『壹』 便利店的成本控制管理有何技巧
便利店通常是指小區或繁華街區的小便利食品、物品等商店。便利店價格是中低檔的，否則是不太受歡迎的。
便利店的成本控制，是采購成本，一家便利店是很難做到成本下降或受控的，只有加盟品牌便利店，方可實現成本控制。其次，是房租，房租的價格取決於店面的地段，人流量或周邊的商區類型，是銷售預測和選擇的商品的定位有關，是需要對商圈、人流及需求分析的，方能選擇對的、好的、人流的需求。例：現在商圈office附近的便利店，既有便利的小吃、早點，甚至是便宜的中餐快捷，也是很受歡迎的。所以成本控制一定與經營的店內的物品有關，才能談及管理技巧。
人流量的增加，是成本下降的必須有的條件。
只有受歡迎的物品才是人流量持續或增加的前提，也是成本控制管理的內容。
便利店的成本控制管理與店長有關。是否具備便利店的經營管理能力，因為成本控制是運營管理的其中一個內容。
『貳』 餐廳成本如何控制
1、房租費用
控制方法：提高營業時間（分租經營，單獨核算）；提高翻台率；開外賣口；盡量與房東處好關系，多佔用合同外房子（如：庫房、車棚等）；盡量不要年交，而是半年交、季交。
2、人工費用
控制方法：工作中不能有閑人；盡可能一人兼幾職或多用鍾點工；開業前三個月員工費用較大，從第四個月開始調整；廚房適當地多進半成品可降低高工資少用人。
3、燃料費（含液化氣、焦炭、煤等）
責任到人，量化到崗，並盡量引用新技術；檢查液化氣閥門，定期換；培訓員工節能意識，盡量早下班、早上班；蒸燉、鍋仔菜搭配；分開大火、小火；盡量同焦炭、煤少同液化氣；罐裝液化氣必須去皮稱斤；不要頻繁地開關，用節能灶或太陽能；檢查柴油的標號。
4、電費
前廳重點是空調、霓虹燈、射燈、照明；多設開關，多安電表；用節能燈（質量好，能退換）；早起（盡量晚上少加工，尤其是包飯）；每天上下午各查一次；嚴格獎懲制度（省下獎一半超出罰一半）
5、水費（中水的利用）
重點是鍋爐用水，洗消間用水，水台用水，灶台用水，搞衛生用水，飲用水，職工生活用水；洗碗堵住下水口；冬季用熱水少打勤打；定時開關水；墩布專門一人員負責涮；夏天用臟水灑前院；細水長流（滴）；粗加工水（流水）；水的綜合利用；盡量用自備井。
6、折舊費
接店時是現成店，提高投資回報率；做好設備維修、維護（打傢具蠟）；到舊貨市場買新設備。
7、證照手續費
給個人多花錢，給公家少花錢。
8、餐損費（0.2%-0.5%）
做好盤點工作；責任到人，確定好比例；分攤。
『叄』 如何控制店鋪成本與費用的方法
經營店鋪的目的就是獲利。但對於日理萬機、雜務纏身的經營者而言，你對當日、當月的成本和利潤能做到心中有數嗎?
對於利潤，一般的計算方法是，營業額─成本=利潤。要想增加店鋪的營業額，就要加強店鋪成本與費用的控制，制定一套最佳開源與節流的控制方法，將二者結合起來才能實現利潤最大化。控制店鋪成本與費用的方法，通常有以下幾種：
針對員工的有效控制
針對店鋪內員工的有效控制，一般從開支費用、培訓成本和員工效率上進行有效控制。對店鋪人員進行有效組合，可以提高員工的效率，假如員工的整體效率提升20%，就相當於整個區域市場的成本降低了20%。
大多數員工容易出現被動性工作的傾向，當經營者發現這一現象時，應及時頒布獎懲條例，如對超額完成營業額的員工可給予獎金;對完成艱巨任務或有突出貢獻者，可通過禮券、休假的形式進行褒獎;而對於未完成定額任務者，可談話教育，直到扣發工資等。
此外，經營者也可以通過培訓提升員工的各種技能;通過有效的管理更大程度發揮員工的潛能;通過團隊建設提升整個團隊合作協調能力;通過管理溝通減少必要的沖突，減少員工之間的矛盾來達到減少內耗、增加效率的目的;通過提高非店鋪人員的店鋪工作技能，達到減少店鋪人員的費用和成本的目的等等。
針對貨品的有效控制
要想對貨品進行有效地控制，需要對貨品進行科學的管理。一方面，在進貨時要提高采購人員的談判能力，盡可能壓低采購成本;另一方面，要增加對貨品的分析能力，從銷售數據、顧客數據等進行分析，知道什麼貨品比較好賣，什麼貨品比較難賣，從而提高進貨的准確性。
此外，在庫存方面要有一套科學的庫存管理流程，要知道每個商品的信息，能准確地獲取任何商品的數據。通過各種數據的比較，對商品進行分類，對不同類型的商品，進行不同的庫存管理。通過提升庫存管理的准確度和精確度來降低店鋪的促銷比例，達到降低店鋪費用的目的。在銷售方面，要有合理的分配，不要只賣幾個款式好、暢銷的商品，要均衡地進行銷售，以免造成貨品不必要的積壓，增加整體的庫存。
針對促銷的有效控制
店鋪促銷的目的是取得銷售效果，而促銷的有效性與費用並不一定成正比，有很多促銷活動場面很大，但效果卻不理想。因此，在做促銷活動之前，要考慮如何花最少的錢，達到最好的促銷效果;而不是花很多的錢，達到很好的促銷效果，也就是說對促銷活動要進行成本控制。
比如，店鋪在進行促銷前，要先通過調研了解顧客的需求，要知道顧客喜歡什麼樣的促銷;喜歡什麼樣的贈品;要有的放矢，不要花了錢卻達不到應有的效果。那樣既是一種浪費，同時也增加了促銷的成本。
此外，重復做有效的促銷活動也可以達到節約促銷成本及費用的目的。很多店鋪經營者認為，一個促銷活動只能做一次，認為促銷活動做兩次就沒有效果了。實際上任何促銷活動沒有新舊之分，關鍵是有效。有效的促銷也可以重復地做，如果控製得好，在促銷品的使用、促銷策劃以及各項配置上都可以降低促銷的費用。
吸收同行經驗
所謂「貨比三家不吃虧」，這就要求經營者不能之盲目地關心店務，而不了解同行的競爭形勢。因此，經營者要到外面多看、多聽、多比較，將其他店鋪相關商品削價、折價讓利等促銷方法挪用在自己店內，成本自然可降低。
筆者在成都市西部鞋都工作期間發現，那些經營狀況較好者一般經常前往廣州、上海、北京等地考察學習，對於行業內的培訓、展會等活動也十分熱心積極。應該說，這些活動既開闊經營者的眼光，也為他們提供了學習同行優秀經驗的大好機會。
建立有效的獎懲制度
整個店鋪的經營成本和費用僅靠經營者一人是無法達到有效控制的，這需要通過所有員工一起努力才能做到。因此，店鋪經營者需要通過培訓來提高員工對成本控制的意識，讓大家意識到成本控制的重要性。
為了更好地達到控製成本的目的，店鋪內部還需要制定獎罰制度來保證每位員工的執行力，例如可以設立一些獎項來鼓勵大家節省費用;同樣也可以用處罰的措施，來對執行不利的員工進行處罰。在獎罰制定時，不僅要給予員工相應的物質獎罰，精神性的鼓勵也必不可少。這樣既可以提高員工的執行力，也有利於增強員工的凝聚力。
稅收籌劃
稅收籌劃不同於偷稅、逃稅，它不是對法律的違背和踐踏，而是以尊重稅法、遵守稅法為前提，以對法律和稅收的詳盡理解、分析和研究為基礎，是對現有稅法不完善及其特有的缺陷的發現和利用。
稅收籌劃的前提條件是依法納稅、依法盡其義務，依照《中華人民共和國稅收徵收管理法》及其細則和具體稅種的法規條例，按時足額繳納稅款。只有在這個基礎上，才能進行稅收籌劃，才能是稅收籌劃，才能受到法律和社會的認可和保護。
一般來說，店鋪經營者可以從以下幾個方面進行稅收籌劃。
1、提高壞賬准備金的提取比率
壞賬准備金是要算進管理費用的，這樣就減少了當年的利潤，可以少交所得稅。店鋪也可以盡量縮短折舊年限，這樣折舊金額增加，利潤減少，所得稅少交。另外，採用的折舊方法不同，計提的折舊額相差很大，最終也會影響所得稅額。
2、用而不「費」
店鋪經營者可以考慮如何對經營中所耗水、電、燃料費等進行分攤，將自身或員工的生活費用、交通費用及各類費用列入經營成本中。
3、合理提高職工福利
店鋪在經營過程中，可考慮在不超過計稅工資的范疇內適當提高員工福利。為員工辦理醫療保險，建立職工養老基金、失業保險基金和職工教育基金等統籌基金，購買店鋪財產保險和運輸保險等。這些費用可以在成本中列支，同時也能夠幫助調動員工積極性，減少稅負，降低經營風險和福利負擔，店鋪也能以較低的成本支出贏得良好的綜合效益。
4、做足「銷售結算」的文章
選擇不同的銷售結算方式，推遲收入確認時間，以達到稅收籌劃的目的。這就要求店鋪經營者根據自身的實際情況，盡可能延遲收入確認的時間。延遲納稅一般會給店鋪帶來意想不到的節稅效果。
總之，店鋪經營者一方面需要通過做思想工作增加所有員工對成本控制的認同性，通過獎罰制度規定來保證所有員工對成本控制的執行力;另一方面通過合法的稅收籌劃，減少店鋪的稅負，從而最大程度地節約店鋪運營成本，提高利潤。
『肆』 連鎖便利店如何進行成本控制管理
連鎖加盟便利店可以利用巨大的網路,發揮集團運作優勢,以規模化優勢獲取成本競爭優勢。然而,目前在采購和物流上缺乏完善的成本控制流程,例如由於網路遍布面廣,沒有綜合考慮品牌、質量、包裝、運費等成本,采購時缺乏談判競爭力等,這將阻礙連鎖便利店成本優勢的發揮。
另一方面,便利店建設標准有待改善,應進行統一規劃、裝修,避免重復建設,造成建設資金的浪費。便利店的財務管理還可能存在如集中采購較難造成的成本問題、價格管理和商品處理手續呆滯問題、商品短少和損失現象以及銷售收入難以保證全額入賬等,這些都將極大地影響便利店的財務管理,從而影響盈利水平。
加強便利店的財務管理勢在必行
加強便利店的財務管理能夠幫助便利店實現自身價值和利潤的最大化,提高企業的盈利能力。同時可以幫助便利店降低和抵禦生存風險,提高便利店的市場競爭力。便利店面對著周圍大型超市、商店等的強力競爭,提高其市場競爭力是勢在必行的。
加強財務預算控制可以促使便利店財務管理落實到整個經營管理控制過程。加強預算控制與實際支出的對比,能夠迅速反應便利店的運營狀況,發現便利店經營管理過程中的隱蔽問題,提高相關問題的解決效率。
『伍』 連鎖餐廳的成本核算怎樣才能做到精確和及時
1、餐飲業成本核算和控制有什麼特點？2、常見的核演算法是什麼？3、常見的成本內部控制節點有哪些？4、什麼是餐飲的標准成本？5、信息系統在成本控制中的應用有哪些？1、餐飲業成本核算和控制有什麼特點？簡單來說就是原料繁多、計算簡單、過程式控制制難度大。舉例說明，一個3000平米的大型中餐，光蔬菜品種150種。傳統的成本核算類似商貿企業進銷存，月末盤點倒擠成本。難在實時、期間的控制，比如很多餐飲企業無法做到詳細的測算每道菜的毛利。2、常見的核演算法是什麼？當月成本=期初盤存+本月領用-月末盤存。這是目前大多數餐飲企業的成本計算公式。這裡面需要注意幾個細節，當月的采購不一定等於領用，因為調味品、凍品、物料通常是進倉庫管理的，而生鮮品則是當日領用當日消耗。其次月末盤點需要注意換算，比如經過粗加工後的食材、化凍後的凍品甚至是一鍋老火例湯如何換算成原材料需要有一個固定的換算清單。最後很多餐飲企業不重視驗收和出入庫的管理，僅以采購和月末盤點作為成本控制的手段，缺乏期間的監督，往往造成巨大浪費。3、常見的成本內部控制節點有哪些？影響餐飲成本率的因素有五個，收入波動、原料出品率、實際成本和標准成本的差異、盤點、采購價格。而成本的控制節點可以從一個完整的內控循環入手，比如采購環節嚴格甄選供應商，集中采購，不斷選擇更優質的供應商，但價格肯定不是選擇供應商的唯一理由；驗收環節，嚴格按照驗收標准驗收，避免過期、不符合食品安全規范的食材收進來；倉庫環節，定期檢查存貨，及時退還快過期商品，改善保存環境，進出庫必須留下書面憑證；廚房環節，不斷提高出品率，減少浪費，充分利用邊角料；銷售環節，注意特價菜的比例，注意促銷活動對成本的影響，注意不合理的退菜、折扣。盤點環節，全面盤點、注意換算，廚師經常會利用盤點環節來控制當月成本。4、什麼是餐飲的標准成本？通俗來講，每一個可銷售的產品都對應有相應的標准成本配方，這就是標准成本。比如杭椒牛柳這道菜，一個標準的配方應當包括杭椒xx克，牛柳xx克，鹽xx克。理論上，每一道菜銷售完畢起對應的成本會立即結算出來，但餐飲業的標准成本存在幾個很難解決的問題，第一是中餐的配方是廚師的個人經驗，很難和企業分享。第二中餐的配方變化較多，尤其是輔料很難精確量化，當客人有個性化飲食傾向時更是很難標准化。第三即便是完成了每道菜的BOM報表，但之後需每個月不斷更新維護也是一筆不小的成本。但是標准成本的好處是什麼？可以更及時、准確的控製成本，可以分菜系、時間、餐飲的類型進行針對性的分析，便於管理層進行毛利分析，從而為營銷、菜價調整提供更為准確的信息。目前做的最好的大概就是蘇浙匯了，據說其准確率也不是很高5、信息系統在成本控制中的應用有哪些？就是供應鏈，完整的供應鏈涵蓋采購、驗收、倉管、財務，不詳細。以上提到的很多問題都可以藉助信息系統來實現核算的准確性和內控的有效性。但是和所有實施ERP的企業一樣，這需要一個過程，尤其是餐飲業整體從業人員素質不高的事實面前，信息化能夠多大程度提高效率也是各有不同。東南長平.宜福德餐飲（酒店）成本管理系統是一個集采購訂貨、驗(收)貨、退貨、發貨、調撥、加工、生產、銷售、核算於一體的綜合信息管理系統。是一套完整的以餐飲成本為中心，對餐飲生產經營中出現的各種消耗進行系統的預測、決策、控制、核算、分析等的科學管理系統。該系統引進國外酒店管理集團的先進管理思想，並與中國的餐飲（酒店）管理實情相結合，能將成本的事前計劃、日常控制和最終成本的確定有機的結合起來，成為加強成本管理、提高經濟效益的重要工具。東南長平.宜福德餐飲（酒店）成本管理系統是餐飲業的高效綜合信息管理系統。它能使各級經理及時了解本部門乃至整個酒店的當天、當月、當年的成本費用情況，並可根據各種報表提供的數據，及時做出決策、控製成本費用。能使財務成本部門隨時統計出需要的各種數據。該系統功能強大，界面優化，操作簡便。可運用與餐飲（酒店）有關的所有行業；既可運行於單台電腦，更適合運行於網路系統。東南長平.宜福德餐飲（酒店）成本管理系統由采購（訂貨）管理、庫存管理、成本管理（銷售分析）、報表文件管理等模塊組成，可以與會計財務方面數據共享。東南長平餐飲酒店餐飲成本分析餐飲成本管理軟體餐飲采購管理餐飲庫存管理餐飲績效管理餐飲收銀系統餐飲預訂餐飲廚房出品餐飲進銷存餐飲咨詢管理餐飲成本管理系統
『陸』 連鎖總店長的工作流程
連鎖門店現場管理標准和流程
案例1：某連鎖超市企業連鎖店約50家，年銷售約5億元。總經理日常工作很重視巡店，尤其是一個人以一個顧客的身份到門店看看，是他一個良好的工作習慣。新店籌備時他也經常到店「配合」新店籌備工作開展，好多朋友都語重心長的和他講：「你是一個總經理，要在辦公室，要管理大事，這些小事應交給你的部門經理去管吧」！因此這個總經理經常很「無奈」。
案例2：有一個企業總經理很苦惱，他連鎖店有30家，以社區店為主，門店現場總是很雜亂，一直找不到合理有效的管理辦法。通過深入交流才知道，這位總經理很少到門店轉轉，營運督導部總共才有五位員工。門店的現場管理主要依賴於店長，總部的指導和監管很少。
筆者觀點：
1．超市經營無小事：零售企業屬勞動密集型行業，屬服務行業，每天面對行行業業、形形色色的顧客群體，廠長經理、市長省長都可能會隨時光臨。而零售業在經營管理過中，涉及到工作多而雜，在這些日常工作中沒有大小之分，只有重要和緊急之分。日常工作按四象限N值劃分可分為四類，具體如下：第一優先：重要又緊急的事+黃金時段，第二優先：重要但不緊急的事+白金時段；第三優先：不重要但很緊急的+青銅時段；第四優先：不重要又不緊急的事+石頭時段。因此零售行業在經營管理過程中，各崗位就應按事情緊急、重要之程度來開展工作。有些管理者認為我是副總經理，我應該管理大事，小事交給下面人來管吧。當你問他什麼是大事什麼是小事呢？他也講不出所以然來，很多人都被這種心態毒害。
2．超市管理後場決定前場，現場體現公司管理水平：我記得負責營運工作巡店時，我首先去的既不是門店現場，也不是門店的辦公室，而是徑直走向門店的後場（即倉庫）。因為後場管理水平直接決定著門店現場管理水平，試想：一個門店倉庫商品管理無序，前場不可能好到哪裡去，即使好那也是表面應付的狀態。而門店現場管理水平如何又直接體現整個公司的管理水平，如果你說你的企業商品力很強，但門店商品缺貨嚴重、商品陳列雜亂；如果你說你的企業顧客服務做的很好，但收銀員連服務禮貌用語都沒有；如果你說你企業很有凝聚力，但員工上班狀態就像斗敗了的公雞；那這一切都是假的。因此我別的企業交流學習時，首要看的就是門店，企業經營的一切都在這里。企業經營不能被表面現象所迷惑，一定要認識到這句話：「後場決定前場，現場代表企業」。
3．現場管理是企業經營管理的核心：連鎖超市經營一切均來自門店，總部各職能部門均服務於門店。而作為門店，事實上主要有兩大服務主體即顧客和商品，門店是給各品類商品以展示空間和舞台，來滿足顧客需求從而產生銷售。連鎖超市效益來自於前台和後台，前台即門店銷售過程中產生的利潤，後台即通道費用，通道費用多少來自於哪裡？來自於各門店銷售量的幾何。各門店銷售量的多少決定著後台的通道費用多少。連鎖超市經營的核心是門店，門店經營的核心是現場，因此現場管理是超市企業經營管理的核心。
連鎖超市管理的核心就是門店的現場管理。企業如何認識和開展現場管理呢？筆者認為連鎖超市門店的現場管理應該從兩個方面來開展，即總部和門店：
一總部層面：
筆者認為，總經理每周要有10%的時間放在門店現場，總部職能部門經理、總監級幹部要有15%的時間放在門店現場，營運經理要有30%的時間放在門店現場，營運督導人員要有50%的時間放在門店現場。很多企業認為，部門經理可以少去門店，總經理可以不去門店，那你就大錯特錯了，我們總部所人員都是服務門店的，而門店的重點來源於現場。總部中高層管理幹部必須有一定的時間走進門店，來發現問題，解決問題，制定決策等。總部幹部持續巡店有以下幾個作用：
A破冰：作為一位中高層幹部，必須有破冰的能力和魅力，走到哪裡像春風消融一樣，而不是到哪裡都是氣氛和環境的污染者。門店在經營過程中，難免有很多難以解決事情。作為總部的幹部，就要想辦法去解決這些難題，在巡店過程中，那就是破冰。這才體現出領導的價值和魅力。
B促進門店管理的提升：總部中高層經常巡店，一來可體現公司對門店管理的重視，其次也是對門店是促進。巡店也有學問，既不可每次巡店都告訴店長，也不可每次去都不告訴店長，事實上這兩種不同的巡店方式收獲不同。告訴店長後，門店會努力把門店最佳現場呈現給領導。這個過程對門店是一種促進和提升吧。另外不告訴門店店長巡店看到的是門店的一種常規現象，可能會發現更多問題。不管哪種方式，這個過程中對門店的現場管理工作開展既有促進也有提升。
C收集信息，為決策提供依據：在巡店的過程中，通過與門店店長、幹部、員工、顧客充分交流，獲取各方面信息，為我們管理決策提供依據。同時，在巡店過程中才能發現門店的管理不足，才能發現企業在管理過程中存在哪些不足，才能發現本部門在服務門店過程中還有哪些要推進。比如總經理要制定公司的戰略目標方向等重要的事，細想想，這些規劃也好，願景也好，都要在現場來思考或收集這些信息。我建議，任何一個連鎖企業在做企業未來兩到三年發展規劃時，一定要到現場來制定，所謂決戰現場。
從總部層面來講，如何推進和監管連鎖門店的現場管理呢？筆者認為，首先明確連鎖門店主管部門是誰。目前國內一些中小型連鎖超市在這個管理上還存在誤區。如有的企業營運采購合並一個部門或同一個人分管，有的企業門店主管部門不明確，采購可以來管，營運也在管，這就亂套了。營運這樣安排工作而采購也有他的一套，門店不知執行哪一個命令，還會導制部門間的爭執，導制辦事效率低下等。門店主管部門只能有一個，那就是總部的營運部門。由營運部門對門店統一發布命令，進而確保執行的有效性，管理口徑的統一性。而作為連鎖門店的主管部門—營運部門如何有效開展和監管連鎖門店呢？筆者認為有以下幾個方面：
1. 建立完善的連鎖門店管理的標准和流程：
前幾天我看到一篇《成也店長，敗也店長的問題》的文章。首先表明我不反對文章裡面的觀點，但必須明確作為連鎖門店的命運掌握在一個店長手中，那這個企業總部管理不會很強，企業管理不會很規范，同時企業競爭力也不會很強。優秀的企業必須有完善的規章制度和標准流程，指導連鎖門店開展經營和管理。企業的連鎖門店無論哪個店長來管，不會對業績產生很大的影響。這就是企業的核心競爭力。可口可樂總裁 聶奕德說，可口可樂全世界的工廠一夜之間化為烏有，他可在一夜之間建立起新的工廠。因為他們有完善的各項制度、標准和流程，有完善的客戶等等。連鎖超市門店管理也是如此，要有完善的制度、標准和流程，從而告訴連鎖門店怎麼做，如何做等問題。而我們在企業經營過程中必須明白，企業制度建設、標准流程建設是一個循序漸進的過程，不可一蹴而就。
2 .營運部門的協調、檢查和指導功能：
營運部門的核心功能就是協調、檢查和指導。一般情下，每5-8個中型連鎖門店應由有一個AS負責。AS每周平均有50%的時間在連鎖門店來開展工作，檢查連鎖門店執行公司制度、標准和流程情況。對存在的問題對連鎖門店進行指導。當然在巡店的時間很多問題不是營運部能解決的，如商品缺貨方面，設備維修方面，這就需要其進行統一協調管理。連鎖門店營運部門必須強勢。只有營運部門強勢了，門店的管理才有保障。
3. 表格化管理：
目前表格化管理是企業經營管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是連鎖超市企業最行之有效的管理方式之一。我們到肯德基的洗手間，裡面衛生始終如一。但我們還會發現裡面有一個表單，內容包括檢查時間、責任人等。就是這個小表單，保障了洗手間衛生的清潔。肯德基的表格檢查單有1000多頁，各區域主管事項均由表格化管理來執行的，從而將復雜的管理工作簡單化，這是優秀企業帶給我們優秀的管理方式，我們也應學習和借鑒這些表格化管理。有的企業對於企業表格化管理不知如何適從，事實上表單化管理也就是將連鎖門店各崗位日常管理事務通過表單來細化（本人將在超市經營之決戰現場（下）來著重闡述）。
二門店層面：
連鎖門店層面在管理門店現場過程中就是要執行執行再執行。有效執行總部的規章制度和標准流程，執行情況如何？決定門店現場管理水平。還有一點我們要明確，連鎖門店的現場管理水平並不完全等於門店的銷售，他是公司管理能力的重要體現。連鎖門店在開展現場管理過程中就是一個原則，二個核心。
1. 一個原則：安全經營是連鎖門店經營管理的最高原則，確保顧客安全、產品質量安、員工安全、消防安全等。試想一想，如門連鎖門店在經營過程中排除這些安全，還會有什麼大事會發生呢？這才得以確保門店管理人員有更多精力投入到門店的管理上來。
2. 二個核心：2.1顧客管理：現在顧客管理和五年前顧客銷售心理有很大的區別，比如顧客購物後出門報警，五年前顧客會很配合門店處理，而現在再遇到這樣的事情，處理起來就會麻煩很多。隨著生活水平的提升，顧客越來越注重購物環境，越來越注重購物的互動性和購物體驗。顧客對連鎖門店經營要求越來越高。門店通過有效管理來滿足顧客需求。最有效的方法就是站在顧客的角度來解決顧客需求問題。2.2商品管理：從兩個面，第一就是企業方面，注重品質管理，注重缺貨管理，注重商品販賣管理，還要注重8020原則的管理（重點包括兩個方面即銷售和毛利）。第二就是所有的商品均是來滿足顧客需求，顧客需要什麼我們來經營什麼？對於一個月有動銷的商品要50%清場，對於二個月不動銷的商品要80%的清場，對於三個月不動銷的商品要100%清場。
連鎖門店現場管理工作就是圍繞著一個原則和兩個核心來開展工作的。筆者認為還有一些好的方法值得門店借鑒：
1.紙屑文化：連鎖門店現場不允許有任何紙皮紙屑出現，門店所有員工在門店工作走動過程中，發現地面有紙皮紙屑都要彎下腰，把其撿起來扔進垃圾筒。
2.本子文化：連鎖門店主管以上人員在工作過程中身上要裝一個小本子，對在工作過程中發現的問題或領導的指示進行記錄，並進行解決。
3.細節的關註：超市管理就是細節管理，連鎖門店的管理幹部要關注門店管理細節，大到商品缺斷貨，小到現場一張小紙屑。
4.表格化管理的執行：連鎖門店管理過程會執行總部的一些表單，門店店長也要對各崗位的管理通過表格化來管理，從而來保證執行力。
『柒』 作為一個店長,你如何合理降低現有門店經營成本
門店在日常運營過程中產生的費用分為可控制的費用和不可控制的費用。除商品成本、店鋪租金、員工工資等由公司總部控制的費用門店無法控制外，門店的辦公用品開支、水電費用開支等許多費用開支項目是門店可以控制的。門店在辦公用品開支、水電費用開支、宣傳促銷用品開支上存在非常嚴重的浪費現象，而這些費用都是門店通過提高內部管理水平、加強費用開支控制是可以降低的。
作為門店店長，在日常的門店管理中要加強對店員的培訓和指導，從一張紙、一滴水、一度電、一個紙杯、一張宣傳單入手，強化節約意識，加強各項費用開支管理。
『捌』 作為一名超市店長如何控制損耗
A提高領導與員工的集體素質（主要是帶動他們的夢想）；B實現任務分配到個人（適當的放一些權，其次給予獎罰分明）
『玖』 店長成本核算算房租么
7500元成本 除以 毛利率60% 等於 營業額12500元.每月做到12500元以上,這是收支平衡,多餘的營業 乘以 60%是盈利