1. 降低成本的措施有哪些
降低措施：
1、改善經營管理，採用新技術，提高設備利用率。
2、減少固定資產的消耗，節約原材料、燃料、輔助材料，提高勞動生產率。
3、推行定額管理，降低製造費用。
4、加強預算控制，降低期間費用。
5、實行全面成本管理，全面降低成本費用水平。
6、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件。
成本作為商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。
(1)海爾為了降低成本做哪些措施擴展閱讀：
成本構成內容：
1、原料、材料、燃料等費用，表現商品生產中已耗費的勞動對象的價值。
2、折舊費用，表現商品生產中已耗費的勞動資料（手段）的價值。
3、工資，表現生產者的必要勞動所創造的價值。
參考資料來源：網路-成本
2. 物流降低成本的方法及策略有哪些
物流是指為了滿足客戶的需要，以最低的成本，通過運輸、保管、配送等方式，實現原材料、半成品、成品及相關信息由商品的產地到商品的消費地所進行的計劃、實施和管理的全過程。
物流構成：商品的運輸、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節。
物流活動的具體內容包括以下幾個方面： 用戶服務、需求預測、定單處理、配送、存貨控制、運輸、倉庫管理、工廠和倉庫的布局與選址、搬運裝卸、采購、包裝、情報信息。
現代物流不僅單純的考慮從生產者到消費者的貨物配送問題，而且還考慮從供應商到生產者對原材料的采購，以及生產者本身在產品製造過程中的運輸、保管和信息等各個方面，全面地、綜合性地提高經濟效益和效率的問題。因此，現代物流是以滿足消費者的需求為目標，把製造、運輸、銷售等市場情況統一起來考慮的一種戰略措施。這與傳統物流把它僅看作是"後勤保障系統"和"銷售活動中起橋梁作用"的概念相比，在深度和廣度上又有了進一步的含義。
幾種降低物流成本的基本途徑：
1)通過效率化的配送來降低物流成本。企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企業物流成本。降低投資成本 企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以採用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。
3)藉助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本。在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業採用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能准確，迅速的進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
4)加強企業職工的成本管理意識。把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，並從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的「戰略性成本意識」。
5)對商品流通的全過程實現供應鏈管理。使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本.
3. 淺析海爾集團如何降低采購成本
海爾使用各種方式降低采購成本。其中之一是使用電子采購平台，包含電子競價采購，電子詢比價采購，以及電子招投標采購，不但可以降低采購成本，還大大提高了采購效率，還使得采購比較公開，公正。目前電子競價采購用的比較多，sap，上海宜采軟體的系統都不錯，有興趣的可以了解一下。
4. 工廠怎麼管理能降低成本提高效率
降低成本，提高效率是指在日常工作中將成本降低，通過技術、提高效率、減少人員投入、降低人員工資或提高設備性能或批量生產等方法，將成本降低。
工廠可按照以下的方法降低成本：靠現代化的管理降低成本、靠技術改造降低成本、靠深化改革降低成本、靠過硬的質量降低成本、靠優化結構降低成本。
工廠提高效率的方法有以下幾種：實施績效管理和計件薪酬、鼓勵員工進行自檢和互檢、建立靈活的生產組織體系。
(4)海爾為了降低成本做哪些措施擴展閱讀：
成本控制與降低成本的區別：
1、目標不同
成本控制以完成預定成本限額為目標，而降低成本以成本最小化為目標。
2、項目不同
成本控制僅限於有成本限額的項目，而降低成本不受這種限制，涉及企業的全部活動.
3、過程不同
成本控制是在執行決策過程中努力實現成本限額，而降低成本應包括正確選擇經營方案，涉及制定決策的過程，包括成本預測和決策分析。
4、含義不同
成本控制是指降低成本支出的絕對額，又稱為絕對成本控制;降低成本還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，又稱為相對成本控制。
5. 海爾依靠什麼手段降低成本,減少庫存
1、海爾信息化模式概述
海爾的全面信息化以業務流程再造為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流的運動，實現零庫存、零營運資本和與用戶的零距離的目標，解決了三碼（人碼、定單碼、物碼）不合一，不能及時有效管理；信息系統不支持定單執行全過程管理；系統不支持用戶和客戶管理等問題。
海爾的企業全面信息化構建了：全集團統一營銷、采購、結算，並利用全球供應鏈資源搭建起全球采購配送網路，輔以支持流程和管理流程。以市場鏈為主線實現了企業內外信息系統的集成和並發同步執行，帶動了供應鏈內配套的中小企業的信息化。
2、海爾的全面信息化
海爾利用「前台一張網，後台一條鏈」的閉環系統，已經實現全供應鏈的集成和應用的OneFace（統一界面），實現對客戶、對供應商、對最終用戶的增值服務：供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統、分銷管理系統、客戶服務響應系統，各子系統之間無縫連接。
(一)與用戶：通過2000年建立的B2C電子商務網站實現了與用戶之間「零距離」。海爾從2001年實現了電子商務交易，網上結算，拓展出新的結算功能：資金的清算、異地資金的在線管理、銀行賬的網上核對等。海爾的客戶服務系統HCSS：覆蓋全國、擁有超過800個坐席的Call Center，覆蓋超過12000個服務網點的維修服務管理系統，為用戶提供從電話（或網站）溝通、銷售、服務、維修、服務質量跟蹤與產品質量改善的全面立體的客戶服務系統。
(二)與客戶：海爾通過B2B的OneFace采銷以銷售驅動采購，實現集中采購、集中管理庫存、集中業務處理，有效改變了傳統業務操作模式中的無效環節：海爾各經營體一個窗口面對市場，統一進行訂單采購、開提貨單、三單合一、費用結算、殘次處理、賬務對接、貨款結算。藉助網路遠程制單，實現信息共享，數據集中處理，對外統一銷售，專人專門介面，集中處理問題，現場溝通。降低客戶商品庫存，減少庫存成本，加快商品周轉，縮短供貨周期。海爾與客戶信息共享、同步協作：合同管理、采購管理、退換貨管理、工作流管理，實現網上「標准」的采購管理和網上「便捷」的賬務結算功能，數據交互透明化。終端的顧客需求第一時間傳遞到海爾信息系統，將最大程度的滿足用戶，也實現了客戶服務增值，給顧客提供實惠和便利。
(三)與分供方：供貨看板方面通過供應商的OneFace監控差異化要素46項，要素控制點91個。開發6大模塊、23項差異化要素、57個要控點，實現「齊套率」系統自動取數，准確性極大提高。通過：一個平台（采購支持平台）、一個全流程精準的信息流、單據成本、高效物流，實現流程優化5個，新增流程6個，消滅11類22種「小單子」。效率提高39%：采購人員提效22%；發料人員提效17%。供應鏈成本平均每年降低329萬元：降低庫存呆滯、單據優化、數據精準、管理精細化、減員增效。
其他：海爾的製造業信息化：管理信息化和生產過程信息化（主要指生產工具的信息化和生產流程的信息化）——生產工具（裝備）數字化、網路化的基礎上，實現全生產過程信息化，並與企業的管理信息化集成，融入海爾市場鏈管理模式中，與信息流、物流、資金流等主流程同步運行，協同作戰。
6. 怎麼采購降低成本
中小企業控制采購成本方法
一、集中采購
——采購規模優勢更大化 「漲」聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是採取集中采購。 集中采購的優勢在家電行業最為明顯。 然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門就能夠完成。 以海爾集團為例，電纜是海爾眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標准化的標准化，能採用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
二、聯合採購
利用行業協會公共平台聯合抵禦風險 集中采購基本上是一個大企業把采購規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。 某大型集團公司的采購經理講「規模的大小直接決定了企業在產業鏈的說話權，大企業拚命壓迫小企業降低價格是采購的普通現象。」 只有實力規模強大的企業才可以採取「大魚吃小魚，小魚吃蝦米」的采購策略。但中小企業可以考慮組織或加入采購聯盟。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的「江湖地位」；二來聯合採購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
三、第三方采購中國企業尚未接受
顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。 但采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，「生產采購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息」，甚至他還認為「采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。」在中國企業里大多存在合作上的信任危機，所以此策略在中國並不適合。
四、全球一家，增加企業的底氣
受原材料漲價的威脅，能實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。 去年10月，因為鋼材漲價，業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。而當時日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網路，使得它的材料成本低於中國同類企業。 在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現在注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
五、提高產品附加值解決問題還需從長計議
當原材料漲價導致成本吃緊之後，企業才開始採取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。倒不如在產品那一端做做文章，如創新款式、結構或功能等，想辦法使你的產品個性化，不具有可比性，從而提高性價比。 因為，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。 要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。這兩個都很重要，要從產品上面做足功夫。
項目型企業如何通過信息化手段降低采購成本
1、建立標準的物料分類和物料編碼庫，統一公司的物料基本信息。2、在物料信息庫的基礎上，將供應商、采購成交價格、供應商報價、采購員詢價等信息進行關聯。3、將物料的到貨及時性、售後服務與供應商的評價評估進行緊密的聯系。通過以上三個步驟，形成完整的物料采購和評價體系，可以快速在系統中找到價格最低、服務最好的供應商。
7. 海爾集團在發展海爾物流時有哪些舉措
海爾
也同樣會遇到如何降低成本的問題。以彩電為例，海爾雖然沒有參與價格戰，但
是，並不等於海爾沒有成本問題、沒有價格方面的問題。因此，從基本層面上，
和其他企業對物流的需求一樣，海爾發展物流首先是為了降低成本。從更高層面
上，海爾物流更重要的是海爾國際化的需要、是提高競爭力的需要、是實現電子
商務的需要，等等，但是，問題的關鍵是海爾自己發展物流，還是購買第三方物
流。海爾選擇了首先自己發展物流的道路。
那麼，海爾為什麼自己發展物流呢？
由於海爾的知名度和影響力，物流界十分關注著海爾物流的發展，對海爾發
展物流也是眾說紛紜。
一種觀點認為，像海爾、TCL、美的、科龍，都號稱要拿出幾個億出來自己
做物流，把自己的分銷網路改造一下就變成物流網路，物流分銷相互支持，它們
的想法很簡單，或者有些天真。理由是，一個企業的資源是有限的，比如海爾在
製造上做得最好，必須要達到10 分；那麼物流不是海爾的核心能力，在知識和
資源方面都不是最好，因此，能達到8分就不錯了。如果是由第三方物流公司來
做，情況就不一樣了。它有知識和經驗，而且能100%地專注，100%地投入。
另一種觀點認為，由於國內的第三方物流尚未成熟，無論是第三方物流，還
是第四方物流，在中國發展尚需時日。在未來一段時期內，國內有實力的大型制
造業企業發展物流也是一種必然，發展到一定程度再社會化，或者說出於無奈，
大型製造業企業自己發展物流，海爾自己發展物流也是出於無奈。
首先，物流也有一個度的問題，無論是傳統物流，還是供應鏈條件下的物流，
不能認為物流無所不包，物流總有能夠做的部分和不能夠做的部分。
如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，采購計劃就可以了解
到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等。海爾的物流是從源頭做起、
從采購做起，因此，出於商業考慮，海爾開始自己做__________物流無可厚非。
盡管在海爾「三個轉移」的思路中提出了「從製造業向服務業轉移」的產
業方向，但是，海爾目前仍然是一個製造企業，因此，海爾不能象有些國外的跨
國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去，當然，如果全部外包出去就不需要更
多的物流。如果海爾也將自己的生產部分外包出去，那麼，起碼可以省去物流中
的采購部分，但是，目前國內的工業基礎，不允許海爾全面外包。海爾從製造業
向服務業轉移還需要一個過程，海爾還需要生產，只要海爾需要生產就需要采購、
運輸、庫存管理等物流。
企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也外包嗎？顯然，在目前條件
下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用於國際市場的國
際采購為例，由於外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會佔用更
多的資金，就會加大成本，即便不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購的商
流和物流並且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。國內一些物流企業希望為海
爾做物流，供應鏈下游的可以做，在供應鏈上游，比如，在國際采購方面，短期
內，海爾自身采購的優勢是無法取代的，海爾就必須自己發展物流，至少內部的
物流必須自己實現。
中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業
擁有物流方面的人才和經驗，事實上，一些國內的物流企業正是在國外大型跨國
公司的教授下發展起來的。而國內的企業沒有，海爾也不例外，在發展物流之前，
海爾也沒有物流人才和經驗，如果海爾自己不搞物流，那麼，海爾的物流就會和
許多中國企業一樣停留在概念上，就不會培養人才，就不會積累經驗，不論內部
和外部的物流都談不上，購買物流作為一種產品、服務或者解決方案和其他事物
沒有什麼不同，企業作為購買者或者用戶首先必須真正了解物流，如果海爾的物
流只秓?苚?V誳停留在企業領導的口頭上、書面上，那麼，就是社會上的其他企業可以為其
提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。
從道理上講，海爾物流應當選擇第三方物流企業，但是，事實上很可能是沒
有哪個企業能夠或者願意承擔海爾所要求的物流。為什麼這樣說呢？看一看海爾
已經建設的物流設施，大家就一目瞭然了，想必國內沒有哪個企業能夠按照海爾
的水準為其做物流。
四，物流是海爾的競爭力
在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質量，企業通過價格可
以吸引更多的購買者，通過質量取得消費者的信任，建立品牌。在這個時期，除
了特殊商品外，對於一般商品，用戶對時間的要求不是特別嚴格。但是，目前的
市場競爭進入了更高的階段，除了價格質量之外，還涉及到服務，送貨、維修等
上門服務是否及時，這就涉及到物流。
在目前的條件下，信息經濟也好、新經濟也罷，首先是品牌，既要保證用戶
獲得物美價廉或物有所值的商品，同時，又要按照用戶的要求在規定的時間（甚
至不能早也不能晚）內送到用戶指定的地點以及後期的售後服務（售後服務也有
時間的問題），也只有滿足以上條件，才能吸引用戶，企業才能提高競爭力。
在中國市場上，匯集了眾多的家用電器品牌，有本土的，有國外的，在眾多
的企業和產品中，海爾的技術是不是最先進的？海爾產品的質量是不是最好的？
海爾產品的價格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海爾卻能夠鶴立雞群。
為什麼？這就涉及到什麼是競爭力？
100%的出廠合格率，不能保證100%的出售合格率，不能保證100%的使用合
格率。任何一個商品在使用過程中都有出現問題的可能性，商品出現問題是很正
常，問題的關鍵是用戶遇到了問題怎麼辦？
許多消費者都會遇到這樣的問題，商品在使用過程中出現了問題，不知道找
誰？知道找誰了，打不通電話，打通電話沒有人接，找不到人，找到人，遲遲不
能解決，互相推脫，以上現象比比皆是。但是，消費者購買海爾的產品，感覺就
完全不一樣（是完全不是絕對）。只要用戶購買了海爾的商品，就會及時收到商
品，及時獲得服務，用戶不久就聽到海爾的聲音，詢問使用情況，徵求意見，更
重要的是用戶遇到了問題，可以很容易打通海爾服務熱線（呼叫中心，CALL
CENTER）的電話，用戶就得到答復。這就是海爾的優勢，就是海爾的競爭力。
企業競爭是供應鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。
1997年，在北京市場海爾空調熱銷，當空調一天銷售超過1000台時，安裝
人員不足，海爾就空運人員過來安裝。一位外商要訂購7個集裝箱的海爾產品，
要求兩天之內發出貨物，當時正是周五下午，這意味著給海爾人的時間只有3
小時。訂單就是命令，海爾人最後用3個小時辦完了通常需要7天才能辦完的所
有事情，當晚9點鍾，貨物全部裝上船。一位中東經銷商要求一個世界著名的老
牌公司改包裝箱，得到的答復是要用6個月。情急之下他找到了海爾，得到的答
復是15 天。15 天後看著如期拿到的新包裝箱。2000 年，海爾集團僅僅花了2
個月的時間（國際上的最好紀錄是3個月）就開發出海爾「美高美」彩電，創造
了彩電開發的一個奇跡。所有這一切都是因為海爾的物流，物流已經成為海爾的
一種核心競爭力，物流也決定了速度和成敗。
在中國的家用電器市場，價格大戰風煙四起，一輪接著一輪的價格站成了「沒
完沒了」，價格無疑是吸引用戶購買的主要因素，但是，單純通過價格手段，或
者，盲目追求價格而影響質量，那麼，企業的發展就進入了怪圈，可能導致惡性
循環。大多數國內企業都不知不覺地進入這個價格誤區，但是，海爾卻沒有「湊
熱鬧」。
相反，海爾邁著堅實的步伐一步一個腳印地建立著自己的分銷系統，海爾在
全國建立數十個電話服務中心，向用戶提供全天候服務、全方位服務和全免費服
務。這也許是為什麼海爾希望在分銷系統之上建立物流網路的一個原因。
六，海爾物流規劃
物流之所以被稱之為「第三利潤源泉」是因為這種利潤不直觀、不容易挖掘。
不僅如此，現代物流是一個高度集成的領域，涉及到許多專業或行業，因此，必
須採取科學的態度發展物流，海爾的做法值得大家借鑒。
1，海爾物流調查
在海爾國際化過程中，通過參與國際競爭，海爾不斷地認真分析和研究國際
著名跨國公司，特別是《FORTUNE》500 強，通過研究上述企業，海爾認識到，
這些企業都擁有世界一流的物流能力，這些企業能夠利用自己的物流系統向顧客
提供優質服務並獲得競爭優勢。與此同時，海爾對照國際先進企業的物流的管理、
結合海爾集團的國際化總體戰略分析自身的物流現狀，找出海爾物流存在的差
距。
通過分析和研究，海爾得出這樣的結論：物流是作為一種能力在企業內部定
位的，它對創造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作
業被高度集成化，並定位一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。
事實上，在海爾自身發展歷程中，也驗證了這個道理。在海爾的經營理念中，
無論是市場觀念、名牌戰略，還是質量觀念、服務理念，所有這些無不貫穿著物
流，不管是有意識還是無意識，物流都貫穿於各個點，貫穿於海爾供應鏈的全過
程。
2，海爾物流咨詢
海爾聘請物流專家對海爾的物流現狀進行診斷；海爾邀請專業物流公司協助
確定海爾物流系統設計方案；海爾成立了物流專家委員會作為物流智囊團，向海
爾介紹最新的物流理論和系統設計方法。
__________3，海爾物流的定位
在分析世界製造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，海爾集團將
物流重組提到日程上來，海爾突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增
強企業競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。綜
合物流能力作為海爾競爭力的一部分應當成為海爾的競爭優勢，物流應當成為海
爾的核心競爭力。
4，海爾物流總目標
通過上述工作，海爾確立了物流的發展戰略，即在海爾國際化戰略指導下，
實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達到以最低的物流總
成本向客戶提供最大附加價值服務的戰略目標。
3，海爾物流機構
組織機構和職能管理是改革的有力保證。海爾成立物流推進本部，統一協調
管理整個海爾集團的物流工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。各事業部
也成立了相關的介面部門，由製造部長牽頭，具體實施物流推進本部部署的工作。
開始階段物流事業推進本部由見習總裁負責，後來又由副總裁負責。
4，海爾物流計劃
按照海爾物流的總體戰略，制定了詳細的中長期實施計劃，以確保達到預定
目標和實施效果。
提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事實上，物流並不是想像的
那麼容易。
中國物流人才的嚴重匱乏是一個不爭的事實，整個物流界如此，每個企業也
不例外，多數企業在發展物流時，或者趕鴨子上架，或者閉門造車，或者矬子里
拔大個兒，或者找幾個明白人、找個地方開幾天會拿出一個物流規劃等等。這樣
做會有結果嗎？至少不會有理想的或滿意的結果。任何一個准備發展物流事業的
企業應當象海爾集團一樣首先按照現代的規劃思想科學地規劃企業的物流發展。
8. 海爾依靠什麼手段降低成本，減少庫存
豐田工作法。
9. 可以詳細說明海爾為什麼自己發展物流嗎 大家對海爾自建物流有何評價
海爾
也同樣會遇到如何降低成本的問題。以彩電為例，海爾雖然沒有參與價格戰，但
是，並不等於海爾沒有成本問題、沒有價格方面的問題。因此，從基本層面上，
和其他企業對物流的需求一樣，海爾發展物流首先是為了降低成本。從更高層面
上，海爾物流更重要的是海爾國際化的需要、是提高競爭力的需要、是實現電子
商務的需要，等等，但是，問題的關鍵是海爾自己發展物流，還是購買第三方物
流。海爾選擇了首先自己發展物流的道路。
那麼，海爾為什麼自己發展物流呢？
由於海爾的知名度和影響力，物流界十分關注著海爾物流的發展，對海爾發
展物流也是眾說紛紜。
一種觀點認為，像海爾、TCL、美的、科龍，都號稱要拿出幾個億出來自己
做物流，把自己的分銷網路改造一下就變成物流網路，物流分銷相互支持，它們
的想法很簡單，或者有些天真。理由是，一個企業的資源是有限的，比如海爾在
製造上做得最好，必須要達到10 分；那麼物流不是海爾的核心能力，在知識和
資源方面都不是最好，因此，能達到8分就不錯了。如果是由第三方物流公司來
做，情況就不一樣了。它有知識和經驗，而且能100%地專注，100%地投入。
另一種觀點認為，由於國內的第三方物流尚未成熟，無論是第三方物流，還
是第四方物流，在中國發展尚需時日。在未來一段時期內，國內有實力的大型制
造業企業發展物流也是一種必然，發展到一定程度再社會化，或者說出於無奈，
大型製造業企業自己發展物流，海爾自己發展物流也是出於無奈。
首先，物流也有一個度的問題，無論是傳統物流，還是供應鏈條件下的物流，
不能認為物流無所不包，物流總有能夠做的部分和不能夠做的部分。
如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，采購計劃就可以了解
到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等。海爾的物流是從源頭做起、
從采購做起，因此，出於商業考慮，海爾開始自己做__________物流無可厚非。
盡管在海爾「三個轉移」的思路中提出了「從製造業向服務業轉移」的產
業方向，但是，海爾目前仍然是一個製造企業，因此，海爾不能象有些國外的跨
國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去，當然，如果全部外包出去就不需要更
多的物流。如果海爾也將自己的生產部分外包出去，那麼，起碼可以省去物流中
的采購部分，但是，目前國內的工業基礎，不允許海爾全面外包。海爾從製造業
向服務業轉移還需要一個過程，海爾還需要生產，只要海爾需要生產就需要采購、
運輸、庫存管理等物流。
企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也外包嗎？顯然，在目前條件
下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用於國際市場的國
際采購為例，由於外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會佔用更
多的資金，就會加大成本，即便不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購的商
流和物流並且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。國內一些物流企業希望為海
爾做物流，供應鏈下游的可以做，在供應鏈上游，比如，在國際采購方面，短期
內，海爾自身采購的優勢是無法取代的，海爾就必須自己發展物流，至少內部的
物流必須自己實現。
中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業
擁有物流方面的人才和經驗，事實上，一些國內的物流企業正是在國外大型跨國
公司的教授下發展起來的。而國內的企業沒有，海爾也不例外，在發展物流之前，
海爾也沒有物流人才和經驗，如果海爾自己不搞物流，那麼，海爾的物流就會和
許多中國企業一樣停留在概念上，就不會培養人才，就不會積累經驗，不論內部
和外部的物流都談不上，購買物流作為一種產品、服務或者解決方案和其他事物
沒有什麼不同，企業作為購買者或者用戶首先必須真正了解物流，如果海爾的物
流只秓?苚?V誳停留在企業領導的口頭上、書面上，那麼，就是社會上的其他企業可以為其
提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。
從道理上講，海爾物流應當選擇第三方物流企業，但是，事實上很可能是沒
有哪個企業能夠或者願意承擔海爾所要求的物流。為什麼這樣說呢？看一看海爾
已經建設的物流設施，大家就一目瞭然了，想必國內沒有哪個企業能夠按照海爾
的水準為其做物流。
四，物流是海爾的競爭力
在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質量，企業通過價格可
以吸引更多的購買者，通過質量取得消費者的信任，建立品牌。在這個時期，除
了特殊商品外，對於一般商品，用戶對時間的要求不是特別嚴格。但是，目前的
市場競爭進入了更高的階段，除了價格質量之外，還涉及到服務，送貨、維修等
上門服務是否及時，這就涉及到物流。
在目前的條件下，信息經濟也好、新經濟也罷，首先是品牌，既要保證用戶
獲得物美價廉或物有所值的商品，同時，又要按照用戶的要求在規定的時間（甚
至不能早也不能晚）內送到用戶指定的地點以及後期的售後服務（售後服務也有
時間的問題），也只有滿足以上條件，才能吸引用戶，企業才能提高競爭力。
在中國市場上，匯集了眾多的家用電器品牌，有本土的，有國外的，在眾多
的企業和產品中，海爾的技術是不是最先進的？海爾產品的質量是不是最好的？
海爾產品的價格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海爾卻能夠鶴立雞群。
為什麼？這就涉及到什麼是競爭力？
100%的出廠合格率，不能保證100%的出售合格率，不能保證100%的使用合
格率。任何一個商品在使用過程中都有出現問題的可能性，商品出現問題是很正
常，問題的關鍵是用戶遇到了問題怎麼辦？
許多消費者都會遇到這樣的問題，商品在使用過程中出現了問題，不知道找
誰？知道找誰了，打不通電話，打通電話沒有人接，找不到人，找到人，遲遲不
能解決，互相推脫，以上現象比比皆是。但是，消費者購買海爾的產品，感覺就
完全不一樣（是完全不是絕對）。只要用戶購買了海爾的商品，就會及時收到商
品，及時獲得服務，用戶不久就聽到海爾的聲音，詢問使用情況，徵求意見，更
重要的是用戶遇到了問題，可以很容易打通海爾服務熱線（呼叫中心，CALL
CENTER）的電話，用戶就得到答復。這就是海爾的優勢，就是海爾的競爭力。
企業競爭是供應鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。
1997年，在北京市場海爾空調熱銷，當空調一天銷售超過1000台時，安裝
人員不足，海爾就空運人員過來安裝。一位外商要訂購7個集裝箱的海爾產品，
要求兩天之內發出貨物，當時正是周五下午，這意味著給海爾人的時間只有3
小時。訂單就是命令，海爾人最後用3個小時辦完了通常需要7天才能辦完的所
有事情，當晚9點鍾，貨物全部裝上船。一位中東經銷商要求一個世界著名的老
牌公司改包裝箱，得到的答復是要用6個月。情急之下他找到了海爾，得到的答
復是15 天。15 天後看著如期拿到的新包裝箱。2000 年，海爾集團僅僅花了2
個月的時間（國際上的最好紀錄是3個月）就開發出海爾「美高美」彩電，創造
了彩電開發的一個奇跡。所有這一切都是因為海爾的物流，物流已經成為海爾的
一種核心競爭力，物流也決定了速度和成敗。
在中國的家用電器市場，價格大戰風煙四起，一輪接著一輪的價格站成了「沒
完沒了」，價格無疑是吸引用戶購買的主要因素，但是，單純通過價格手段，或
者，盲目追求價格而影響質量，那麼，企業的發展就進入了怪圈，可能導致惡性
循環。大多數國內企業都不知不覺地進入這個價格誤區，但是，海爾卻沒有「湊
熱鬧」。
相反，海爾邁著堅實的步伐一步一個腳印地建立著自己的分銷系統，海爾在
全國建立數十個電話服務中心，向用戶提供全天候服務、全方位服務和全免費服
務。這也許是為什麼海爾希望在分銷系統之上建立物流網路的一個原因。
六，海爾物流規劃
物流之所以被稱之為「第三利潤源泉」是因為這種利潤不直觀、不容易挖掘。
不僅如此，現代物流是一個高度集成的領域，涉及到許多專業或行業，因此，必
須採取科學的態度發展物流，海爾的做法值得大家借鑒。
1，海爾物流調查
在海爾國際化過程中，通過參與國際競爭，海爾不斷地認真分析和研究國際
著名跨國公司，特別是《FORTUNE》500 強，通過研究上述企業，海爾認識到，
這些企業都擁有世界一流的物流能力，這些企業能夠利用自己的物流系統向顧客
提供優質服務並獲得競爭優勢。與此同時，海爾對照國際先進企業的物流的管理、
結合海爾集團的國際化總體戰略分析自身的物流現狀，找出海爾物流存在的差
距。
通過分析和研究，海爾得出這樣的結論：物流是作為一種能力在企業內部定
位的，它對創造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作
業被高度集成化，並定位一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。
事實上，在海爾自身發展歷程中，也驗證了這個道理。在海爾的經營理念中，
無論是市場觀念、名牌戰略，還是質量觀念、服務理念，所有這些無不貫穿著物
流，不管是有意識還是無意識，物流都貫穿於各個點，貫穿於海爾供應鏈的全過
程。
2，海爾物流咨詢
海爾聘請物流專家對海爾的物流現狀進行診斷；海爾邀請專業物流公司協助
確定海爾物流系統設計方案；海爾成立了物流專家委員會作為物流智囊團，向海
爾介紹最新的物流理論和系統設計方法。
__________3，海爾物流的定位
在分析世界製造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，海爾集團將
物流重組提到日程上來，海爾突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增
強企業競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。綜
合物流能力作為海爾競爭力的一部分應當成為海爾的競爭優勢，物流應當成為海
爾的核心競爭力。
4，海爾物流總目標
通過上述工作，海爾確立了物流的發展戰略，即在海爾國際化戰略指導下，
實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達到以最低的物流總
成本向客戶提供最大附加價值服務的戰略目標。
3，海爾物流機構
組織機構和職能管理是改革的有力保證。海爾成立物流推進本部，統一協調
管理整個海爾集團的物流工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。各事業部
也成立了相關的介面部門，由製造部長牽頭，具體實施物流推進本部部署的工作。
開始階段物流事業推進本部由見習總裁負責，後來又由副總裁負責。
4，海爾物流計劃
按照海爾物流的總體戰略，制定了詳細的中長期實施計劃，以確保達到預定
目標和實施效果。
提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事實上，物流並不是想像的
那麼容易。
中國物流人才的嚴重匱乏是一個不爭的事實，整個物流界如此，每個企業也
不例外，多數企業在發展物流時，或者趕鴨子上架，或者閉門造車，或者矬子里
拔大個兒，或者找幾個明白人、找個地方開幾天會拿出一個物流規劃等等。這樣
做會有結果嗎？至少不會有理想的或滿意的結果。任何一個准備發展物流事業的
企業應當象海爾集團一樣首先按照現代的規劃思想科學地規劃企業的物流發展。