① 阿米巴經營理念是怎麼讓經營最大化成本最小化
為了使各部門的負責人及成員實踐銷售額最大化、費用最小化，每天都能夠掌握自己部門正確的實績和進展情況這一點非常重要。承擔正確且迅速地提供各部門的訂單、銷售額、生產、費用、時間等實績數字這一職能的，正是經營管理部門。
以下介紹通過靈活運用阿米巴核算表系統，實踐「銷售額最大化，費用最小化」的案例。
以「每日核算」為目標的體系構建
在實踐阿米巴經營的過程中，為了完成當月的預定，「每日核算」，即根據每天的數字達成情況管理進度非常重要。
A公司原本使用了生產管理系統。一般來說，生產管理系統是以產品製造相關的信息管理為中心設計的體系。在A公司也是如此：
・收入信息根據產品和客戶進行了獨立統計，但並未按部門獨立統計；
・成果信息是按數量統計的，但未按金額統計。
存在以上兩點問題。也就是說，雖然系統里保存了大量的信息，但如果要用每個部門的經營信息進行分析，那麼仍然處於信息量不足、分部門信息分析方法缺失的狀態。
在這種情況下，需要構建第二天一早就能反映出前一天各部門實績數字的系統體系，以實現每日核算。具體來說，就是構建能夠實現每天晚上自動從現有系統中提取有關訂單、銷售額、驗收、生產、時間等各種實績數字，導入核算表；並能基於阿米巴經營運用規則正確計入（判斷計入部門、判斷計入科目、計算傭金金額等）的體系。
以「每日核算」為目標的現場對策
系統構建以後，生產現場已經可以做到靈活運用每天的實績數字，及時採取對策以實現「銷售額最大化、費用最小化」。例如，把原材料費的每日預定的累計和每日實績的累計製成圖表，由此對照計劃來管理原材料費實績變化。這樣一來，計劃累計的折線如果位於實績累計的折線的下方，就說明原材料費得到了削減，並產生了利潤。
以前主要是根據生產管理系統計算得出的需求量，來大致安排原材料的儲備。自從使用了管理圖表，就可以在生產現場確認庫存、良品率，從而調整原材料儲備。這樣做的結果是，雖然月中時原材料費超出了計劃數字，但通過調整，到月底結算時能夠實現控制在計劃內。而這些只有在每天都把實績數字及具體構成正確地反饋到各部門的基礎上才能實現。
為實現「每日核算」目標的努力
管理部門萌生了及時、精確地提供經營信息的責任感。具體來說有以下兩點：
・對數字的理解，原本認為數字僅是會議資料中需要的信息，導入系統後認識到數字是能夠隨時反應現場實際情況的。
・認識到數字會在現場被靈活使用，因此票據處理中決不能有延遲或錯誤，變得能夠帶著這種緊張感處理業務。
這意味著，管理部門對自己部門的認知從處理事務、進行統計的部門，轉變為為核算部門改善經營提供支援的部門。
要實踐「銷售額最大化、費用最小化」，每天的實績能夠正確地反饋到現場非常重要。實現這一點，就能對現場員工對自己部門的經營狀況進行思考、乃至改變行動起到積極地影響。
系統在推進阿米巴經營的過程中能產生驚人的效果，因此相應的投資非常必要。在實踐阿米巴經營的過程中，經營管理部門要向著達成每日核算的目標，毫不妥協地構建體系、貫徹運用，這一點也非常必要。
② 如何利用阿米巴經營模式使企業降低成本
讓每一位員工都像企業家一樣思考！從「企業要求降低成本」轉變成「員工主動降、自願降」，這並不是一件容易的事情，阿米巴經營是如何做到的呢？
我們大致可以從以下六個步驟來理解其中訣竅：
第一步：依託經營會計，實現「數字化經營」，哪裡賺了哪裡虧了，看得清清楚楚，明明白白；
第二步：下放經營權的同時，更要給予經營責任——利潤責任；形成建立共擔經營重任的組織；
第三步：建立「內部市場化」運作機制，傳遞市場壓力，讓員工自己「做老闆」，培養經營意識；
第四步：優化現有的「薪酬/績效考評系統」，對員工貢獻實現客觀准確評價，激發動力；
第五步：透過《經營會計報表》不斷共享新目標，培養人才能力，持續的循環改善；
第六步：注入經營靈魂，實現良性循環，形成陽光化、創新、高績效的企業文化。
企業運用阿米巴經營來實現降低成本，貫徹「銷售額最大化、費用最小化」的經營原則時，需要著重把握「何謂正確」的經營原點。也就是說，企業該降的成本一分都要節約下來，不應該降的費用一塊都不能少花，例如人工費，員工的工資不但不能隨便降，還得依據實際情況不斷增加。
阿米巴經營是一套通過全員智慧的降本增效系統解決方案，是實現企業與員工共同富裕的經營方式。（來源：阿米巴實踐研究院）
③ 阿米巴經營模式在企業內的運用步驟有哪些
正確的阿米巴經營，每一個環節都不能少，也不能投機取巧：概念導入→組織劃分→定價→信息化落地→日常運營
想要落地阿米巴，首先要明白阿米巴經營發揮作用的方式：
①先通過經營管理機制影響公司人員思維方式，使其意識到部門的經營狀況和經營目標，開始從經營者角度考慮問題，思考如何經營部門
②在人員思維方式變化的基礎上，其行為也將發生變化，帶領部下主動思考和實踐如何去提升價值創造並控制支出
③通過持續的行為變化最終推動經營結果的改善
哪怕是按部就班，也會有落地難的問題，落地難主要難在兩方面，一方面是人心，一方面是信息化
人心方面，如果前期導入階段如果沒有做到全方面動員，沒有讓參與其中的人都認可阿米巴經營，後期勸說成本很大，很難推動經營落地；再者就是領導者的決心，如果企業領導都沒有下定決心，遇到阻礙就開始躊躇，下面的負責人跟著拿不到經費做不出選擇，也是不能推動的。一定要准備好理念導入再開始推動，否則極易造成投入大筆資金卻半途而廢的場面。
系統方面，落地和學習階段不一樣，多少企業在咨詢公司撤場後看著留下的材料不知道如何走下一步，推動部門只能繼續學習來保證項目進行，實則沒有實際進展。又有的企業，根據指導做出一套套核算報表，開始投入使用，殊不知繁雜的手工報表一是數據難以整合，二是大大增加了底層員工的負荷，工作之餘還要製作核算表，流程的復雜和時間投入的增加，使得員工反感，更別提所謂的阿米巴經營主要是促進員工的積極性形成自驅式管理了。這種情況日子久了，往往會造成由下至上的崩盤。
因此，落地尤為關鍵，而落地的方法，不是咨詢過後的空想，不是盲目實踐，不是按多年前日本阿米巴經營的老路去走。我們處在信息化的時代，應該選擇：用阿米巴經營的理念對企業進行規劃管理+信息化手段實現人工的解放，推薦採用咨詢公司與靠譜的落地廠商相結合提供整包。即，員工了解自己所在部門的經營數據，共同感受自身的價值和責任，團隊共享明確的數字目標，共同思考共同解決。通過阿米巴信息化手段使得大量數據進行規整發揮作用，解放更多的人力，達成人心經營與全員經營，提升員工的工作積極性，每個人都為企業賦能，從而獲取更多的企業受益！
圖：阿米巴信息化示例
④ 如何在企業中實施阿米巴經營模式
1、明確企業的經營策略
經營策略是企業根據迅速變化的市場環境做出的戰略、戰術展開的判斷，關乎企業的長久生存、階段性目標的實現。
經營策略決定經營體制，阿米巴經營也是為了實現經營的目的。因此任何企業都不能照搬他人的阿米巴經營模式，而要量身定製。在企業推行阿米巴經營前，清晰經營策略顯得尤為必要，否則之後的阿米巴經營推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯得越多。
2、貫徹經營哲學
經營哲學的貫徹，應遵循「漣漪原理」：首先是高層統一思想和基本經營原則，再由高層向中層傳播，最後再到基層。
對經營哲學的學習是運行阿米巴的開始，但這個開始並不像開汽車，上路前加滿油發動引擎，就可以長時間持續自動運轉。對哲學的學習像騎自行車，踩動踏板才能促使車軸滾動，之後這個動作還將持續，否則車身也會「停步」。
在企業的經營活動中，就需要不斷地踩下哲學這個「踏板」，讓經營哲學與經營實踐相結合，當員工通過經營業績感受到哲學的作用之後，就會從不動，到激動、感動，到自覺行動。
3、劃分並設立阿米巴組織
按組織職能從業務部門到出貨分割成多個阿米巴組織，並實施體獨立核算，以明確的收入、支出，能夠貫徹公司整體的目標和方針為成立條件。
4、委任阿米巴負責人
通過績效考核和評估，評選出阿米巴領導人。作為阿米巴的經營負責人，以提高生產效率，追求盈利的榮譽感和使命感為委任要求。以客觀公正、協同一致為委任條件。
5、制定核算模式
各阿米巴組織作為成本中心獨立核算，產品按照實際成本進行流轉，參考市場價格，從最終售價倒推，確立與市場掛鉤的核算制度，實現銷售額最大化和經費最小化的目標。
6、阿米巴模式運行
制定年度計劃，季度計劃，自上而下通過設定目標來統一方向，范圍涵蓋：銷售額、產值、設備、人員等。全體成員掌握每天的進展情況，兼顧單位時間核算和結算銷售比率，銷售部門與製造部門攜手共贏，不斷創新確立具體目標，強化每一個阿米巴整體意識、大局觀念，形成「人人成為經營者」的工作理念，釋放企業潛能。
7、阿米巴激勵機制
阿米巴團隊創造盈利以支付成員的報酬，阿米巴獎金分配方案由各阿米巴組織經營者制訂，經營單位經營盈利水平是幹部考核、調整最重要的依據。阿米巴的負責人，必須能夠持續穩定完成盈利目標和單位時間核算目標，才可以晉升。
阿米巴經營模式的導入，阿米巴體制的確立，為公司經營人才的培養提供了強有力的保障，員工「老闆」意識普遍樹立了起來。其次，公司業績取得了飛躍式的提升，例如，公司月人均產值大幅提升，增長65%。此外，離職率也由2018年第一季度的10%下降到第四季度的4%。
8、建立制度保障體系與循環改善體系
循環改善體系是阿米巴能夠最終獲得成功的保障，若非如此就無法實現從粗放型阿米巴經營到精細的阿米巴經營的飛躍。即使已經完全實現了阿米巴經營，企業也需要跟隨世界的經濟潮流和科技的進步而不斷進步，這樣才能不被淘汰。關於循環改善體系的建立，將在下一節詳細敘述。
9、阿米巴軟體的使用
阿米巴軟體是有獨特之處的， 它是一款具有思想的軟體，因為阿米巴軟體是依據阿米巴經營模式而制定的一套軟體，靈活性強，可根據企業現狀定製，導入與升級，它能像ERP 一樣控制公司整個體系，讓企業生產和管理模式得到有效改善和控管，同時根據企業發展情況靈活的優化和改善企業業務和管理審批流程，補充ERP 的不足之處，對提高企業核心競爭力具有顯著作用。
阿米巴經營的導入是企業的重大體制改革。改革是挑戰，更是機遇，理解阿米巴經營推行的正確步驟，展開合理的方案推進策劃是改革成功最關鍵的第一步。
華典智慧旨在為客戶提供專業化的阿米巴咨詢服務，幫助企業從容面對快速變化的環境，導入阿米巴管理模式，實現企業經營機制創新，大幅度降低運營成本，同時，華典阿米巴將咨詢與阿米巴軟體完美結合，提升企業的管理效率，確保阿米巴真正落地。
⑤ 企業如何利用阿米巴把生產部門打造成利潤巴
由於生產現場是伴隨市場價格的波動來運作的，因此阿米巴的生產現場是需要對利潤負責的。一般來講，將生產製造部門設定為成本中心，將銷售部門設定為利潤中心的企業有很多。在這樣的企業里，對利潤負責的只有銷售部門，而生產製造部門則只需要在設定的目標成本范圍內製造出產品。
產品的價格實際上是由顧客決定的。顧客不接受價格，一切都是空談。而且本來價格就不是累加出來的成本乘上利潤率而算出來的。顧客肯出錢購買的價格就是市場價格，而廠家必須以此市場價格為前提，來考慮怎樣進行生產製造才能保證利潤。
定價為經營之本：一般在企業里，銷售價格和利潤管理等，只是銷售部門一小部分人在考慮。實際上，企業提供產品和服務能獲得的利潤額，往往受到銷售價格的左右。如何定價，這的確是決定公司業績的重大事項，因此並不能因為銷售部門說一句「賣不掉，需要降價」就能把價格降下來。稻盛先生曾經說過這樣一句話：「決定價格的時候，需要找到一個點。這個點，顧客高興，廠家也高興。」這個點具體在什麼地方，這實際上需要經營者找出來。經營者需要聽取生產製造部門和銷售部門的意見，並定出這個價格。這就是稻盛先生所說的「定價為經營之本」的含義。
⑥ 阿米巴問題：如何採取措施在各阿米巴單位之間引入競爭機制,使其努力降低成本
與其說阿米巴經營是一個良性競爭機制，不如說是一個協作機制。內部的交易和定價都是虛擬的。首先我們要明確內部交易和定價的本質，各個阿米巴自主經營產生的利潤不是用來直接分（這一點跟承包制有很大的區別）。
定價的本質是建立核算和改善的依據（或標准）；內部交易的本質是為了將外部市場的壓力傳遞到內部（如外面產品降價了，產品有創新的，有替代品出現等等情況），讓企業所有部門員工一起協作來抵抗市場壓力，而不僅僅是老闆和個別高管來承擔。
當年，雷曼兄弟危機導致整體經濟環境不好，京瓷的訂單非常少。這時並不會因為銷售部門拿不到訂單，製造部門就等著，而是製造部門一同協助銷售部門去獲取訂單，另外也會協同研發部門，進行新產品的研製，為公司在大環境轉變後的發展做前期准備。
阿米巴經營的成效，除了降低成本以外，更應該體現在增加銷售收入上。只有銷售收入最大化、費用最小、時間最短，才能實現企業利潤最大化的終極目標。這就需要各部門提高協作程度。比如，生產製造部門主動削減成本，生產出物美價廉的產品，而且按時交貨，這就是最好的與銷售部門的協同。（由阿米巴實踐研究院專業回答）
⑦ 如何控制阿米巴經營成本費用
阿米巴經營模式是當前企業控製成本最見成效的方法手段，阿米巴經營模式嚴格意義上來說是一套系統完善的經營成本控制管理模式，整個經營模式始終以「銷售最大化，經費最小化」的經營原則為出發點。
生產部與采購部是兩個獨立核算、自負盈虧的小阿米巴組織，每個阿米巴都是一個小企業，都有一張經營會計報表，都有銷售額、成本及利潤；在保證產品質量的前提下，生產部通過改進產品設計、結構，改進工藝，利用科學技術研製來降低材料消耗，力爭做到低投入、高產出的產品；再通過內部市場化交易的手段，讓采購部與生產部、營銷部進行內部交易，成功將市場壓力傳遞到企業內部，同時也能通過成本數據、銷售額數據時刻把握企業經營與行業市場現狀，作為數據依據對組織和個人進行公平的績效考核。系統化的將成本控制與企業經營高效結合，現場成本控制管理流程科學，數據精確。
當然，除了采購成本和生產成本，企業的隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運用56年的阿米巴經營中都有對症下葯的解決方法。
比如溝通成本的問題，阿米巴經營化小組織單元，責權利劃分清晰明確，真正打破「部門牆」；每一個小的阿米巴在經營中都必須高效協作，才能給自己這個阿米巴組織帶來利潤。同時，阿米巴經營還有費用分攤體系，每個輔助部門的管理費用分攤也大大降低了企業管理成本。
企業經營最難管理的是「人」所產生的成本，如何留住人才，降低時間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經營通過合理授權讓全員參與經營，人人成為老闆，自動自發為成本、利潤而操心；通過經營哲學、經營會計、績效考核讓員工與企業形成利益共同體、命運共同體。精神與物質兩方面都得到了雙豐收，人才自然不會流失；那麼，企業擁有眾多的後備人才，企業發展的根基才會更穩固。（來源：阿米巴實踐研究院）
⑧ 阿米巴經營是如何幫助企業進行成本控制的
一、阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
二、(Myapps)阿米巴經營主要有：經營哲學、組織劃分和經營會計這三部分。阿米巴經營是基於「人心為本」的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為「小阿米巴」，自行制訂計劃，獨立核算，培養員工具有經營者意識，推行「全員參與經營」，打造積極主動的集體，依靠全體智慧和努力實現企業的持續發展。
⑨ 最近經常聽領導說運用阿米巴經營降低成本來增加利潤，企業如何運用阿米巴經營來實現降低成本
阿米巴經營主要就是幫企業降低成本，企業關鍵是要構建出類似於阿米巴經營模式的系統體制，來調動全體員工的積極性，就一定能夠抵禦住成本不斷上漲帶來的壓力。企業該降的成本一分都要節約下來，不應該降的費用一塊都不能少花，例如人工費，員工的工資不但不能隨便降，還得依據實際情況不斷增加。
⑩ 如何運用阿米巴經營更好地開展工作
1．明確企業的經營策略
經營策略是企業根據迅速變化的市場環境做出的戰略、戰術展開的判斷，關乎企業的長久生存、階段性目標的實現。
經營策略決定經營體制，阿米巴經營也是為了實現經營的目的。因此任何企業都不能照搬他人的阿米巴經營模式，而要量身定製。在企業推行阿米巴經營前，清晰經營策略顯得尤為必要，否則之後的阿米巴經營推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯得越多。
2．貫徹經營哲學
經營哲學的貫徹，應遵循「漣漪原理」：首先是高層統一思想和基本經營原則，再由高層向中層傳播，最後再到基層。
對經營哲學的學習是運行阿米巴的開始，但這個開始並不像開汽車，上路前加滿油發動引擎，就可以長時間持續自動運轉。對哲學的學習像騎自行車，踩動踏板才能促使車軸滾動，之後這個動作還將持續，否則車身也會「停步」。在企業的經營活動中，就需要不斷地踩下哲學這個「踏板」，讓經營哲學與經營實踐相結合，當員工通過經營業績感受到哲學的作用之後，就會由不動，到激動、感動，到自覺行動。
3．構建阿米巴組織體系
從宏觀到微觀阿米巴的組織體系可以分為：整個企業、事業部、SBU/部門、工段工序等不同層級水準的阿米巴。因此，首先必須設置好事業部、部門等大阿米巴，再進行細分組織方可起到有效作用。
推行阿米巴的初期，不宜將公司組織劃分得太細。因為要對每個阿米巴單元進行獨立核算，則必然涉及與相關阿米巴單元的定價問題，再加上每個阿米巴單元需要根據市場情況進行不斷的重組或合並等，其協調過程是比較繁瑣的，還有企業人才是否充足等因素。因此，阿米巴經營模式的推行是一個由「粗」到「細」的過程，欲速則不達，在剛開始一定要量力而行。否則其內部交易運作成本就大於總體收益，這樣就得不償失了！
4．展開授權經營
授權分三步走，首先要識別和任命阿米巴單元的巴長，然後搭建賽馬平台。
「巴長」作為阿米巴單元的最高領導，在選拔時，應該考慮其作為領導的才能是否具備。熟悉阿米巴經營的運作卻沒有領導才能的人，可能更適合做助理。在選拔巴長的過程中，除了業務能力之外，還需要考察候選者的以下根本性的資質，例如：
在授權的形式上，阿米巴採取的量化授權形式。
不同於傳統流程化的分權形式。量化分權是通過事前的周詳計劃、事中高效的績效管理、定期的績效評價和改進，實現完整授權。授權必須以年度經營計劃為前提，同一個阿米巴單元的巴長候選人的選取，應該從計劃發表會開始，即同級別候選巴長同時發表下一年的年度經營計劃方案，由上級阿米阿巴巴長和所屬阿米巴單元的巴員進行評定，擇優任命。主要參考評定要素為：往年度業績、現在能力、未來潛力、巴員的認同度等。
5．開展獨立核算
開展獨立核算的第一步是導入經營會計。
這門工具使各種報表中的數據變得一目瞭然，極大方便了內部交易，同時也使得各個阿米巴單元對自身的經營狀況了如指掌，最終促成整個阿米巴體系的循環改善。
實行獨立核算，還必然涉及到阿米巴單元之間的定價管理。定價的基本標準是通過產品最終的售價來倒推或其他的辦法來確定各個阿米巴單元的產品價格，具體涉及到經費的支出、勞動力支出、技術難度、市場平均行情等等，此外，還涉及到費用分攤的問題。
此類工作千頭萬緒，需要熟悉經營知識和市場情況的高層經營者來保證定價的公平與合理性，貫徹經營理念。
6．建立制度保障體系與循環改善體系
循環改善體系是阿米巴能夠最終獲得成功的保障，若非如此就無法實現從粗放型阿米巴經營到精細的阿米巴經營的飛躍。即使已經完全實現了阿米巴經營，企業也需要跟隨世界的經濟潮流和科技的進步而不斷進步，這樣才能不被淘汰。