沃爾瑪配送中心如何節約成本

① 沃爾瑪連鎖超市的配送模式

沃爾瑪連鎖超市的配送模式是通過配送中心將門店物流集中管理，即，由供應商將貨物運送到指定配送中心（Hub），再由沃爾瑪用自己的運輸團隊將那些集中於配送中心的貨物分發到各零售門店（Spoke）。

目前沃爾瑪80%的貨物都經是由配送中心集中發貨的。與供應商直供的物流體系相比，集中配送模式能夠更好的發揮規模效應，並通過信息化、電子化管理降低物流成本、縮短存貨周期和加強貨品控制，結果沃爾瑪的物流成本僅相當於銷售額的2%左右。

沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了「天天平價、始終如一」的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

(1)沃爾瑪配送中心如何節約成本擴展閱讀

沃爾瑪配送中心的面積一般在10萬平米左右（10倍於其標准零售店面），標准輻射半徑為250英里（約合400公里），僱傭500-1000名人（含臨時工），最多可服務於75-100家門店。配送中心的運營成為公司日常經營最重要的組成部分，發揮著整個配送網路的「中心軸」作用。

在中國，沃爾瑪同樣採用了集中配送模式，目前已經落成並投入使用的配送中心有3個，第4個配送中心正在籌劃中。

2003年沃爾瑪在天津建立了中國區的第一個配送中心，該中心負責整個北方地區的門店配送。天津配送中心的總建築面積45.5萬平方英尺（4.2萬平米），並擁有140個貨車工位，2007年擴建後可服務於90個零售門店，僱傭員工300人。

參考資料來源：網路-沃爾瑪

② 「沃爾瑪案例」分析報告

經常吃牡蠣，對養腎很有幫助：牡蠣這種貝類的海鮮當中，鋅的含量是非常豐富的，研究上發現這種物質，可以在一定程度上預防癌症，還有助於養腎。但因為這類食物嘌呤含量不低，如果你有痛風的病症，最好根據病情少吃為妙。

③ 沃爾瑪的物流管理策略是怎樣的

在短短幾十年的時間里，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界，並以其優質快捷 的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與 其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。
一、沃爾瑪之所以成功的訣竅
1．完善的配送體系 沃爾瑪公司很早就意識到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑 就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅是使公司 可以大量進貨
，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接 收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送到各分店更經濟。沃爾瑪前任 總裁大衛?格拉斯曾說：如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中 心。沃爾瑪的配送中心一般設立在100 多家連鎖店的中央位置，基本上是以32 0 公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣就可以讓一個配送中心滿足100 多個 附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短，也比較均勻。 除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊進行貨物的配送。在整個物流過程中，沃爾瑪運輸部費用最高，這意味著，車隊節約的費用越多，整個供 應鏈中節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪對運輸的管 理很嚴格，每次運貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還採用全球定位系統對車輛控 制，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在哪裡，離商店有多遠，還需要 多長時間才能運達。
2．高新技術的快速引進 沃爾瑪對技術的探索和認識在各零售連鎖企業中是最突出的。高新技術的快 速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率
，而且也成了公司核心競爭力的一 部分。 早在 1977 年沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾 瑪第一套真正的計算機網路系統。從這時候起，改進就從未停止過。1983 年， 沃爾瑪採用了POS 機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步 共享；1985 年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息 全部在電腦上運作。1986 年的時候它又建立了QR 快速反應機制，主要功能是 進行訂貨和付款通知業務，沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能 轉移給供應商，由生產廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即採用生 產廠家管理的庫存方式（VMI）。到了1988 年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有 衛星通訊網路。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的 前列。在互聯網時代，為了順應數碼時代的需求，沃爾瑪應用數字化工具，導入 了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力。
3．強大的產銷聯盟 一般的供應鏈中都是生產企業占據了主導地位，但是沃爾瑪的供應鏈管理創 造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。在生產商的品牌力量和零售商的渠道力 量角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合 作關系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為寶潔沃爾瑪模式。沃爾瑪 的低價政策在開始實行的時候受到了來自於寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨 大的品牌力量，不同意沃爾瑪的低價要求。但最後沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅， 迫使對手妥協。現在，寶潔公司能夠通過網路系統及時地了解到自己產品的銷售 情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員 常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求，在雙方結算中實現了ETF 轉賬 結算，避免了支票的時滯和錯誤。
二、沃爾瑪的物流管理思想對我國零售業物流的發展有積極的借鑒作用
1.物流觀念急需轉變 觀念支配行動，物流觀念落後是零售業的物流發展滯後的根源性原因，我國 零售業物流觀念的落後主要表現在以下幾個方面。 一是在物流高科技的應用上。現代化的物流設施在建設及應用方面存在著兩 種極端的心態。有許多零售業者認為自己的物流活動運營的很好，而不必再向比 較先進的物流設施、器具及技術耗費巨資。但若長遠考慮，對於商品種類及數量 都很繁多龐大的零售業，早期的巨額投資卻能帶來運營一定時期後總費用的降 低。另有一部分零售業者是新技術的熱衷者，往往不結合實際的生硬搬套。 二是在與供應商的關繫上。許多零售業者持利益對立而不是利益與共、共同 協作的心態。在利益方面，零售業者往往無休止地追求自己單方面利益的最大化， 不注意與供應商結成夥伴關系，爭取雙贏。一方面，盡力壓低進價，另一方面， 向供應商索取名目繁多的包括進場費、促消費、廣告費等在內的通道費用，還拖 延貨款，壓貨經營，佔用供應商流通資金。在信息方面，許多零售業者把已掌握 的信息作為自己的私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售商的庫 存和銷售信息，結果商品成本提高，零售業的商品竟爭力也就降低了。 我國零售業在構造其物流系統時，一方面，要靈活，注意物流系統和零售業 實際的配套建設；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸於應用，加強與供應鏈上 下兩端供應商和客戶的緊密關系。
2.基礎設施和設備有待加強 工欲善其事，必先利其器，只有具備必需的基礎設備和設施，才能在工作 中做到事半功倍的效果。我國許多連鎖企業物流缺乏規范，各種編碼缺乏標准， 配送中心內部基本上是手工輔以叉車和托盤作業，裝卸單元化程度低，托盤的利 用僅限於企業內部，作業無電子掃描裝置。配送中心對半程序化問題的決策更是 沒有建立，使連鎖企業MIS 系統不完整，反過來又使配送功能低下。 3.針對未建立配送中心的零售企業的建議 對於已達到一定規模的連鎖企業可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面 積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司， 在擁有20 個店，總面積達到4000 平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連 鎖公司，在擁有10 個店，總面積達到5000 平方米時，就有建立配送中心的必要。 隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降 低經營成本的重要源泉之一。 而一些中小型的超市公司往往在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開 展配送業務問題較多，直接影響到企業的服務水平。

④ 沃爾瑪採取了哪些措施來降低產品的運輸成本你認為其中最有效的舉措是什麼為什麼

採用全球定位系統對車輛進行定位，
物流部門24小時工作，運輸車隊利用夜間進行運輸

⑤ 沃爾瑪的經營模式是怎樣的

1、沃爾瑪的運營模式是採取采購與營運分離的做法即營采分離。

2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。

3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理。

(5)沃爾瑪配送中心如何節約成本擴展閱讀：

沃爾瑪從事傳統零售業，從交易形式上看沒有什麼特別之處，但沃爾瑪能將傳統的零售業做到全世界，沃爾瑪家族能成為世界首富，其成功之道就在於為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。

沃爾瑪通過處處精打細算實現產品優質但卻「天天低價」，如大批量采購，千方百計地壓低采購成本；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；所有的文件紙都是兩面都用；辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會等等。

正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都願意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。

⑥ 沃爾瑪在配送中心採用EDI帶來哪些好處

1、採用EDI可以節約紙張成本消耗，取得可觀的收益。可以提高單證的傳遞速度，減少單證的傳遞環節和交換手續，使各種單證數據瞬間在不同的企業間完成全部傳遞過程，減少清算的時間，加速貿易資金的周轉，進而促進貿易的發展。提高工作效率和競爭能力，在貿易夥伴之間建立更好、更密切的關系。使企業內部運作過程更加合理化，增加貿易機會，提高服務質量。數據的交換不需要人工干預，准確性，及時性及效率得到保障，更進一步為物流體系中的信息流提供管道使個節點發生溝通
2、你就把沃爾瑪之所以成功的原因轉換下說法就差不多咯，利用現代化供應鏈管理，對信息流、物流、資金流進行有效的控制，加強各環節的協調和管理

⑦ 沃爾瑪是如何通過采購降低成本的

採取直接和供應商采購的方式，避開了貿易公司，減低采購成本。

公司宗旨：

沃爾瑪提出「幫顧客節省每一分錢」的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。公司一貫堅持「服務勝人一籌、員工與眾不同」的原則，向顧客提供超一流服務的新享受。

走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行「一站式」購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

以上內容參考網路—沃爾瑪

⑧ 沃爾瑪公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我們從中可得到那些啟示

沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本沃爾瑪物流系統戰略才得以屢試不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。 在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。 經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。 商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。 二、物流信息技術的應用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。 沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。 1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 2、沃爾瑪物流應用的信息技術 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。 攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。 射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。 憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。 三、「無縫」供應鏈的運用 物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。 通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。 沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。 目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

⑨ 沃爾瑪用的是什麼的運輸模式它為什麼要使用這個運輸模式有誰知道嗎

沃爾瑪的生鮮配送由配送中心統一配送，這樣的運輸模式便於管理。

沃爾瑪所有的系統都是基於一個基於unix的配送系統，帶有傳送帶，一個非常大的開放平台，產品代碼，自動替換系統和激光識別系統，所有這些都為沃爾瑪節省了相當大的成本。轉運。沃爾瑪將大型配送中心的商品集中和轉運過程稱為「轉運」，大部分是在一天內完成的。

建立自己的配送組織，包括配送車隊和倉庫，配送中心的好處不僅讓公司可以購買大量的貨物，而且通過要求供應商將貨物集中到配送中心，然後由公司統一接收、檢驗、配送、配送。

⑩ 沃爾瑪在配送中心採用EDI帶來哪些好處對我國傳統物流企業有什麼啟示

1、採用EDI可以節約紙張成本消耗，取得可觀的收益。可以提高單證的傳遞速度，減少單證的傳遞環節和交換手續，使各種單證數據瞬間在不同的企業間完成全部傳遞過程，減少清算的時間，加速貿易資金的周轉，進而促進貿易的發展。提高工作效率和競爭能力，在貿易夥伴之間建立更好、更密切的關系。使企業內部運作過程更加合理化，增加貿易機會，提高服務質量。數據的交換不需要人工干預，准確性，及時性及效率得到保障，更進一步為物流體系中的信息流提供管道使個節點發生溝通
2、你就把沃爾瑪之所以成功的原因轉換下說法就差不多咯，利用現代化供應鏈管理，對信息流、物流、資金流進行有效的控制，加強各環節的協調和管理，AND SO ON!