Ⅰ 華為公司的成本數據
咨詢記錄 · 回答於2021-10-14
Ⅱ 華為公司未來五年成本戰略
咨詢記錄 · 回答於2021-10-13
Ⅲ 華為公司的問題成本把握不足
摘要 有接班人問題，高度緊張的員工，維護自身文化，抹殺員工個性。
Ⅳ 華為生產成本
一般來說線下銷售占整體手機價格的30%左右，但是太離譜是不大可能的。
但這並不能說明渠道利潤高就是不良心，就是品種溢價什麼的。華為和小米的出貨量不一樣，均攤的比如研發、生態等固定成本也是不一樣的。
比如同樣研發一款產品，2萬的研發費用，買1000個是20元，買10000個是2元，物料成本10元，你賣1000個20元的價格還虧本，賣10000個15元就有得賺了。
旗艦機溢價一部分錢相當於你買了服務，比如店員良好的服務態度，便利的維修服務，替換機服務，免費兩次的手機維護服務，這部分錢自然也賺不到hw手裡，而是讓線下渠道賺了。賣一台hw手機，銷售門戶差不多能掙三五百，維持線下渠道也需要錢，所以你可以看到重視線下、線下渠道良好的品牌溢價都會更高一些，這就是「讓利」。相反，互聯網手機品牌線下渠道並不豐富，手機配置高，但外觀以及品牌建設不足，導致互聯網手機能大賣的品牌沒幾個。iqoo、realme這樣還算不錯的機器，在日常人們眼裡就是「雜牌」，沒幾個人知道。
另一部分就是所謂的「商標錢」，舉個例子，蘋果即使賣一萬多了，在此基礎再貴一千也有大量的人買；小米10的起步價是3999，別說貴一千了，就是貴500，對銷量的影響也是致命的。歸根結底，還是「品牌」的問題。小米靠性價比立身，目前還無法擺脫性價比的束縛；蘋果一直定位高端，性價比不是關鍵因素。那麼華為呢？華為在二者之間，既不是頂級的高端，但品牌建設線下渠道都好於國產眾廠商，所以品牌溢價遠遠小於蘋果，但要高出小米很多，而且大部分消費者能接受，不然銷量也不會以千萬台為單位了。
消費者都不傻，真沒多少人是因為「愛國」而買hw的。我們高中宿舍舍友，三台p30，一台p30p，一台Nova5pro，一台OPPO Reno，三台p30，8+128，亮黑色，不約而同都是做活動買的，便宜將近1000（辦電話卡活動）三千出頭到手（p30當年還算是主流配置，而且同時期其他友商產品也並不出眾），p30p這位是別人送的，Nova5pro這位稍微懂一點手機，說Nova5pro比p30性價比高，OPPOReno這位追求的就是個好看，便宜，主流，不在乎性能。
所以說，真是為了愛國才買hw的沒你們想的多，錢是你們自己的，誰花錢不會考慮考慮值不值？你會為了愛國花十幾萬買國產車嗎？你會為了愛國花幾千買李寧安踏嗎？你會為了愛國看國漫而不看日漫嗎？
事實是，你花十幾萬買國產車是因為你覺得值，你花幾千買李寧安踏是因為設計好看，你看國漫是因為國漫好看。
Ⅳ 結合華為的成功,談談企業該如何提高經濟效益
摘要 華為提高自身的經濟效益，那肯定是主要來源於科技，它的科技是比較先進世界領先的，所以它的經濟就會有一定的好效益
Ⅵ 華為如何提高收入降低成本
我覺得可以薄利多銷，因為不管什麼貨，你進多了肯定會便宜，賣的多了自然會賺錢。
但這樣子也有風險，比如競爭不過超高性價比的紅米和iqoo。
Ⅶ 如何低成本給華為手機擴容
用雲盤，把東西存到雲盤就行了，雲盤大多都有免費的存儲空間使用。
Ⅷ 華為公司是如何做好全面成本管理，從而提升產品
華為公司作為通信技術類公司，華為主打的就是技術創新和研發，因為在通信技術行業想要殺出重圍，要獨占鰲頭，就只有靠技術創新和研發！不然只會被優勝劣汰，例如，諾基亞。
Ⅸ 華為是如何提高自身的經濟效益
他們要提高自身的經濟效益，所以他們要不斷的賣產品，不斷的更新自己的產品，吸引顧客來買。
Ⅹ 華為是如何提高人力資本的投資回報率的
伯特咨詢發現原華為人力資源副總裁吳建國認為，從人才生命周期管理的角度來看，以下三個舉措對華為提高人力資本的投資回報率尤其關鍵。
第一、試用期員工的底部管理
試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產流入企業，它所造成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價。
第二、入司1-3年員工的頂部管理
工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是2年時間左右）。一般來說營銷人員偏短，研發人員偏長，小企業偏短，大企業偏長。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，作為活性資本，企業必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失。怎麼才能不讓這批優質人才大量流失呢？通過基於價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。這里，必須敢於拉開差距，敢於給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資力論。這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優秀的人留住。這需要一套完善的人才評鑒體系，而伯特咨詢在搭建人才評鑒體系方面有深厚的經驗和豐富知識能力儲備。
第三、員工退出機制的常態化
中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才「板結」或稱「流動性缺失」。我要送給企業經營管理者一句話：人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。
在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。反觀其他中國企業，能做到以上三點的非常罕見。