❶ 研發成本的四大措施
一般情況，根據大型跨國企業的基本經驗上看，在設計開發階段通常採取下述步驟對成本進行分析和控制：
1、價值工程分析。
價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產品價值的替代方案。我們定義產品價值是產品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產品的價值：⑴維持產品的功能不變、降低成本；⑵維持產品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成，包括原材料製造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產零部件之間的平衡。價值工程按照兩種實現方式，來預先設定目標成本： ⑴通過確認改善的產品設計（即使是新產品也應通過不同的方式適應其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和製造成本。通過關注產品的功能，設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件，提高零部件的標准化程度，這有助於提高產品質量，同時降低產品成本。 ⑵通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。作為以盈利性為目標的企業，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產品。這就要求產品開發人員必須在目標成本的導向下，開發出價格性能比最優的產品而並非是叫好不叫座的產品。
2、 工程再造。
在產品設計之外，還有一個因素對於產品成本和質量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經設計完成或已經存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業，同時提高裝配過程中有附加值作業的效率，降低製造成本。 對新產品來說，如果能在進入量產階段對該產品的初次設計進行重新審視，往往會發現，在初次設計過程中，存在一些比較昂貴的復雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產過程，然而它們很少增加產品的績效和功能，可以被刪除或修改。 因此，重視產品及其替代功能的再設計，不但具有很大的空間，而且經常不會被顧客發現，如果設計成功，公司也不必進行重新定價或替代其他產品。
3、加強新產品開發成本分析，達到成本與性能的最佳結合點。
加強性能成本比的分析：性能成本比也就是目標性能跟目標成本之間的比值，通過該指標的分析可以看出，新開發出來的產品是否符合原先設定的目標成本、目標功能和目標性能等相關目標。假如實際的成本性能比高於目標的成本性能比，在設計成本與目標成本相一致的前提下，說明新產品設計的性能高於目標性能，但從另一方面來說我們還可以通過將新產品的性能調整到與目標性能相符來達到降低和削減成本的目的。 考慮擴展成本：在開發設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還得更深遠的考慮到，該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易於采購、便於倉儲、裝配和裝運。事實上，研發（設計）人員在設計某項新產品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產過程中的裝配復雜度，因而間接影響到批量生產的效率，而且這也容易造成相關材料、輔料等物耗的大幅上升等等，而這些沉沒的成本往往遠大於其表面的成本。
4、減少設計交付生產前需被修改的次數。
設計交付生產（正常量產）前需被修改的次數（甚至細微修改），這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實顯示，許多時候新產品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計並重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設計錯誤的成本是1500元，如果在新產品開發設計到生產前，每個新產品平均需要被修改的次數為5次，每年引進開發15個新項目，則其錯誤成本為112500元。 由這個簡單的算術就可以看出，在交付正常量產的過程中，每一點錯誤（每一次修改）都勢必給公司帶來一定的損失（物料、人工、效率的浪費等等）。而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場，誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發設計人員的開發設計，在不影響成本、性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。
❷ 對大家電產品,海爾怎麼控製成本
對大家電產品海爾想要控製成本需要提高研發創新能力、成本控制與供應商利益結合考慮等等。
1、提高研發創新能力。針對研發環節出現的問題，我們提出的解決對策是提高研發創新能力。為了提高集團內部的研發創新能力方面，海爾集團應該積極地尋求留住成熟技術人才的機制，並完善內部控制制度，同時也要積極的培養新人才，充實科研力量。
在研發成本方面，海爾集團一向以創新為核心價值觀念，不僅是研發人員要有創新的核心理念，集團內部的所有員工都應該有創新的思維，應積極地改進研發方式，引進並吸收改進國外先進的研發方式，與國際先進水平接軌，努力縮短研發周期。
2、成本控制與供應商利益結合考慮。充分運用供應鏈價值就應該將零部件供應商的利益考慮進來。對於企業來說，雖然大部分的零部件都自製，但是這阻礙了經濟規模效益的運用。
海爾集團雖然實行了全面成本管理的辦法，但是忽視了產品零部件商的利益。海爾集團應該將產品零部件的成本納入產品成本管理體系中，結合零部件供應商的利益，共同利用供應鏈的完善戰略成本管理體系。
3、強化自己的國際品牌形象。雖然海爾集團是全球白色第一家電，但是海爾亟需強化自己的國際品牌形象以進入國際主流市場。通過國際並購可以快速的提升自己的國際品牌。
海爾集團要想在國際市場上佔有一席之地就必須走國際化品牌戰略。要在物流環節學習國際家電企業，控制物流成本，同先進的物流供應商合作，建立合理的合作機制，將物流吸收進供應鏈中，利用經濟規模效益，降低物流成本。
成本控制介紹：
成本控制（Cost Control ）的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。
同時還是鉑略咨詢Linked-F重點關注的企業財稅難點。在實行現代企業制度的企業里，要提升企業的經濟效益，減少產品成本是一個重要的環節。
❸ 研發成本的三個原則
1、以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利於我們在研發設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放到特定的市場。因此，在產品及工藝的設計過程中，當設計方案的取捨會對產品成本產生巨大的影響時，我們就採用目標成本作為衡量標准。
在目標成本計算的問題上，沒有任何協商的可能。如果沒有達到目標成本的產品是不會也不應該被投入生產的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發壓力，迫使設計開發人員必須去尋求和使用有助於他們達到目標成本的方法。 2、剔除不能帶來市場價格卻增加產品成本的功能。我們認為顧客購買產品，最關心的是「性能價格比」，也就是產品功能與顧客認可價格的比值。 任何給定的產品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產品的價格產生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產品功能毫無價值， 或者認為此功能的價值低於價格所體現的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，我們在產品的設計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。 3、從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發，我們認為應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產、工藝等相關部門納入項目開發設計小組），這樣有利於大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發設計人員往往容易發生過於重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區。 正是有了采購人員、工藝人員、生產人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發的其他相關成本的增加這種現象的存在。因為在這種內部環境下，不允許個別部門強調某項功能的固定，而是必須從全局出發來考慮成本的控制問題。
❹ 成本控制的六種方法是什麼
成本控制的基本程序和方法
生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
❺ 如何降低項目研發成本
這是個大課題呀！！
最大的降低成本的辦法就是設計思路的創新！！
這取決於你有沒有這方面的人才。
最笨的辦法就是在現有的研發程序上層層扣減，但這可能影響關鍵技術的研發。
最省錢的辦法就是合作研發，把最費錢的項目招標發包給自願招標者，但核心技術的成果肯定會外泄，而專利只能保護現有成果，不能保護升級後的成果。
❻ 設備研發中心怎樣控製成本
當然是預算、找到責任人，超過預算的不得開支了。
當然，對於研發中心新品來說，成本控制確實有點困難。
但是，控制和不控制的效果肯定是大不一樣的。
可以對每個負責工程師的項目制定一個總體的預算（該預算可以計入項目研發經濟可行性測算中），然後，具體的預算分解由項目工程師分解至各參與項目的人。對於采購原料，可以採用比價方式采購，如果原料與公司產品原料有重合，盡量使用公司產品原料，以獲得批量折扣等。對於項目進度，也要有時間控制，這樣，一方面完成計劃並達到研發目標，另一方面，也控制了人工成本。
對成本控制好的，給予員工獎勵。成本控制不好的，除了沒有獎勵外，下批研發項目的參與靠後考慮。
❼ 請問高人：這樣的研發項目該怎麼管理成本和控制進度啊
一是要加強制度建設。項目開始前，應結合企業的特點和實際情況,必須建立嚴格的成本管理制度,並具有一定的操作性、可行性。項目成本管理制度一旦建立,必須按規章制度進行操作,具體落實到每個人或部門任何領導或任何人首先要以身做責。但是制定製度時一定要詳細具體,包括數量、質量、費用、責任大小、職責范圍、獎罰辦法、工期、措施等一系列問題制度建立越嚴密越詳細越能保證項目進行過程中不出現漏洞,避免建設過程中預想不到的意外情況發生而帶來的後果,沒有規矩不成方圓,對具體的操作人員來講能夠有章可循,規章制度的順利執行,才能為企業的經濟效益創造條件。
二是對項目成本費用的進行預測與計劃。項目開工前必須作科學的分析論證,預測出完整項目所需要的總成本額,以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。對每一個項目的開展,都應當有精心的預測,以免造成不應有的失誤。項目部人員應做好項目開工前的准備工作,選定先進的施工方案,選好合理的材料供應商,制定好該項目的成本計劃,做到心中有數。在建設中嚴格審批,從而達到控制支出的目的。
三是控制主要材料成本支出。一方面，在數量上,首先把住材料進場關,防止備料過程中材料數量虧噸現象。其次還要避免在項目開展過程中材料數量的損失浪費現象和料場保管過程中的流失現象,如果控制好材料運行中這「三個環節」完全可以保證材料數量避免虧噸現象。另一方面，在價格上,防止價格偏高現象。首先要了解市場價格以及產地、質量、廠家實力信譽情況,做到貨比多家,以最低的價格選購同樣數量的材料,既保證質量又達到成本價最低。
⒉加強事中控制(程式控制制)的措施。應做到：一是加強信息化管理,提高統計分析的管理水平。要積極創造條件、優化施工方案、改進施工工藝、嚴格落實質量責任、克服質量通病,用杜絕質量事故、不停工、不返工來有效節約成本。安全是獲取效益的保證。首先安全是項目管理中最重要的任務。項目安全管理必須要及時進行危害辨識,確定項目中安全管理重點部位,加大安全設施投入,落實管理責任和保證措施,同時項目安全主管經理和安全員要深入施工現場,確保萬無一失。三是加強檢查監督工作。要隨時檢查制定的規章制度落實和執行情況,與每道工序工藝和技術規范操作情況,控制好管理人員手中的權力,各負其責,檢查監督各個環節的落實情況,發現問題及時解決、及時處理,做到信息反饋及時。
⒊加強事後控制的措施。進行事後分析是下一個循環事前控制科學預測的開始,是成本控制工作的繼續。在堅持每個項目都實行綜合分析的基礎上,及時檢查、分析、修正、補充,以達到控製成本和提高效益的目標。這些措施包括：一是進行成本費用分析。成本費用分析要以施工管理強弱、技術管理高低、材料費用節超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預算收入餘缺等為切入點。成本費用分析內容、數據必須真實准確,常用因素分析法進行分析對比,找出偏差原因,提出挖潛措施,改進成本管理工作,以提高企業的經濟效益。二是開展項目責任成本執行情況考核。必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
❽ 對於製造業來說，怎麼樣才能有效的控製成本
01有效管理庫存巨量算數去往何處
即通過有效管理企業庫存，提高庫存周轉率及庫存變現率達到製造業成本控制的目的。
許多老闆按每個項目來算，好像都是盈利的。到年終的時候要發獎金的時候，拿不出現金，結果認真一算都變成材料了，有一些材料項目做完可能又不能用在新項目上面，特別電子元器件，有一些料時間久了就成了呆壞料。
所以合理的安全庫存對於企業來說可以提高資金運轉率，減少沒有必要的浪費。
同時庫存的內部管理也很重要，許多製造企業庫存數量都不準確，領料隨便領，半成品、成品、原料也沒有合理的管理，這也會造成很大的浪費。
02減少停工待料
由於采購算料不精確、產線維修、生產工藝不平衡、工作量變動大等，都會造成停工待料。
一旦停工待料，就產生很大的浪費。
工人的人力成本提高，時間大量浪費，在製品增加等將會給生產製造企業帶來很大的損失。
可以說，停工待料是製造業成本控制最不容忽視的一個方面。
03減少搬運浪費
製造業成本控制的一個很重要的方面，也是往往容易被忽視的部分就是搬運的控制。搬運是一種無附加值的動作，不會產生直接的價值。
企業應對車間及倉庫等進行合理的布局，避免沒有必要的搬運。
04減少工藝浪費
企業工藝設計人員，應該多想想工藝的改進。有一些工藝是否可以合並，是否可以通過合理的工具來改善等，以縮短生產周期。
如果同一個產品別的企業生產周期比較長，我們通過工藝改進縮短了生產周期，那麼對製造業成本控制將會有很大的幫助，利潤因此就可以多出很多。
05減少在製品的移動
如果在製品移動過多，會增加物品架、增加搬運時間、生產空間等，從而造成很大的浪費。
所以需要減少在製品的移動，如果是前後對接的產線，盡量靠近一點。
通過將在製品直接放在設計好的搬運車上面容易推走等方法來減少沒有必要的浪費從而實現製造業成本控制。
06多找一些替代料
替代料或替代方案在製造業成本控制上也有著不可替代的作用。
不少經驗證明，研發人員在保證質量的情況，可以通過多研究找一些可替代的方案，或者多找一些價格相對便宜的替代料，可以降低產品的成本。
07減少沒有必要的損耗
沒有必要的損耗是製造業成本控制的大敵。
通過分析成品的不良率，找出真正的原因：是由於工作操作不當，還是材料本身容易產生損耗，或者設備經常出問題等綜合原因，對症下葯避免沒有必要的損耗。
當然還有很多有效方法來實現製造業成本控制，每個製造企業可以根據自已的實際狀況綜合分析，找出適合自己的有效的成本控制方法。
❾ 研發費用如何控制
1、如果你要調整的研發費用是當年度的，你只要列出一個清單作附件，直接轉賬就可以了，不用調整損益，因為對本年度利潤是沒有影響的：
轉賬分錄：借：管理費用---
貸：開發成本--
2、如果你要調整的研發費用是以前年度的，那麼就要通過「以前年度損益調整」科目，做損益調整了：
（1）調整減少以前年度利潤： 借：以前年度損益調整
貸：開發成本
（2） 由於調整減少以前年度利潤而相應減少的所得稅：
借：應交稅金---應交所得稅
貸：以前年度損益調整
（3）結轉余額：如為貸方余額
借：以前年度損益調整
貸：利潤分配----未分配利潤
如為借放余額
借：利潤分配----未分配利潤
貸：以前年度損益調整
這樣就完成了，調整以前年度損益比較麻煩，你要一步一步做。
❿ 控製成本的方法都有哪些內容
控製成本的方法：
目前，加強和改進成本費用的內部控制是企業的一項重要任務，如何使企業改變成本費用內部控制的現狀，擺脫成本費用居高不下的困境呢?應從以下幾方面入手：
一、擴大企業成本控制范圍，實現全面管理
企業間接成本在總的成本費用中的比例不斷加大，企業要取得產品成本優勢，同時獲得經濟效益，就不能僅僅局限於製造成本的控制，還應擴展到整個產品壽命周期成本。如設計研發成本、設備運行維護成本，材料采購成本和存貨倉儲成本等等，還有企業為組織管理生產經營活動而發生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限於生產領域，而應延伸到研發、采購和銷售領域。
二、施事前控制
成本控制的關鍵在於制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經過多次的測算，從目標利潤中選出最佳方案。指標制定過程應以市場為依託，依據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品最優銷價，然後通過產品銷售市場調查，以銷定產測算本期目標銷售收入，優先扣除上交國家稅金以及預測分析有關經濟信息，制定產品銷售目標利潤。再依據公式：產品單位目標成本=產品單位銷售價-產品單位目標利潤，擬定企業的目標成本指標。但這不是最後敲定的目標成本指標，財務人員還應在有關人員的配合下根據企業的生產能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，進行測算、分析、比較，如果所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調整或重新設定。
三、加強事中控制，避免無效成本
企業為了實現目標成本與落實責任制度，就應盡可能地避免無效成本的發生。
第一，企業應強化監督職能，設技術「監督」由工藝、質檢等部門負責，經濟「監督」則由財務、審計等部門來負責，而紀律「監督」則由紀檢、監察等部門來完成，各負其職，分工明確。
第二，加強物資管理，定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，並定期盤點和不定期抽查相結合，做到證、賬、物三對口，避免物資流失。同時，監督物資用向，推行限額領料制度，剩餘材料及時退庫，以防丟、毀、損等現象的發生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。
第三，資源閑置浪費和產品積壓造成貶值也是成本居高不下的主要因素之一，企業現代化管理制度應為充分利用資源創造條件，合理規劃庫存量。
(1)企業閑置物資以價值量的形式流動，實現資產增值。通過對庫存情況進行全面系統清查，制定物資調劑、結賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產。對企業中多餘閑置和利用率低的固定資產，包括廠房、土地、設備，想盡一切辦法加以利用。
(2)企業有權根據生產需要增減人員和固定資產，實行人員和設備合理配置。先規劃出理想的人機比例關系，然後通過分析現有人員的技術層次及現有的技術裝備水平，設計實現現有人機的合理配置，防止人員或機器閑置。
(3)以「零庫存」形式為庫存管理的指導思想，按照以銷定產、以產定購的方法，合理安排庫存量，使之達到最優，避免不必要的倉儲管理成本和可能發生的意外損失。