市場設立負責管轄、運營當地市場的分公司（辦事處）。後來隨著專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）、特許經營店、以互聯網為代表的直復營銷等新興業態的出現，許多企業因時而變，出現了側重某種渠道或者是交叉使用一些渠道的情況。下面就讓我們來看看前述四種自營渠道模式的各自特點。
1．分公司（辦事處）這是中國企業目前最常用的自營渠道模式。這也是所有企業都無法規避的一個渠道自營模式，因為即使採用他營渠道，也存在一個在大區或省級城市設分支機構進行協調、管理的問題。三株就是採用這種模式的典型。特性：在大區或目標省市及地縣級市場，直派或在當地招聘人員組建成直系銷售機構，其主要責任是在當地發展分銷商，展開對各終端賣場的鋪貨或直銷，並要負擔起市場拓展和維系的責任，以此來實現自己所希望的市場份額和顧客擁有量。優點：直系銷售機構，目標一致，向心力強，自主性高並易於管理。缺點：對企業的人力資源、資金實力等要求較高，成本也相對較高。渠道成本特徵：人員成本、房屋租賃等辦公成本，出差、公關等營銷費用也都較高，憑一己之力建立、健全營銷網路的時間成本同樣較高。
2．專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）採用這種自營模式的，往往都是一些已具備一定實力和擁有一定品牌價值的企業。因為這些企業有一定的能力來削減大中型賣場及其分銷商對自己的限制，亦有能力來繼續擴大自己的市場佔有率和顧客擁有量。目前對本模式採用得最多的主要是紅塔等煙草企業（這帶有強烈的政策性），以海爾、TCL等為代表的家電企業，以及一些產品線較豐富的化妝品、服裝等企業。 特性：具有較大實力和擁有較高品牌價值的企業，為了減少大中型超級賣場對自己的牽制，盡量避免分銷商對渠道拓展的不力，而設立的直接面對消費者的專營場所。在多數情況下，由輸出品牌產品的上游廠商籌資自建。優點：不受制於人，直接與目標消費者溝通，運營得當，長期收益較高，自主性強，同時還存在人力成本較少，管理較為單純的特點。缺點：對企業資金實力與品牌價值要求較高，同時專營場所面積較大，意味著企業產品體系較完善。這種渠道模式，還因品牌的相對單一性，而導致消費者對品牌知名度和忠誠度的依賴較高，同時本渠道模式還存在市場拓展力較小的缺點。渠道成本特徵：人力成本、管理成本、物流配送成本相對較小，而相反的則是鋪面租賃等運營成本及因此分攤出的長期成本較高。
3．特許經營店這種自營渠道模式是從1998年後開始在中國熱起來的。對產品（服務）輸出者而言其最大的特點是，營銷推廣成本低，管理省事；對加盟者來說，則是能夠使自己很快地完成創業。目前採用本模式最多的企業主要是餐飲、醫葯、清潔、乾洗、服飾等行業里的強勢企業。代表企業有麥當勞、德克士、重慶小天鵝火鍋、國際立新、福奈特、羅蒙西服等等。特性：品牌企業及品牌產品（服務）輸出者，依據自身品牌實力，以一套統一的培訓、管理模式，統一的CI及其一套成熟的市場贏利模式招募合作夥伴，開設直面消費者的展銷場所。以所招募的夥伴出資自建方式為主，組織、機構及向心力相對較散。優點：以利益結成的共同體，能夠低投入、低成本地將成功贏利模式迅速復制到目標區域市場，成本相對較低，收入相對較高，且較為穩定。缺點：較為鬆散，控制性較差，統一協調性不足，品牌實力要求高，策劃力與培訓要求高，要求支持因素（如廣告、培訓、CI等）相對較多，一般埋頭苦乾的弱勢企業不易採用。渠道成本特徵：總體運營成本較低，但其中的廣告宣傳、CI運用等營銷推廣成本卻較高。
4．直復營銷（或稱之為直效營銷）直復營銷在前些年一直都由一些諸如養殖推廣企業、圖書郵購的出版機構、沃爾瑪之類的超級賣場等小打小鬧地使用著。自從互聯網的新型營銷模式出現後，直復營銷模式便備受中國企業的關注，使得許多中國企業紛紛觸網，以創建資料庫，構建自己一條嶄新的自主渠道模式。在中國，其中的先行者有聯想、海爾、科龍等。
特性：通過互聯網、DM直郵、直營目錄、電話等溝通載體工具，跨過中間環節直接面對終端消費者，進行面對面溝通，促成產品到商品到貨幣的銷售完成。這是一種直接面對目標客戶或者針對大宗購買的渠道模式。優點：反應快、總體投入少，便於根據消費者的個性化需求來研製產品並提供跟蹤服務。相對有形渠道模式，它在價格、服務乃至產品質量等方面具有明顯優勢。
缺點：難以直接面對盡量多數的目標消費者（收集用戶信箱，建立包括目標客戶消費習慣、購買能力等內容的詳細資料庫），因互聯網在中國的使用普及有限，故面對的客戶資源總體有限，且網路結算便利性差，並需強大配送力量支持，不便消費者直觀挑選。渠道成本特徵：初期投入高，每次和長久平均費用低。物流配送成本、接單配送等管理成本、建立資料庫等方面的成本較大。不難看出，上述四種自營渠道模式是各有各的優勢，渠道成本上也存在程度不同的差異。
總的來說，在上述四種自營渠道模式中，分公司（辦事處）模式渠道自營成本最高，其後依次是專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）、特許經營店、直復營銷。具體選擇哪種自營渠道模式，直接關繫到具體成本的多少和渠道自營總成本的大小及由此帶來的風險，也就是說對自營渠道模式的選擇本身就是一種控制渠道自營成本和風險的辦法。
B. 請問營銷成本和渠道成本有什麼區別
大致的理解，非理論派答案哦，營銷成本是指在銷售過程裡面產生的所有費用，如：人力成本，差旅，客情，招待，廣告，運輸以及渠道流通過程中的沉沒成本，而渠道成本僅僅是指渠道流通過程中沉沒的價格折讓，銷售返點等可以一對一的進行計算的成本，當然這是很粗的概念，沒做細分的廣義理解，所以你可以理解為營銷成本可以包含渠道成本，而渠道成本不能反過來涵蓋營銷成本的，它只是營銷成本裡面的一部分而已。
C. 網路營銷的成本都包括哪些因素
網路營銷的成本還是建議分平台去說明
搜索引擎：
重點的成本是競價排名費用，費用根據關鍵詞設置不同收取不同費用、其他還有人員費用、網站基礎伺服器等費用。
自媒體平台
人員費用、文章授權費用、其他賬號推廣費用
電商
成本在電商平台的各項費用，例如直通車、鑽石展位等廣告費用、物流成本、人員成本等等
D. 渠道推廣費用包括哪些
一般來說，前期廣告製作費用，還有後期的消耗費用。
是要考慮到你的投入是多少，多有多的做法，少有少的做法。個人做推廣也有效果非常好的。看你想怎麼做了。
E. 商超渠道 需要哪些費用
包括進店費、堆頭費、店慶費（新店加盟費）、節假日費、條碼費、促銷員管理費、陳列費、端架費，銷售扣點，DM費用等，數量大，動則以萬計；具體費用多少需要賣場采購與廠家之間的談判了；
1、商超渠道，在銷售行業來說，是指商場和超市銷售渠道；
2、商場，就是我們日常所見的百貨商場類型，其中含兩種模式：一是商場內正常布局的銷售專櫃，二是商場附帶的超市，如：王府井百貨商場及商場內附帶的王府井超市
3、超市，這個更為常見。一般有國際連鎖超市、全國連鎖超市、地方連鎖超市等幾種類型。
而商超渠道所含的超市，我們一般稱之為「KA」賣場。
「KA」Key Account ，意為「重要客戶」，「重點客戶」。
4、國際連鎖超市有：家樂福、沃爾瑪、麥德龍等；
全國連鎖超市有：華潤萬家、武漢中北、人人樂等；
地方連鎖超市有：（湖南地區）步步高、家潤多、心連心等；
5、商超（KA）渠道是近年來，發展最為迅猛的一個新興銷售渠道。面對商超渠道，不管是產品生產廠家或是產品代理商、經銷商，都是無法忽略也無法放棄的市場。
F. 營銷渠道成本與分銷渠道成本的差別
營銷渠道的外延比分銷渠道來得大。
營銷渠道是包含分銷渠道的，如果只分析了分銷渠道會遺漏很多其他渠道的成本，導致錯誤。
G. 怎樣對營銷渠道進行效用分析大神賜教！！詳細一點啊。。。
給你拋出幾個指標，你參照去分析就好了。
一、渠道成本（包括建設成本、運營成本）
二、渠道收益（包括各個渠道層級及節點上的收益情況）
三、渠道效率（從生產商到中間商再到最終消費者的環節是否流暢，所需時間是否最短）
四、渠道的有效性（對於不同的商品，渠道的效用不同）
五、渠道對於企業的粘性
H. 如何降低營銷渠道成本
因此營銷網路的商品流通職能是顯而易見的。企業通過自設的或代理商的銷售網路，將產品層層傳遞，最後在網路終端完成銷售，形成往返的資金流和物流，企業也因之不斷獲得利潤和生命活力。因此，營銷網路首先是一個渠道，一個實現資金流和物流不斷對流從而使企業不斷獲得生存和發展動力的 渠道。所以，要在營銷的過程中，想盡辦法降低營銷渠道的成本，成本的降低等於利潤的提升。本資料就針對如何降低營銷渠道的成本進行了一個詳細的描述，例如怎麼建立一個高效的營銷網路？分銷渠道有哪些的職能？怎麼開通網上的銷售平台等等？ 此資料主要包括以下內容： 一、建立高效的營銷網路 1．產銷分離 2．組建立體營銷網路 3．嚴格選擇經銷商，實施動態管理 二、產品分銷 1．分銷渠道的職能 2．渠道費用的控制
I. 共享充電寶已經告別了一元時代，漲價的原因是什麼
我們都知道共享充電寶剛剛上市投入使用的時候，一般都是一元一個小時是非常便宜的，可是現在共享充電寶已經開始漲價，有的時候三塊錢一個小時，甚至最高時能達到5塊甚至十幾塊一個小時。那麼共享充電寶單價漲價主要是因為企業內部要開拓市場，同時外部融資又比較困難，那麼只能夠漲價，並且在成本上維護上宣傳上最近都比較困難，所以說漲價是必然趨勢。
如果我們是在一些普通場所再去借充電寶的話，一般是1.5元半個小時，三塊錢一個小時，但是如果你去一些特殊場所，比如KTV或者一些高消費的場所，那麼最起碼就是2~3塊錢往上走，甚至在更特殊一點的場所，其租金能夠達到15元到20元每小時，這肯定就是有一點不值了，與其這樣的話還不如自己帶個充電器或者說自己帶個充電寶，畢竟最開始共享充電寶上市的時候，就是為了人們在手機沒電的時候，在外面也能隨時充電，可是不管怎麼樣也一定要與其應有的價值相匹配。
尤其是渠道成本是導致漲價最根本的因素，那麼什麼是渠道成本呢？渠道成本指的是入場費和分成，可能我們普通人不太了解，但是這在共享充電寶領域中，這是一個不成文的規定，意思是當一個充電寶商家想要入住這個領域時，需要一次性繳納一定的費用來當做入場費。而這一個成本則由品牌方，代理商商家這三方一起共同分成。
J. 戰略成本的概念
一、企業戰略成本概念的特點
1．企業戰略成本發生的原因是要建立和維持企業的競爭優勢。一般的經營成本概念來源於有形的資源，如人工、材料、燃料、動力等，因而傳統的成本管理目標，也就是降低上述的資源消耗，但隨之帶來的很可能是產品質量欠佳、職工積極性不高、勞動生產率低下、產品積壓和交貨延遲等問題。如果從競爭地位的角度考察，局部成本降低可能將導致企業在未來競爭中處於不利地位，而且從長遠來看，企業的成本非但沒有降低，最終還將導致企業虧損甚至付出破產的巨大「成本」。
戰略成本概念不局限於產品製造過程，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，即企業為了尋求增強（或保持）其競爭優勢地位而發生的成本。
2．企業戰略成本比一般的經營成本與環境有更緊密的聯系。成本概念的變化源於企業製造能力的變化以及管理理論與方法的創新，後兩者又起因於外部環境的變化。企業戰略面臨的關鍵問題就是戰略選擇必須適應環境，而環境的不斷變化帶來了戰略選擇的更替，今天許多成功企業的競爭優勢是無法用過去的經驗來獲取的，構建企業競爭優勢的重要因素已發生改變。規模經濟、范圍經濟、企業整合以及企業內部流程中的知識積累等因素都曾給企業帶來過強大的競爭優勢，但今天這些因素可能已不再是企業競爭優勢的來源。
3．企業戰略成本形成機制不同於一般的經營成本。戰略管理的屬性決定了其成本的涵義要與企業的戰略相匹配，成本管理要以企業戰略為核心展開，成本的構造與企業的發展階段相對應。成本是多種動因共同作用的結果，企業戰略從根本上決定了成本動因，因而引起不同成本的發生。
二、企業戰略成本概念的內容
通過以上從戰略角度對成本行為和成本結構的分析，我們可以總結出企業戰略成本概念的內容，一般包括以下幾種：時間和先機成本、市場成本、信息化成本、學習成本、創新成本、智力成本。
1．時間和先機成本。在價值鏈的各個階段，時間都是一個非常重要的資源。技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短，在競爭激烈的市場上，企業要獲得更多的市場份額，確立在行業中的優勢地位，就要盡快搶占市場。某項研究開發項目，如果被競爭對手搶先，即使後期本企業再投入大量資源，可能都無法改變戰略上的劣勢。因此企業用於縮短設計、開發時間以加快新產品上市而投入的更多成本構成了時間和先機成本。
2．市場成本。市場成本包括兩方面內容：渠道成本和顧客成本。①渠道成本。其反映在企業與供應商及銷售渠道之間的相互聯系方面。通過影響供應商的價值鏈結構，或者通過改善和供應商價值鏈之間的關系，常常使企業與供應商雙方受益，同時進行協調和綜合優化銷售渠道也能夠帶來競爭優勢。在這些方面的價值投入則構成了渠道成本。②顧客成本。一個企業的競爭力歸根到底是通過對顧客價值鏈施加影響並在為顧客創造價值的過程中形成的。為顧客創造價值體現在兩個方面：降低顧客成本和增加顧客效益。如何做到這兩方面則取決於企業的產品（或服務）被顧客使用的方式，即企業價值鏈與顧客價值鏈之間的各種可能的聯系。無論是企業還是顧客都應認識到，要做到讓關鍵的信息在企業與顧客之間共享，使雙方皆大歡喜，必定需要付出比往常更多的努力。企業要讓顧客主動參與價值鏈的各個階段或各項業務活動，由顧客參與創造的信息就變成了企業所擁有的資產，企業為此而付出的「努力」就構成了顧客成本。
3．信息化成本。在信息時代，信息管理也是企業發展的關鍵。例如，利用電子數據交換系統進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間等。企業利用計算機集成製造系統（CIMS），將全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及整個生產經營過程（產品設計、物資采購、生產計劃、製造、銷售和服務）進行系統的管理和控制，在可視化管理、市場響應能力、共享資產（包括數據、信息和知識）和建立新型顧客關系等方面來增加價值，由此而發生的支出構成了信息化成本。
4．學習成本。企業價值鏈具有學習和經驗曲線效應。例如：通過來自外部的信息積累，企業將表現出對市場的敏感程度和駕馭能力的增強；通過勞動熟練程度的增強，某項活動的成本可能因經驗和學習的經濟性而下降。經驗性成本節約的來源不僅僅是公司的職員學會了如何完成他們的任務和使用新的技術，學習及經驗的經濟性還有其他的一些源泉，例如：找到了改善工廠布置和工作流程的新方式，找到了修改產品設計以提高製造效率、改進零配件以簡化裝配的新途徑。根據公司內外部經驗的利用程度，學習因素將會起到相應的作用。因此，培養、造就學習型組織也就成為當今企業管理者最關心的一個問題。由此所花費的費用則歸為學習成本。
5．創新成本。創新是企業發展的動力，企業只有創新才會發展。而企業核心競爭力的培育過程實際上也是一個創新能力的形成過程，當然，這個過程是伴隨著技術創新、產品創新、市場營銷創新和管理創新等一系列的創新而逐步形成的。但只有具備了這種能力，才能在不斷變化的市場經濟中運用動態的觀點來看問題，不斷開發新產品、開拓新市場，從而找到新的利潤增長點，實現公司的持續發展。創新能力的培養發生的耗費就可稱為創新成本。
6．智力成本。一般來講，企業可持續性的競爭優勢主要來源於以下四個方面的智力資源：①市場資源，即企業所擁有的與市場相關聯的可以獲得潛在利益的無形資產，包括企業品牌、商譽、顧客信任度、營銷網路和渠道等；②技術資源，即企業的生產技術原理、專利權、商標、知識產權以及技術訣竅和商業秘密等；③人力資源，即企業成員的優秀品德和能力的總和，包括領導和員工的技術專長、創造性解決問題的能力、開拓能力、管理技巧和團隊精神等；④組織管理資源，即企業採用的用來保證企業正常運轉的管理方法，如企業的激勵機制、協調和控制水平等。智力資源的培育支出構成了智力成本。