『壹』 分析美的集團是如何降低其供應鏈成本的,它的基本思想是什麼
摘要 優勢：
『貳』 電商平台及品牌方怎樣降低品控成本
電商平台及品牌方要想降低品控成本，首先得找一家駐點覆蓋廣、服務全面、靈活便捷的第三方檢驗檢測機構把關好供應鏈，降低客戶選品成本、提升選品效率。我們客戶的很多訂單都是漢斯曼驗的，大品牌靠譜！像天貓、唯品會、蘑菇街、達令家以及網紅雪莉都是漢斯曼的合作夥伴。
『叄』 供應鏈管理怎樣降低企業運營成本
通過mrp精準控制采購和庫存，可以降低。
通過准確訂單管理及生產計劃協調，可以降低。
在整個供應鏈上的流程經過優化，每個環節都有降低運營成本的空間。
『肆』 如何管理和降低供應鏈中的庫存成本
供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒於供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30%，有效地管理供應鏈中節點企業的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協調管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。 一、現有供應鏈中庫存，理的四種模式
根據供應鏈中庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式： (一)傳統庫存管理模式
在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節點企業的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節點，企業都擁有自己的庫存並各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基於交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。各個節點企業確定庫存持有最的依據僅僅是其下游企業的訂貨單，各個企業之間並無溝通協調機制，僅根據訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節點企業都為實現本企業庫存管理最優而努力，因此很容易產生牛鞭效應.使需求變異擴大，造成企業成本的增加。 (二)供應商管理庫存模式
供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節點企業之間在充分溝通協調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節點企業要達成一個共同的協議框架。這個協議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環境會導致共同協議出現這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協議要被經常監督和修正。以使它不斷適應新的變化的環境。共同協議的執行要被嚴格的監督，再完善科學的協議沒有認真的執行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種代理決策模式，其基礎是整條供應鏈協商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰略貿易夥伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。 (三)聯合庫存管理模式
聯合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管理模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業和下游企業的權利責任，共擔了風險。聯合庫存管理模式體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。
聯合庫存管理強調的是供應鏈中各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。 (四)協同式供應鏈庫存管理模式
協同式供應鏈庫存管理模式是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，
『伍』 新零售模式下，如何建立新的供應鏈模式，幫助企業節省成本、提升效率
在BBC時代，「平台鏈主」應運而生。如果說「商業鏈主」做的是垂直一體化供應鏈的建設，「平台鏈主」則負責橫向一體化的整合。
過去，「平台」的核心是運營流量。而如今，「平台鏈主」的核心則是運營供應鏈。從流量運營到供應鏈運營，平台能力急需提升。
新零售供應鏈的運營包含商家運營、商品運營、貨品運營、網路運營以及門店運營等。在平台上的海量商家、商品、貨品，以及線下的網路及門店，「平台鏈主」以橫向一體化的方式進行集約化和規模化運營，從而降低了單一「商業鏈主」的運營成本，提高了其運營效率，能夠讓其能夠更高效地來管理其獨特的商業供應鏈。
這種能力的建設，表面上看是對物流管理提出了要求，實際上是對商家管理、商品管理、需求管理、物流管理的高度集成一體化管理能力提出了要求，而這些能力的背後，有兩個關鍵能力是必須具備的，就是全鏈路的模擬決策和全鏈路的計劃統籌能力！而這一點，常常被管理者所忽視！
當BBC階段的建設完成後，電商平台就進入到了第三個階段，即S2B2C的階段（簡稱SBC，這里的S指的是供應鏈平台化服務）。
BBC和SBC的區別在於：BBC階段，「平台鏈主」和「商業鏈主」之間仍然處於博弈的關系，彼此信任關系尚未建立，「平台鏈主」的供應鏈能力也比較薄弱；而到了SBC階段，「平台鏈主」和「商業鏈主」彼此成就，「平台鏈主」為「商業鏈主」提供供應鏈服務，「商業鏈主」為「平台鏈主」提供基礎流量。
事實上，「平台鏈主」和「商業鏈主」的利益並有沒有本質沖突，在未來很長一段時間里，它們之間的互信和合作會越來越深！在SBC階段，這種關系會讓彼此之間形成高度的默契，並創造出新的價值。
『陸』 供應鏈管理怎麼降低成本提高效率
一、規模化
無論從采購，還是生產加工、庫房操作、配送運輸等環節，都可以追求規模效應來達到降本增效的目的。
從成本層面來講，固定成本是恆定的，規模增大了，才會將固定成本均攤，從而降低整體的平均成本。例如運輸成本，如果路線一樣，每一次配送都會產生一次出車費用，每次送半車和送滿車，平攤下來的成本是完全不一樣的，而這些成本都會體現到每一個商品的凈利潤中，所以要盡可能的滿載才能降低整體的成本。
從效率層面來講，很多浪費的動作和等待時間是必不可少的，所以要在這些浪費產生的時候盡可能創造更多的價值。例如在電商零售行業，庫房的面積很大，但每一單中的SKU數較少，假如按單揀貨，揀貨員每揀一單都需要全庫房跑一次，效率非常低，這就需要用到批揀，將一批訂單合並到一起，揀貨員只需要跑一次，就能將這一批訂單全部揀出來，然後再按照訂單進行分播即可，效率成倍數增加。
二、自動化
在成本投入可控的前提下，通過自動化來減少人力投入，並提升效率。自動化的建設又可分為系統自動化和設備自動化，兩者都是用一次性投入來換取持續性的降本增效，並通過系統操作來降低差錯率，底層邏輯一樣。
先說系統自動化，在做系統設計時，我們能用系統批量處理的地方，應該盡量減少人工的干預。一來人工操作存在滯後性，二來容易出錯，一般的方式是針對有規律的常規型業務，交由系統自動處理，無規律的非常規業務，交由人工處理。
比如：之前所在的公司，在OMS中有個訂單審核功能，以前客服需要對每一單核實是否有客戶的備注信息，如果沒有則審核放行，如果有，則先按照客戶的備注需求進行訂單處理以後再審核，比如指定發貨時間、發貨物流公司等。每逢遇到大促，系統效率奇慢，客服審核就成了訂單履約最大的瓶頸，後來技術部對訂單審核功能進行了優化，讓有訂單備注轉人工審核，無備注則系統自動審核。如此一來，訂單審核效率提升了100倍以上。所以說，系統自動化的威力是無窮的。
再說設備自動化。自動化設備最大的優勢在於可以24小時不間斷黑燈作業，且不會出錯。作為智能物流的領軍者，京東在自動化的投入上可謂不遺餘力。最津津樂道的就是其亞洲一號智能倉儲了，通過自動化設備的投入，建立了以北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽、西安和杭州為中心的八大物流樞紐，推動物流成本降低50%以上、流通效率提升70%的以上。
三、流程優化
通過對供應鏈流程進行優化，發現不合理的地方並予以改進，以減少一些不必要的浪費， 達到降本增效的目的。以下是一些思路：
1.工藝設計優化。在生產行業，對產品的工藝進行改進，將一些能夠共用的零部件設計為標准樣式，減少零部件的SKU數量，可以達成降低管理成本的目標，同時，零部件品數變少了，就可以批量作業了，效率也自然提升了。
2.標准化流程。對流程進行標准化管理，可以減少培訓成本、管理成本、系統設計成本，讓供應鏈更加精簡，出了問題也更加容易排查和解決。比如在不同的庫房推行相同的空間布局、作業流程、管理機制，能夠極大的降低庫房管理難度。
3.延遲差異化。所謂延遲差異化，指將賦予產品個性化的製造環節延後的管理辦法。延遲差異化可以將差異化的需求、流程放到最後環節處理，讓前面的環節盡量標准化、規模化，如此既可以通過標准化和規模化降本增效，還能有效避免需求的頻繁變化。比較經典的案例是Zara的推拉結合式策略，在不清楚最終市場需求之前，為了降本增效，提前按照款式大批量生產未染色的半成品服裝，待需求明確後再進行染色加工，完成最後的成品加工。
4.定期做精簡。供應鏈斷舍離，定期對臃腫的人員結構、多餘的庫房面積、積壓的庫存、作業中的多餘環節進行梳理精簡，減少浪費、無效等待和多餘動作，增大規模效應。
5.外包策略。把一些自身不專業或非核心的業務、流程進行外包，集中精力處理核心的業務。例如，3PL模式下，企業將配送業務交由專業的三方物流配送公司進行配送，比自建物流成本要低的多。
四、協同
通過企業上下游協同和內部各部門之間的協同，藉助系統實現信息共享，可以極大的降低溝通成本、信息處理成本，提升物流、資金流和信息流的流轉效率。例如VMI(供應商庫存)模式下，通過系統協同，供應商將庫存共享給零售商，零售商將訂單和需求信息及時同步給供應商，通過協同模式既能減少零售商的庫存積壓、采購和物流成本，也能讓供應商更加貼近市場，獲取最真實的需求，減少其預測和生產誤差，互惠互利。
降本增效是供應鏈的核心目標，如同我們打游戲里做主線任務一樣，指引著我們的工作方向，無論從事采購、運營，還是產品、技術崗位，時刻把握住這根主線，能讓我們的工作更加貼合實際業務，少走彎路，本身也是在追求」降本增效」
『柒』 供應商管理是如何降低企業的采購成本的
供應商管理降低企業的采購成本的方法有如下幾種：
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話」男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量\價格\服務\技術力量\應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
『捌』 供應鏈管理如何降低成本
供應量管理想要更好的降低成本，首先必須要對整一個供應鏈進行深入的了解，然後規范性的實施管理的措施，開源節流才能達到理想效果。
『玖』 益邦供應鏈是如何做到降成本、提效率的
益邦供應鏈通過解決信息不對稱、管理效率差等問題，實時更新信息，消除第三方，使整個供應鏈平台的企業結成聯盟，實時跟蹤監管供應鏈動態，實現協同化工作，使供應鏈公開透明，提高交易效率，開創新的模式金融供應鏈。
『拾』 如何用供應鏈管理來降低成本並舉例說明！
供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)
■資料來源：台灣印刷智庫 （譯文）
如果公司的一項工作會用到公司中一半的人力、70%的資產和80%的費用能有兩位數的節省時，有沒有興趣想多了解一些呢？
有20年歷史、幫助過無數產業提升整體經營效率的一種管理方式正逐漸地在印刷業中展開，這是所謂的「供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)」。這種管理方式的執行者嘗試分析並改善從原物料生產、成品或服務製造到運送到客戶手中的每一個步驟，整體而言目標是：完成一件完美的訂單(如：在客戶想要的時候給以合適的價格、剛好的數量給他們想到的東西)為客戶增加"價值(value)"，和增進供應商之間的效率。
供應鏈管理包括了成品的需求與供應的管理、尋求原物料、製造和組裝、製造排程、庫存管理、訂單輸入和管理、運送、倉儲、分銷(送)、客戶服務及遞送到府等等。整個資訊系統為達成這個概念，需要監控著其中的每一個活動。
在說到供應鏈管理時常用一句話"從森林到門口(from the forest to the door)"來比擬，業界在使用供應鏈管理中居領導地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事長Jon Ward解釋說：「管理的步驟是從原物料的採收或油墨、紙張的開始製造到送到客戶的手中」。另一個積極推行供應鏈管理的Mail-Well公司采購副總Keith Pratt補充說：「供應鏈就是為將成品有效率地送到最終客戶手中所經的每一個流程的整合」。他強調"整合"在供應鏈管理中所扮演的角色，那什麼東西在整合整個供應鏈呢?
在以往，印刷廠中的每個部門把采購、製造和送貨都當成是個別單一的工作，互不溝通，而供應鏈管理就是一項為快速反應客戶需求、以資訊為基礎的作業。
這種方式是不是就只是像效率化的作業呢?其實並不是的，效率化的作業是採用供應鏈管理的結果，供應鏈管理能確保原物料能准時送達，因能快速回應客戶的要求和市場的變動所以可減少循環的時間。
「供應鏈管理提供整個產業利益，不論大小公司如採用供應鏈管理技術都能降低成本、減少重覆作業及產生的廢棄物。許多印刷廠和管理顧問公司相信供應鏈管理策略在未來任何產業的生存與否都是具決定性。這個觀點有一個重要的指標是在各產業中的公司減少了40%~70%的供應商，而能存活的這些供應商都是供應鏈中的佼佼者。」
網路優勢
對於網際網路在印刷業的供應鏈管理扮演重要推動者的角色不需太驚訝，產業顧問Craig L. Press說到：「網際網路簡化了供應鏈中許多的步驟，印刷廠可以直接連線到供應商的庫存系統，看看有那些東西、訂單處理的如何了。因為不需要太多的訂單處理部門，這樣可讓供應商更具彈性，而印刷廠與供應商之間透過網路連接，訂單能自動處理、減少作業步驟和處理訂單的所需成本。」
客戶以往透過電話或傳真傳送印刷品訂單或估價，這樣會使供應鏈速度減緩，現在客戶和印刷廠之間都希望使用網路下單使訂購的程序一貫化並增加效率。同時，客戶也希望能更快知道工作的進度，印刷廠則透過網路提供客戶查看工作狀態的服務。供應商因為網路下單系統降低了訂購處理的成本，所需的合作對象也相形減少，即使是小公司透過網路也能和供應商之間形成穩定的合作關系。
不熟悉如何善加利用
雖然許多產業對供應鏈管理都已明了它的重要性，但對絕大多數的印刷廠而言還是很陌生的，印刷業中只有少數的公司積極地採行供應鏈管理策略。印刷出版業在這方面和高科技業或包裝業比起來至少落後10年，R.R. Donnelley公司去年營業額50億美元，有3萬1千個員工和一打以上的生產工廠，算是北美最大的印刷事業。它在三年前切入供應鏈管理，當時它們引進企業策略想要為組織的作業部份每年增加6%的生產力－是一般公司的三倍。
觀念導入
Jon Ward表示：「之前我們並沒有供應鏈管理的觀念，直到一兩年前執行生產力提升計劃時，我們覺得在印刷與裝訂之外應該還有為客戶和供應商創造一些經濟價值的空間。我們便開始幾個後勤及采購方面的個別提案，最後才了解這就是管理顧問口中所說的"供應鏈管理"。」
透過供應鏈管理的推行，公司預計在三年內為客戶及供應商節省一億美金的目標將順利達成。
「沒有一家公司能管理整個供應鏈，能做的只是分析自己在供應鏈中負責的部份，找出能為自己的作業、客戶、供應商及整個產業增加價值的機會。」
最後，Donnelley在供應鏈中的「分送」、「原物料分析」及「采購」三方面投入實施。目前它寄送全國25%的型錄及雜志，在採用供應鏈管理之前，它分別從40個出版工廠寄出印刷品，他們認為如果將出貨及寄送工作集中在4個主要的地方會比較好，當每個點的寄送量增加時就能提供客戶更佳的寄送時間、更高品質的寄送過程而且更結省成本。
Donnelley將貨品以郵局遞送，不僅更有效率且節省郵寄客戶1億4千萬美金的郵資，它的雜志和型錄客戶很滿意這樣的郵寄服務，也開始要求別公司這樣做。對Donnelley而言，實施供應鏈管理代表兩個意義：公司規模必須擴大和導入共通的工作和系統，因為他們把下屬的所有印刷廠視為一個大公司而不是個自獨立個體。
紙張
另一個在Donnelley進行中的供應管理計劃是了解紙張采購實際成本的提案，在以往，印刷業買紙都是以重量來計價，但實際上買最便宜的紙，成本不見得是最低，因為如果紙張會消耗更多油墨或降低印刷機20%以上的產能，價格就會比並他紙張高出許多，因此他們採用科學的測量方式求出用紙的實際成本。
「印刷業一直懶得以科學的方式去了解影響印刷成品好壞的所有因素，我們從紙公司和客戶的供應鏈中取得數據以了解紙張使用情形、在印刷機上的表現情況及在廠內的消耗情形，而不是只知道一磅多少錢。」
運送標准化
Donnelley和主要的造紙廠發展一套紙張運送的模式有一年半的時間了，系統首先到印刷廠中決定客戶的需要，然後到造紙廠規劃出印刷廠的需求。希望這樣的模式能成為印刷業的標准而不只是Donnelley的標准。他們也重組采購流程，40家分公司合並一起采購，而不再獨立個別采購，期望藉此能在三年內減少10%的采購成本，而他們每年材料的花費都在10億美元以上。
如果計劃成功，Donnelley和他的合作者將能獲得極大的節省。但會不會因此失去在市場上的彈性? Ward表示並不會，集中采購雖然有較多的規矩，但它不會使流程變慢或變得煩人，供應鏈管理雖然困難且繁瑣但是終究是值得的，它能同時為客戶、合作商及自己三方創造價值。
心靈糧食
印刷廠和輔導供應鏈管理的管理顧問公司對想要推行供應鏈管理的公司提出幾點建議：
有最高管理階層的支持
供應鏈管理如果沒有行政的支持是沒辦法推行的，而整個作業也必需有受過專業訓練的管理人員來執行。
供應鏈是由客戶端開始，不是由製造或采購
所有增加價值所採取的動作，首先都必需考量到客戶和他們的需要。
了解實際成本
實際總成本並不只是源自各單一成本，如果每一磅花一塊錢，但如果有15%的東西有問題，成本就不只是一塊錢了。而另一個節省的假像是，為了降低單位成本而大量采購，在帳面上看起來似乎是比較便宜，但相對地需要更多的庫存及倉儲成本。所以，公司的主要財務人員也要加入供應鏈管理的團隊中。
GATF的總經理Ken King解釋說：「買太便宜的紙可能會害慘生產部門，只有采購部門買到適合印刷機的紙，生產部門才能控制生產過程、減少印刷故障情形發生。」
明確定義供應鏈范圍
為了改善流程，你必需了解每一個部份，實際描述出從原物料到交貨的生產供應鏈。確認客戶端在你設計及分析供應鏈時已包含進去了，因為客戶是供應鏈的開端，知道客戶的需要並了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。
當定義完供應鏈，你要花一段時間好好仔細地觀察自己的優勢和弱點在那裡，如果某些部份不能像競爭者一樣好或比他們更好，那就找一個合作夥伴來幫你處理這部份。
雖然有一些現成的方法可以幫你定義和評估供應鏈，但也不要做過了頭，花太多時間在細節分析上是沒多大助益的，要注意的是當你做分析時，你知道商業經營所具有的價值和能給客戶增加的價值。
負責員工和供應商的教育訓練工作
當員工和供應商對公司的新提案會造成什麼樣的影響而擔心時會使整個計劃延緩，因此要協助他們了解什麼是供應鏈管理及它能給他們及公司帶來什麼樣的利益。也必須讓主要供應商也參與訓練計劃，因為許多供應商可能已經受過這類的訓練了，甚至可以增進你的學習曲線。
精確標示出主要供應商可幫助公司的供應鏈管理成功
大量的非經常性成本常會出現在基本供應商中，在這方面，印刷業可以經由對供應商做分類和對所選的供應商強化雙方合作關系使這部份在供應鏈中有大幅進步。選擇性的減少供應商的數量，並要他們提供更多的服務，以取代以往敵對的關系，變成策略合作夥伴。但如果要這麽做，和供應商之間的談判方式就要改變，印刷廠和供應商除非有中退讓，不然沒有人能得到利益。
Mail-Well積極地在企業合並的工作上，平均營業額可達20億美元的他們對供應商推展所謂的"企業關系"，和協助他們的基本供應商花多一點的時間建立更緊密的關系。Mail-Well改善提供給供應商的資訊，使供應商能更了解印刷廠的需求並為他們在未來的可能物品需要量預作準備。
結果是，因為Mail-Well讓供應商參與生產需求，兩者形成的加值合作關系讓Mail-Well比一般公司得到供應商更快的需求回應。
把供應鏈管理當成不間斷的改善作業
供應鏈管理的執行必需是持續不斷的，想要成功就要把它當成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就會有成效。但相對地，獲利也可是維持很久的時間。
數據資料
一份由Andersen顧問公司對導入供應鏈管理公司所做的研究顯示在成本上能有明顯的節省。一般在采購成本上能節省6%~12%，庫存成本節省20%~40%，作業成本節省10%~25%，運輸成本節省5%~15%。而幾乎所有的產業都能體認供應鏈管理的價值，在Deloitte的一份調查中顯示91%在北美的製造業者認為供應鏈管理對他們公司的成功是"非常重要"或"極重要"的。
利基
幾家大型印刷廠把實行供應鏈管理的益處歸納成兩方面：
減少部份
供應鏈中的成本並增進工作資本的管理效率
循環時間
庫存
作業成本
廢棄產品
產品缺點
加強或改善部份
產能
原物料的管理、工作流程、成品庫存
和供應鏈夥伴間的運輸效率
客戶價值(一般表現在更低的售價上)
有效產品
客戶滿意度
外援
公司經理人如果想多了解供應鏈管理可以參考其他產業的實例或利用一些輔助工具，如Andersen顧問公司提供給印刷專用的供應鏈價值評估表格，印刷廠在四周內可評估他們整個作業並和最佳的範例做比較。
另一個是由超過450個團體組成的全球性非營利組織"供應鏈會議Supply Chain Council"，負責創造、改進、測試及驗證供應鏈管理的標准、量測、評估資料、最佳方案及軟體等，他們所出的"供應鏈作業參手冊(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的參考。
跨產業的SCOR模式包含標准作業定義、術語和計量，供應鏈最佳方案和能取得的有效資訊，SCOR提供一項描述供應鏈設置的通用工具和評估、定位及導入供應鏈管理的應用軟體