⑴ 如何降低成本
企業降低成本的六個階段
降低成本是企業經營管理的重點。企業降低成本可以重點從以下六個階段入手:
第一階段,把職能性費用降到最低水平。在這個階段中,每個人在其職能范圍內做好管理工作,直接由公司管理部門負責,並且根據其要求,竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段,把交貨成本降到最低水平。但必須指出:把包括交貨成本在內的各項成本費用降低到最低限度僅僅是一個經營管理原則,而不是千篇一律的業務經營守則,更不是交貨成本越低越好。
第三階段;把所有權總成本降到最低水平。應該做出一定的利 益退讓,以便滿足客戶韻要求。比降低成本和財產的最小化更重要的是,公司在發展的開始就要注意經營管理各方之間的平衡。
第四階段,進一步降低企業銷售增值成本。致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。
第五階段,降低與最接近的貿易夥伴有關的企業內部附加值成本。這一階段要求處理的是對直接供應人、客戶和中間商的成本分析。去除中間環節和加入中間環節都必須慎重考慮。通過企業之間的相互合作消除重復操作,提高服務質量,減少總體聯合成本。
第六階段,把向最終用戶交貨的供應鏈成本降低到最低。這一階段的工作內容就是致力於處理超出核心夥伴范圍以外的問題,並且進行分析。重點就是業務交往上的最終人員,或者業務客戶,或者被稱為最終用戶的人。
希望上述回答對您有所幫助!
⑵ 你是怎樣控製成本支出的
采購作為企業經營管理中的重要環節,在企業運營中,成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1%,企業利潤將增加5%一10%。激烈競爭的環境迫使采購必須在調整自身角色的同時超越現有的價值水平,必須在加強和規范采購管理上下足工夫以此來降低成本支出。
⑶ 公司如何有效的節約成本
應從以下幾個方面著手: 1.靠科學管理降低成本 要降低成本,必須抓住管理這個綱。一是要加強供應管理,控制材料成本。企業要制定采購原材料控制價格目錄,實行比價采購的辦法,實行貨比三家、擇優選購,做到同質的買低價,同價的就近買,同質同價,能用國產不用進口,以達到降低成本的目的;二是要加強物資管理,降低物化勞動消耗。物資儲量和消耗量的高低,直接影響著產品成本的升降;三是強化營銷管理,降低銷售成本。要把增強銷售人員的法律意識與加強銷售管理相結合;四是要加強內部管理,杜絕浪費。控制原材料的庫存,減少資金積壓;加強生產計劃排程,保證內部物流順暢,減少在製品積壓,減少生產資金佔用;積極推行5S管理和JIT精益生產管理。 2.靠技術改造降低成本 企業必須樹立技術改造是降低成本重要途徑的觀念,通過技術改造,採用新技術、新工藝、新材料,提高產品技術含量,開辟降低生產成本的途徑。一是要特別注重工藝技術改革,積極採取新技術、新工藝節能降耗,從根本上減少原材料的消耗;二是在實施技改項目建設中應注意降低項目建設成本,注重以較少的投入求得較多的回報。千方百計加快技改工程進度,降低項目建設成本,爭取早日投資回報。 3.靠優化組織結構降低成本 優化組織結構,提高職工素質,也是降低成本的重要一環。首先,要優化勞動組合,競爭上崗,優勝劣汰,提高勞動生產率。其次,在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上,相應改善組織結構,核定勞動定員,制定合理先進科學的勞動定額,降低單位產品的勞動消耗量和工資成本。 4.靠過硬的質量降低成本 產品的質量與產品成本之間有著極為密切的關系。誰的產品質量能滿足客戶需求,誰就有競爭力,產品就有市場,就不會佔用過多的資金;產品質量好,不出或少出次品,可以直接降低生產成本;產品質量好,就可以按優質優價原則,以較高價格出售,相對降低成本在銷售收入中的比重;產品質量好,可以贏得更多的用戶,直接增加銷售量,降低銷售成本;產品質量好,實際上也就節約了能源、原材料;產品質量好,就可以節省勞動力與管理費用,這樣無疑會降低成本。 5.靠優化產品結構降低成本 只有產品品種多,產品結構合理,才能滿足不同層次消費者的需要。只有產品結構合理,才能加速產品擴散,加快市場滲透,提高市場的相對佔有率,從而達到降低成本的目的。對選擇的主導產品要通過採用先進技術,提高生產的機械化、自動化水平,強化生產指揮調度等一系列措施提高產量,以降低產品成本中所含的折舊、利息等固定費用。同時還必須不斷創新、優化產品結構,採取「你無我有、你有我多、你多我精、你精我轉」的策略,開發新產品,追蹤世界發展潮流,結合不同地區、不同層次消費者的需要,形成不同的產品結構,使產品市場逐步擴大。
⑷ 怎樣做好成本控制
轉載以下資料供參考
如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、
成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向,在產品規劃、設計階段就著手努力,運用價值工程,進行功能成本分析,達到不斷降低成本,增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標,即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本,以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向,它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因,目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」,它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響,包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本,成本預測可以採取以下方法:
①扣除法。首先確定企業的目標利潤,然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤,其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法,也叫調查研究法。它是對同樣產品,採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本,結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究,根據預測成本降低的可能性及其保證程度,估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本,用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比,先求出單位變動成本,然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料,利用最小二乘法,計算出回歸直線,確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行,與產品生命周期密切相關,特別是在產品規劃、設計、生產階段,目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步:
第一,產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二,產品設計階段。在此階段,目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書,設計出產品原型。結合原型,把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三,試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求,就得重新返回設計階段,運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下,才能進入最後的生產。
最後,生產階段。進人生產階段後,目標成本法轉向成本維持,保證正常的生產條件,維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法,是以作業為核心,確認和計量耗用企業資源的所有作業,將耗用的資源成本准確地計入作業,然後選擇成本動因,將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是:「成本對象消耗作業,作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待,拓寬了成本的計算范圍,使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象,產品成本或服務成本是全部作業的成本總和,是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說,責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說,就是要按照企業生產經營組織系統,建立責任成本中心,按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核,從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容:
(1)建立責任中心。實行責任成本制度,要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則,合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分,西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式,從責任會計核算與控制內容劃分,可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式,對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的,是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格,為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節,責任預算具有重要作用,它是控制企業及各責任單位活動的標准,是考評各責任單位業績的依據,也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一,是以各責任單位的責任指標為基礎,以責任預算為依據,對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制,各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況,分析實際與預算的差異,企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告,分析與其責任預算的差異,並查明原因,實行獎懲。通過評價和考核,可以總結成功的經驗,查找存在的缺陷,為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理,不但能激勵各責任中心的積極性,也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為,以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計,是指圍繞標准成本的相關指標而設計的,將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國,隨著其內容的不斷發展和完善,被西方國家廣為採用,目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點:以產品成本為對象,融成本計劃、成本核算、成本控制為一體,突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時,按管理區域分類計算、分析和控制各種差異,責任分明;不強調計算產品的實際成本,反映成本差異旨在改進管理,降低消耗。
一個完整的標准成本系統,主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟:
①根據企業實際情況,結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較,算出標准成本的差異,分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告,評價考核各責任部門、人員的業績。
二、
成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同,控制工作的要求也各不一樣,但控制工作的過程基本是一致的,大致可分為四個步驟:
(1)確定控制標准,即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎,制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效,即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素),了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中,要特別注意獲取信息的質量問題,做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果,即將實際工作結果與標准進行對照,找出偏差並分析其發生的原因,為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節,是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差,那麼控制人員就不必再進行下一步,控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動,糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種:要麼改進工作績效,要麼修訂標准。
三、
成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本,不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性:成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用,具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤,誰應對失誤負責,並能確保採取糾正措施。
2.例外管理:對正常成本費用支出可以從簡控制,而格外關注各種例外情況;
3.重要性:對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性:成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況,控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計,要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵,是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工,並且不是一件令人歡迎的事情,必須由最高當局來推動。
⑸ 如何合理降低成本
一般企業經營都會有兩部分成本,一部分是顯性的經營成本,另外一部分就是隱含的資金成本。很多企業成本高的主要原因是在經營過程當中資源的極大浪費,降低高資金成本的方法,谷唐企業管理咨詢公司總結,僅供參考
1.固定成本最小化,降低固定成本的重點如下:
(1) 清理無效資產,將不參與生產經營活動的資產清理
(2) 必需的固定資產盡可能通過租用等方式使用,將固定成本支出變為流動成本支出。
(3) 分析自身的優勢所在,將不具有優勢的生產過程盡可能外包。
2.流動成本最小化和加速周轉
(1)降低物料成本
(2)降低人員成本
(3)降低應收賬款
(4)合理制定技術創新的成本
(5)降低管理成本
3、努力利用上游下游的資金
(1)所有需要支出的成本資產都盡可能由上游的供應商預付,爭取在一次周轉以後再付款.
(2)所有收入盡可能要求購買方預付訂貨款或者收取預售賬款。
⑹ 如何進行成本控制
所謂成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為.
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制就是指以成本作為控制的手段,通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控製成本的責任等,達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
成本控制是指降低成本支出的絕對額,故又稱為絕對成本控制;成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系,以求收入的增長超過成本的增長,實現成本的相對節約,因此又稱為相對成本控制。
成本控制是成本管理的一部分,致力於滿足成本要求(CCA2101:2005第2.5.10條)。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程,包括:設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售後服務過程、管理過程、後勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求,就必須採取適宜的和有效的措施,包括:作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標准成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。
開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費,使成本降到盡可能低的水平,並保持已降低的成本水平。
成本控制反對「秋後算賬」和「死後驗屍」的做法,提倡預先控制和過程式控制制。因此,成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則,並在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什麼要發生這項成本?應不應該發生?應該發生多少?應該由誰來發生?應該在什麼地方發生?是否必要?決定後應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。
成本控制應是全面控制的概念,包括全員參與和全過程式控制制。
成本控制的起點,或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起,成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下,人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限,主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額,只有制定出消耗定額,才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中,人力成本越來越大,工時定額顯得特別重要。在工作實踐中,根據企業生產經營特點和成本控制需要,還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心,建立定額領料制度,控制材料成本、燃料動力成本,建立人工包干制度,控制工時成本,以及控制製造費用,都要依賴定額制度,沒有很好的定額,就無法控制生產成本;同時,定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據,是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求,它是企業正常運行的基本保證,它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化,是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中,下面三項標准化工作極為重要。
第一,計量標准化。計量是指用科學方法和手段,對生產經營活動中的量和質的數值進行測定,為生產經營,尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准,基礎數據不準確,那就無法獲取准確成本信息,更無從談控制。
第二,價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格,一是內部價格,即內部結算價格,它是企業內部各核算單位之間,各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度;二是外部價格,即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三,質量標准化。質量是產品的靈魂,沒有質量,再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制,沒有質量標准,成本控制就會失去方向,也談不上成本控制。
第四,數據標准化。制定成本數據的採集過程,明晰成本數據報送人和入賬人的責任,做到成本數據按時報送,及時入賬,數據便於傳輸,實現信息共享;規范成本核算方式,明確成本的計算方法;對成本的書面文件實現國家公文格式,統一表頭,形成統一的成本計算圖表格式,做到成本核算結果准確無誤。
3、制度建設。在市場經濟中,企業運行的基本保證,一是制度,二是文化,制度建設是根本,文化建設是補充。沒有制度建設,就不能固化成本控制運行,就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中,制度建設有兩個問題。一是制度不完善,在制度內容上,制度建設更多的從規范角度出發,看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發,這樣才能使責任人找准位置,便於操作。二是制度執行不力,老是強調管理基礎差,人員限制等客觀原因,一出現利益調整內容,就收縮起來,導致制度形同虛設。
⑺ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下:
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時,首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石,是實施成本控制的「標准」,是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處,只是在喊口號、流於表面形式,成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大,工時定額不準,費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先,完善定額標准:(1)人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准;(2)技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額;(3)經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額,要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次,企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外,財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中,企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面,來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段,因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想,從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制,加強與銷售部門、財務部門的協調合作,全面熟悉客戶需求、了解市場價格,利用價值工程的原理,從功能——成本分析入手,考慮功能的合理性、必需性,堅持「合適就好」的原則;第二,技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗,運用價值工程的原理,重新審視企業的功能——成本配置問題,為進一步參與市場競爭提供全方位的支持;第三,技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作;第四,各部門要利用價值工程原理,重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下,采購成本占總成本的50%~80%,是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作:第一,利用科學的決策分析方法,合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間;第二,進一步推進集中采購制,建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台,實現價格、供應商等資源共享;第三,推進直供製,逐步取消中間供應商;第四,建立采購責任制,強化采購人員、審價人員的責任意識;第五,整頓輔料、零星物資采購價格,采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降;第六,探索建立采購獎罰制度,獎罰要與領導、個人掛鉤;第七,加強技術攻關力量,降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念,改進質量,事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神,適當增加檢驗費用和預防費,可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本,要加強工作過程中的質量,才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用,因而才能降低營運總成本;企業各部門進一步加強製造質量成本的控制,把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域;健全各職能部門的質量成本管理體系,設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果,提高市場佔有率的同時,要強化銷售費用的使用效率,相對降低成本。首先,銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系,以規模經營降低成本;其次,銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策,合理進行分公司的稅收策劃;第三,銷售部門要利用布點論的相關知識,探討銷售分公司布點的合理性;第四,銷售部門要利用經濟決策方法,降低運輸成本。第五,銷售部門要利用成本最優決策,提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成,從原材料采購開始,到最終產品或服務為止,每一個流程中應增值後再送到下一個流程,每一個流程都包含著人力資源或機器磨損,若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此,各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動,減少工作中無價值的行為,杜絕「六種浪費」:製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金,而且產生搬運和儲存需求,吞食了財務資產。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,產品將產生經濟磨損,會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量,降低庫存單位價格方面著手。因此,應加大對庫存的管理力度,縮短生產線、減少在產品,科學預算銷售數量,決定庫存數量和結構,正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本,把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」,是企業生存和發展的源泉,是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的,無論是長短期借款、債券,還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的,一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用,可以減少資金成本或增加收益。因此,企業首先要推進資金集中管理,避免過於分散,規避風險;其次,職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件,合理預算現金流量,把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標,倒推分解,將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標,並結合各業務板塊的實際情況,倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先,各部門不能只有一個總的奮斗目標,要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本,落實到各有關成本中心,將壓力傳遞到車間、班組、個人,真正做到「千斤重擔人人挑,人人肩上有指標」;其次,各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路,確保逐級目標的實現;第三,各部門在目標成本的制訂中,即要考慮自身的內部情況,又考慮企業的外部環境,合理選擇正確的標桿,制訂出最佳的目標成本;第四,凡是成本降低方案,無論大小,均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性,確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益,還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此,企業應建立「人人節約、人人有獎」,「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求,完善績效評估制度;其次要完善收入分配製度,加強組織激勵,確保成本控制有效開展;第三,建立「成本控制」個人獎勵基金,加強個人激勵,調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤,關鍵是要將成本控制落到實處,成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平,開源節流,降低成本,提高市場佔有率才成為可能。
⑻ 如何加強成本管理努力降低成本費用率
一、全員參與。夯實成本管理的基礎工作
鑒於我們的行業跨度大,管理成本大的差異,我們應結合本行業的實際情況,從產品設計部門合作,並作出不同的成本控制計劃和產品開發部門的工作計劃查獲,示範;前收到的訂單在計算行業主管部門科學合理的(可行性分析);修改和完善人力資源管理部門的工時定額標准,技術部門要組織修訂和完善的物質消費的配額管理部門進行修改,完善的能源消耗定額,組織檢查,補充,安裝計量標准,修訂和完善的管理流程和制度,財政部門確定的范圍和標准成本。
在保證產品質量的前提下,充分挖掘生產經營中各環節的潛力,把生產經營過程中形成的各種成本費用控制在事先預算的范圍內,確保降低各項成本費用做好成本管理和成本核算的各項基礎工作,搞好成本分析和測算,嚴格控制費用,降低各項成本,完善成本費用管理制度,以最少的投入換取最大的產出,提高企業的經濟效益。遠洋捕撈業應把成本管理的重點放在增加捕撈產量,在保證魚貨質量的基礎上,節約燃料和人工成本,降低單位捕撈成本上;水產品加工業要把成本管理的重點放在產品單耗定額控制、人工成本配置合理利用上:銷售貿易業要把成本管理的重點放在加大應收款項的催收力度,加速貨款回籠,減少流動資金佔用,節約資金成本上;物流業的重點應是加強采購成本的管理,降低物資的采購成本。
要加強思想教育,在黑板上,球隊將在成本管理知識宣傳等多種形式,不斷提高員工的成本管理意識,使每個人都有成本,以反映成本意識。各單位應當採取宣傳厄爾尼諾管理事宜,所有的時間和空間成本管理知識,通信層,廣泛宣傳,讓每一位員工制定的成本控制意識,充分認識到成本管理是一個完整的,全方位,全過程的管理。從自己身邊的點點滴滴開始,做出自己的貢獻,為公司擺脫了困境。
二、認真做好物資采購管理工作。
降低材料采購成本及材料成本占生產成本的比例是比較高的,通常情況下,采購成本佔到總成本的50%?80%,是傳統的成本管理的重點。主要是控制采購成本分析,用科學的決策,理性決策的經濟訂貨量或經濟批量,決定購買的項目,選擇供應單位,決定買的時候。不僅體現在企業降低成本以減少現金流出,但也直接反映在產品成本,增加利潤的下降,提高產品的競爭力。我們應加強以下幾個方面的工作人力,物力,采購成本控制的領域。
一)建立和完善采購體系。采購成本控制,采購制度的基礎上工作的,應當在按照物資采購的要求,審批許可權,物資采購過程中,相關部門的責任和各種材料的關系,采購方式,報價和價格審批等。
二)供應商文件和接入系統供應商應建立檔案,每一個供應商檔案應嚴格審查。企業歸檔供應商采購,供應商檔案應定期或不定期地更新和特殊管理。與此同時,成立了潛在的供應商體系,主要材料供應商必須通過考試進入,企業應進行嚴格的考核程序和指標。為了研究這個問題,只有一個得分達到或超過標准成為歸檔供應商。
三)建立價格檔案和價格評估系統采購部門,所有采購材料建立價格檔案,每一批貨物,貨款,比創紀錄的價格,分析價格差異的原因。如果沒有特別的理由,原則不超過文件的價格水平,或作詳細的描述,在購買價格。對於關鍵材料的價格,價格評估制度,收集相關信息供應價格,分析,評價現有的價格水平,並提交價格更新。充分的市場調查和信息收集的「買入」的原則,嚴格執行,購買商品時,競爭性招標,在招標過程中必須規范操作。嚴格規范現象。
三、加強生產製造全過程的成本控制。
為了降低產品成本,嚴格實施能源管理體系,提高能源評價體系,全面推行全成本核算和控制層,真正了解每個產品的製造成本,包括正常消耗的原材料,水,電,蒸汽,並制定可行的節支降耗措施。要降低單位產品的能源消耗。嚴格執行原輔材料消耗定額管理,控制。制定合理的原材料,輔助材料和水,電,蒸汽消耗定額,控制自由使用造成的浪費,並制定的節支降耗可行的措施,克服生產過程中的「跑,跑,滴,漏」現象。採用新工藝,新技術,新材料,在條件允許的情況下,提高技術裝備水平和技術水平,降低能源和原材料的消耗,提高生產工藝和程序,提高廢料的綜合利用,合理控制產品的水分,提高產品的產量和出口率。加強就業管理,培訓員工更多的技術和過程能力,大大提高了工作計件工資比。顯示員工的潛力,提高勞動生產率。
四、加強銷售過程中的成本管理。
建立風險意識和銷售環節的開放源代碼的企業,利潤是一個重要的過程。在這個過程中,銷售部門研究,促進銷售,服務營銷系統的運營成本,規模,認真研究國家,地方稅務政策,設立稅務風險意識,加強學習法律,加強稅稅技能,科學規劃,降低稅收成本,使用的相關知識;區位理論。銷售分支機構所在地的合理性。收入的考核指標的完成,循環單位銷售之間的相關性,增加銷售收入,內部單位銷售應該繪制的應稅收入和非應稅收入,稅收,以避免不規范的,稅務機關。
一)加強產品銷售管理,進行量本利分析量本利分析是企業現代化管理的一種有效手段,它分析研究銷售投資理財量、成本、銷售單價等因素的變化對利潤的影響程度。在產品銷售中,通過對各種產品量本利數據的分析,評估各產品的盈利能力,挖掘潛力,針對不同產品制定不同的銷售方案,確定產品銷售的重點,優化產品組合。
對市場份額小,毛利率高,增長空間較大的產品,要努力進行市場推廣,通過提高銷售量,來獲得更多的利潤;對市場份額大,毛利率低,增長空間較小的產品。要採取各種措施降低成本,增大盈利空間;對市場份額小。毛利率低,增長空間小,達不到盈虧平衡點的產品,應考慮停產或轉產。在擴大銷售規模時。也應充分運用量本利分析,據此配備人員和設備設施,確定合理的銷售規模,避免資金浪費。
二)加強應收款項管理。加速資金回籠在激烈競爭的市場經濟中,為了搶占市場,擴大銷售,不可避免地採用賒銷。而應收款項的形成增加了企業風險,為確保應收款項的安全有效。必須加強應收款項的管理,正確合理運用賒銷策略,加快企業資金周轉,提高資金使用效率。也有利於防範經營風險。逾期應收款項對企業的危害直接體現在壞賬風險上,一旦形成壞賬,會增加企業負擔。針對銷售過程中容易產生壞帳情況,一方面要加強銷售人員培訓和銷售合同的管理,另一方面要根據客戶的信用程度,確定賒銷業務額度。從源頭上控制應收款項。應收款項管理應從以下幾方面入手:首先要完善應收款項管理和催收流程,建立合理的管理制度,明確各崗位職責,各司其職,相互制約;二要樹立應收款項風險意識,准確評估客戶賒銷風險,制定合理的賒銷政策,合理確定賒銷額度,對每一個客戶進行分析,結合企業產品銷售流向不同地區的市場需求狀況及市場變化的趨勢,區分企業各客戶的信譽等級。合理確定每一個客戶的賒銷額度和賒銷期;三要加強貨款回收管理的力度。加速資金周轉,強化應收款項的日常管理,對應收賬款的運行狀況進行經常性分析、控制,及時發現問題,提前採取對策,防止惡化。及時收回貨款,減少壞賬損失,加強業務部門、財務部門、發貨部門之間合作溝通,加大催收力度;最後要把應收款項責任落實到人,實行誰經辦,誰催收,誰審批,誰負責的個人經濟責任追究制度,把應收款項余額控制在合理范圍內,有效地控制和壓縮流動資金的佔用。
五、合理制定庫存量。
控制庫存成本,減少資金佔用庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金、產生搬運和儲存費用。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費和價格損失;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,會使產品一夜之間貶值甚至變成廢品。
系統進行合理的規劃和庫存結構,確定正確的庫存管理模式。根據形式可分為原料,工作過程中,包括半成品,產成品,備品備件,在途庫存維修,寄售庫存庫存。不同形式的庫存管理和控制是不完全一樣的,強調的原材料庫存管理,生產計劃的准確性,物料規劃及供應商交貨及時,快速,穩定,降低原材料庫存,應該從這些方面手;半成品在製品庫存控制,或需要做出合理的生產工藝,減少了等待時間來實現。最大限度減少不可用庫存,降低不可用庫存占庫存總量的比例。庫存按其是否可用可分為可用庫存和不可用庫存,可用庫存是指那些可以隨時用於生產或者訂單交貨的庫存;不可用庫存則是指那些在短時間內無法用於生產或交貨的庫存,包括運輸過程中的在途庫存、生產線上的在製品、倉庫中的滯銷庫存(即銷售的機會非常小)和預留庫存(為客戶的訂單預留但還沒有交貨)。降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對所確定的庫存產品不能一視同仁,要區別對待,分類管理,這種分類的目的主要是為了通過對重點的物料的嚴格控制,在整體提高企業交貨水平的基礎之上,降低企業的庫存水平,同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理,可以大大降低企業的整體庫存水平,從而降低庫存的成本。合理制定不同物料的最優庫存量,隨時掌握庫存動態,發現異常,調整對策,杜絕物料積壓,在滿足生產需求的前提下,盡量減少庫存資金佔用,提高庫存周轉次數,加快資金周轉,實現低成本高效益,利益最大化的目標。認真清查庫存,對已造成積壓的物資及產品應盡快採取措施進行處理,盤活庫存,加速資金周轉。
六、加強成本創新工作,開辟成本管理新途徑
企業成本控制。除了維持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上,但有個限度,以減少總的成本,在一定程度上,如果沒有創新的技術,工藝,增加或改進設備,成本難以降低,管理可能出現小幅反彈放鬆。
從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有的、價格較高的材料。
從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率。
從工作流程和管理方式創新上,來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量。
從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本。只有通過企業不斷創新,用有效的激勵方式來激勵創新。從創新方面著手,才是企業不斷降低成本的根本出路。
成本管理是企業的一項長期的基礎管理工作。在今後的工作中,我們將繼續探索。真正推動成本預測和計劃,成本控制和會計。成本後的評價和分析,從而使成本管理發展的廣度和深度,為了降低成本,提高經濟效益,並打開了一條新路。很高興為你解答,需要做賬報稅找鑫瑞藍天,價格很實惠。
⑼ 如何降低管理成本
(一)在確定成本戰略時要對企業進行准確定位,進而確定適合自身的成本戰略 主要從以下三個方面進行定位:1.影響企業成本的環境分析,主要是通過宏觀環境分析和產業環境分析揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業內部分析,主要是揭示企業在成本方面的優勢與劣勢。3.競爭對手分析,主要是分析競爭對手的成本及其成本戰略,以確定企業和競爭對手的相對成本地位,以便企業採取相應的競爭措施。
(二)要將成本管理的方法、措施融入到企業的整個生產經營過程中 成本是企業經營活動的結果,影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產經營環節中。成本管理必須要融入企業的整個生產經營過程,因為這個過程同時也是成本的發生過程。但是,按照企業的職能分工,生產經營過程由相應的職能部門進行管理,分屬不同的經營管理系統,成本管理不能直接干預生產經營活動。企業在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業務管理和業務活動之中,將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中,融入到企業各成員的頭腦之中,成本管理措施、方法才能真正發揮作用。
(三)要培養職工的成本意識 人的活動在成本發生的各個階段佔主導地位,人的素質、技能是影響企業成本高低的十分重要的因素。企業要想最大限度地降低成本,必須樹立職工的成本意識,提高職工降低成本的主動性。企業要通過適當的利益機制、約束機制相配合,通過企業領導及管理人員的以身作則及職工素質的普遍提高使職工樹立這樣一種思想:成本是可以控制的,成本管理需要大家的共同參與,並在工作中時刻注意節約成本。這樣才能提高職工降低成本的主動性,才能使降低成本的各種措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。
(四)成本管理領域所採取的戰略措施、所採用的管理方法要與企業的基本戰略相匹配 成本管理領域所採取的戰略措施和管理方法要與企業的發展階段相適應,要與產品的壽命周期階段相匹配。同時,所採取的各種措施之間要協調配合。成本管理只有以企業戰略為核心展開,才能避免成本管理戰略與企業戰略之間的沖突,做到成本管理更好地服務於企業戰略,成本管理也才能更好地發揮作用