A. 銷售成本率多少合適
銷售企業成本費用利潤率為30％左右較為正常。通常來說，利潤率一般看毛利，利潤總額和凈利。每個公司每個行業不一樣，因此比率的多少也不太一樣。成本費用利潤率是企業一定期間的利潤總額與成本、費用總額的比率。成本費用利潤率指標表明為取得收益而付出的代價，體現了經營耗費所帶來的經營成果。該項指標越高，利潤就越大，反映企業的經濟效益越好。成本費用利潤率的計算公式：成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100％。
B. 淺談醫院葯品經營環節運行成本管理_成本管理措施有哪幾種
摘 要：文章分析了醫院葯品經營環節管理在葯品運行成本核算中的重要性，指出要建立崗鬧枯位責任制，規范葯品經營環節；控制或減少葯品損耗；制定合理葯品采購計劃，降低葯品庫存；合理儲備葯品，加快資金周轉率。從而進一步規范葯品經營環節管理，採取有效措施降低葯品運行成本。
關鍵詞：葯品經營 運行成本 管理
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）09-125-02
葯品經營運行環節成本管理是醫院經濟管理的重要內容與對象,是對葯品的購進、銷售、保管、維護等環節運行成本的管理。葯品經營環節管理不規范，損耗過大，會造成葯品成本過高，葯品周轉緩慢，資金積壓，出現葯品短缺、破損、過期等問題。隨著國家對葯品價格宏觀調控，在現行葯品加成政策下，由於葯品加成率的下降，使得醫院單位葯品的差價降低，醫院的葯品收益減少{1}，利潤越來越低，科學規范葯品經營環節運行成本管理顯得更加重要。因此，必須以提高醫療葯品使用安全性、穩定性與有效性為目標，以科學規范的管理，降低葯品運行成本和資金積壓，加快葯品庫存周轉，促進葯品經營運行環節能夠科學規范地發展。
一、液缺洞實施方法
1.明確組織機構，建立崗位責任制度：對葯品和庫存材料的采購、驗收入庫、領用、發出、盤點、保管和處置等關鍵環節進行控制，防止葯品和庫存材料毀損和流失{2}。制定出成本控制計劃，層層分解，責任落實到人，執行配比原則，以利於更好地處理費用支出與收入的關系，准確地計算利潤。
2.控制或減少葯品報損基數。隨著葯品管理規范化，必須遏制葯品經營環節不規范導致的葯品破損、變質、包裝變形等情況，制定葯品報損基數和報損比例，減少葯品報損數量，科學規范的設定報損比例，按規定葯品年報損比例在千分之三以內，以實物為依據據實報損，報損葯品要由葯品部門填報葯品損耗表經單位監審部門逐一核實簽字確認，及時銷毀。葯品報損單一式三份，葯學部、財務科、報損部門各一份，據此核銷葯品庫存數。
隨著葯品進銷差價的降低，葯品利潤在一定程度上有所減少。葯品報損越多，葯品差價收入相應就會減少，葯品成本相應增加。因此要科學規范葯品管理，降低葯庫、葯房的葯品報損比例，減少葯品損耗，降低葯品成本。
3.合扮游理制定葯品采購計劃，降低葯品庫存。合理控制葯品采購品種數量，葯品管理業務流程式控制制中，要求葯品采購計劃中的進口葯品和中外合資葯品以及貴重葯品不得超過30％，以減輕病人用葯負擔；參加葯品集中招標采購的品種不得少於80%；控制采購葯品的數量和金額，保質保量低價采購葯品，保證葯品周轉天數不得超過30天，減少葯品資金的佔用{2}。隨時監控庫房葯品庫存情況，除搶救葯品和特殊管理葯品外，各種葯品庫存量不得超過該葯品一個月的常用量；連續60天未出庫的葯品為呆滯積壓葯品；距離失效期時間小於90天的葯品為近效期葯品。有上述情況時由采購負責與供貨商聯系，做退貨或換貨處理，避免因葯品積壓，滯銷或失效造成損失。
4.合理儲備葯品，加快資金周轉率。醫院葯品供應渠道多，大部分在外地采購，葯品庫存量過大，佔地面積大、葯品效期安全有隱患，影響資金周轉；存量過小，會導致缺葯，影響病人的治療。建議把葯品按ABC分類，設置上下限，計算出每種葯品存量的最大值{5}。對外地公司供應的品種最大量按上年度平均用量20天，市內公司按上年度平均用量10天製作采購計劃；特殊需求的葯品：搶救葯品90天、麻醉葯品60天、效期低於1年的葯品30天。使葯品儲備合理，減少積壓，加快資金周轉。
5.利用信息網路技術，加強葯品運行成本管理。對葯品實行網路信息化管理，利用信息網路技術加強數據採集、統計匯總，有利於決策信息的確定，加強成本管理{3}。運用計算機技術，建立功能完善的葯品配送系統和管理控制系統實行葯品管理。葯庫采購葯品嚴格執行進貨檢查驗收制度，驗明產品合格證和其他標識，實行采購人員和財務結算人員完全分開，在充分保證葯品質量的基礎上實現最低的進貨成本④。通過計算機管理系統對葯品進行數量、金額雙向管理，控制葯品庫存數量、避免葯品斷貨及資金積壓。
6.完善葯品復核制度降低葯品運行成本。葯品經營環節管理不到位，會直接或間接影響葯品收入，或多或少出現虧損現象。如：葯品銷售不及時導致過期、損耗；葯品管理不嚴格，導致破損變質；驗收時把關不嚴，導致葯品短貨直接虧損。在實際工作中要規范管理，完善復核制度，操作者不可隨意更改工作程序，葯庫要認真核對葯品的入庫驗收，葯房要仔細核對葯品的發放，實行雙人核發制度，避免差錯事故；重視薄弱的工作環節，及時解決工作中出現的問題，降低葯品運行成本。
二、結論
加強葯品經營環節運行成本管理是現代葯品管理的方向。醫院葯品品種多，銷量大，周轉快，葯品利潤在醫院收入中佔有一定比例，隨著國家對葯品價格的宏觀調控，葯品的進銷差價率不斷縮水降至13%左右，出現明顯下降趨勢，葯品利潤在一定程度上有所減少。只有規范葯品管理業務流程，做好葯品運行環節的購進、領出和銷售相關工作，降低葯品經營環節的運行成本，彌補葯品加成政策對醫院收益的影響。如果葯品運營環節銜接不連貫、不規范、不緊密，會直接或間接影響醫院的社會效益和經濟效益。
隨著衛生事業改革步伐的不斷加快，醫院面臨著市場的挑戰和機遇。如何做好醫院葯品經營環節的管理工作，促進醫院的可持續發展，是值得醫院管理者研究的新課題。學習經營理論，借鑒企業先進的成本管理方法，減少資金佔用、控制葯品積壓、降低葯品成本、加快葯品周轉有利於醫院的長足發展，也是醫院經營管理者的責任。
注釋：
①田立啟，楊士進等.醫療機構葯品差價率變化對醫院經營行為的影響研究.經濟師，2012（3）
②諸秀敏，孟憲敏，於潤吉.醫院財務會計內部控制的管理業務流程[B].中國衛生經濟，2006.25(10):77-78.
③陳青青.關於醫院後勤改革的幾點思考[A].中國衛生經濟，2007.26(2):56-57.
④王俊香.淺談我院的「三轉一中心」經營策略[J].中國衛生經濟，2004，23（6）：77
⑤余艷紅，侯連兵，霍啟錄等．精益管理在葯學部采購及庫存管理中應用.中華醫院管理雜志，2008，24：300-302.
（作者單位：湖北醫葯學院附屬太和醫院 湖北十堰 442000 通訊作者：狄偉）
（責編：若佳）
C. 求問企業如何控制銷售成本
銷售成本是企業最難控制的成本之一，面對銷售經理們的費用，公司很是頭痛。大多數公司每月或每周桌上出現的開支和收益的報告可能厚達一尺，
銷售成本控制圖正是對這種現象的糾正。可以依1*MIS（管理信息系統）部門的工作靈活性，或請他們用控制圖取代報告，或請員工用圖表將報告匯總。CFO可指導銷售經理使用成本控制圖跟蹤一些很少進入正式電腦分析報告的銷售開支，如招待費和差旅費。
應用范圍：
1. 按不同產品、銷售區域、推銷員來跟蹤銷售和營銷成本。
2. 查找異常高或低的成本情況，以供進一步研究。
3. 通過分析銷售費用所佔比例來建立該費用標准，並用計算機驗明和分析偏差。
4. 減少銷售經理必須審閱的計算機處理和統計的報表數量，使其集中精力跟蹤貨用情況。
程序步驟：
1. 審閱歷史數據、營銷計劃和行業標准，以便為營銷費用及各種銷售費用的組成部分確立各種銷售費用比率的指標。
2. 確定成本比率在正常情況下上下波動的幅度范圍。
3. 建立控制圖，將各成本比率的波動情況標於圖上。
操作要點：
1. 多數公司收集關於營銷費用的詳細信息，並按公司和行業情況，將費用細分為銷售人員、廣告、研究、促銷、行政管理及其他項目上的開支。擁有大量銷售人員的公司，在每月報告中，經常按銷售地區或領域劃分，詳細匯報各種開支。
銷售經理也常常收集推銷員個人發生的開支數目，例如招待和差旅費用。這些個人開支若無法在目前的會計報告中查到，可以輕易地從綱用帳單或收據上得到。首先，應審閱公司記錄中的歷史數據，將每個時期的開支轉換為銷售開支收益率，方法是：用公司的開支除以收益；如果是跟蹤銷售地區或領域的開支，則是一地區的開支除以其收益。第二，對每種開支，對每個地區或區域，都應算出各自的平均銷售開支比率。這些美元比率可當做指標，如果認為你公司開支與行業標准不符，可先對平均比率稍加修改，以反映符合待業標準的目標。
為需跟蹤的每種開支建立銷售開支比率指標，也為要跟蹤的地理或區域職能建立這種指標。
2. 圍繞開支指標，確定你認為合適的開支波動范圍。應建立上限和下限。這可以通過數據分析做到，例如，進行方有效期分析，使上下限范圍包括95%或99%的歷史數據。也可用判斷方法，選取事實上經理認為合適的上下限。一般傾向於後一種做法，因為定上下限的目標就雖為了找出需經理注意的比率-這一問題終歸應由經理判斷決定。
3. 為你所需跟蹤的每種開支比率以及每一地區的或職能的范圍建立控制圖
4. 控制圖由坐標構成，時間標於橫軸（按經理需要或意向，以星期、月份或季度為單位），一靶比率標於縱軸。比率指標用一條粗黑水平線表示，上限和下限用虛線表示。每隔一段時間應在圖上標出最近的開支比率，使該圖不斷更新。一旦比率越過上下限，應通知經理。
注意：當一個開支比率在幾個時期內一直向坐標圖上的同一方向移動，呈橫列狀時，下屬應匯報這一情況。比方說，比率上升趨勢持續時間越長，這一情況純屬偶然的可能性越小；它表明未來時期可能出現異常。
由於真正存在問題或對開支缺乏控制。
出於偶然。
構想：有些公司使用銷售定額作指標，在其上和其下幾個百分點處設立界限，從而建立了成本收益控制圖。這樣，每項一時期的銷售收益可能按不同地區、區域甚至顧客的劃分標於成本收益控制圖。
如果你照此跟蹤收益，可以得到每一時期和區域實際開支和收益以及目標開支和收益兩組對比數據。你可以將銷售開支比率占目標百分比和各時期收益占目標收益的百分比表示出來，從而把每一地區的開支和收益工作成績標於圖上。然後建立坐標圖，在縱軸地每一數軸的正中，代表目標。）從原點出發的對角線表示該線各點開支和收益相等。如公司位於對角線以下位置，則情況不錯；如們於對角線以上，情況就不佳了。
D. 營銷中的成本應該怎麼管理
營銷中的成本應該怎麼管理
作為一名有營銷工作經歷的財務人員，對營銷和會計那些事做點思考。下面是我為大家帶來的營銷中的成本應該怎麼管理的知識，歡迎閱讀。
一、串說成本
企業的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅試著串講一下成本。
成本是個框，什麼都可以往裡裝
經常有人說：成本改善、成本管理、成本意識、降本增效、成本競爭力、成本是企業盈利的基礎 等等。到底什麼是成本?成本既保密又神秘，其實成本就是個筐，什麼都可以往裡裝，只要有業務合理性。所以簡言之，成本就是業務觸發了它並把它價值化反映。
管理者如重視成本，則應有以下成本思路：①創建激勵機制促進成本持續改善 ②營造一個公司氛圍重視成本促最優 ③搭一個信息平台使成本數據高效透明 ④全物流成本體系的建立使成本全面受控。
我們說成本是設計出來的即源頭控制很關鍵;成本是生產出來的體現製造能力;成本是管理出來的體現做事要做細;成本可以創造價值並以價值最大化為導向。
業務觸發成本
成本發生都會存在業務的合理性。如果站在基層管理者角度可能會說這個成本是合理的，都與業務(管理活動)有關，但把這個業務成本跟高管層匯報後，高管層就會在戰略層面考慮這些業務是不是都必要，哪些業務可以從戰略層面砍掉。
有一個成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基於業務(管理活動)的成本，咱們管他叫「作業成本法」，這個方法把成本與業務聯系在一起了。原理並不高深，關鍵看數據分析的能力是否支撐決策。
例如，米塔爾阿賽洛的降本增效是長效的，因為他有價值話評價系統的支持。它的每一筆業務都要降成本，所以它的每一筆業務背後都有財務數據的支撐。即：銷售背後有成本分析支撐銷售定價，也決定銷售策略的制定;采購背後有成本分析支撐供應商及材料替代化分級，亦決定最後采購策略的制定。
業務與成本的撲克牌理論
成本改善如果通過一刀切、砍費用的方式;亦或是省吃儉用、開源節流、增收節支，嚴格標準的方式，說實在的效果和力度都不大，而且不可持續，會反彈，因為人還是那麼多人，而且所謂「固定費用」還是剛性的，所以治標不治本。
其實不如機構重組對成本改善的效果及力度大。成本改善最難做的之一就是機構重組及機構精簡，涉及部門利益，也是企業降成本的關鍵點。組織機構怎麼精簡?管理費用又如何下降?實際上，做到了機構重組及精簡，降成本的效果及力度就會很大。
在公司總部的層面，如果要推動機構優化，則不用去討論幾個部門變成幾個部門，而是請每個部門講出來你有哪些業務模塊。然後把業務模塊，像撲克牌一樣，列示清楚並排列組合，相近的變成順子，一樣的弄成對子。所謂「部門」無非是按領導的喜好，把相近的業務模塊放在一個組織上面就叫做了某某部而已，擺列組合重新整理，合署或合並;人們稱之為「重新洗牌」。例如原來的運營部和改善部就可以吸收合並為系統運營改善部或合署辦公。又如重復的財務記賬，就可以集中到財務共享中心。既精簡了人員，也減少了重復業務，自然會得到成本改善。
成本體質決定企業壽命
跟人一樣，每個企業都會有不同的成本體質，原因是企業的地理位置、產品定位、工藝、規模、管理機制等因素不同導致。我們所說的診脈企業或成本體檢，也主要看這些因素對成本的影響。同人的體檢一樣，你是得了感冒，還是糖尿病，還是病入膏肓?得病了就需要對症下葯，這個葯就是成本管理。體質好，底子厚，病好的就快;體質差，先天不足，康復的就慢。其實，上面說到的機構重組就屬於某種「脫胎換骨」，改變成本體質。
盲目擴張是最大的成本浪費
就說失敗案例。以鋼鐵企業、房地產企業為例。
武鋼資產投資項目有鄂鋼、柳鋼、昆鋼、防城港項目、非鋼產業拓展以及到澳大利亞、巴西等地投資低品位礦山;這些投資均以虧損或投資失敗告終。還好，武鋼新老大馬國強上任後進行了「自我救贖」，提出了「開源節流、增收節支」的降本增效措施，以應對嚴峻形勢。
寶鋼資產投資的項目分別是「羅不特梅、八廣魯南」，即羅涇鋼廠(原上鋼三廠)、不銹鋼公司(原上鋼一廠)、特殊鋼公司(原上鋼五廠)、梅鋼公司(南京梅山鋼廠)、新疆八一鋼廠、廣東韶鋼、煙台魯寶鋼廠、南通鋼廠。幾百億砸下去，無一不以虧損或關停收尾。還好，寶鋼又在湛江建了一個大鋼廠，叫湛江鋼鐵。
企業要省吃儉用、開源節流、增收節支多少年才能抵補這幾百億的投資帶來的損失呢?所以應該說，盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業壽命。
再說下房企，房地產企業前兩年盲目借錢甚至借高利息貸款拿地造房子，但現狀是二三線城市的房子賣不掉，這些房企又要還高額的利息，沒有收入，資金周轉出現斷裂，最終只能以資產或凈資產抵押;甚至資不抵債，倒閉破產。
對於外包的理解
我們知道供應鏈成本控制中，非主業的業務都可以外包以集中專業力量並降低成本。實際上，什麼都可以去外包!只要你真正理解了外包業務的風險和你對它的管控能力，在這個程度上，就什麼都可以外包。
二、營銷與成本
實際上，企業內部挖潛降成本的速度和效果都不如采購、銷售這兩頭挖潛對利潤的貢獻來的迅速。
例如產品差異化對利潤的貢獻度遠大於內部降本的對利潤的貢獻。差異化體現在技術、效率、品牌、質量、服務、規模上，差異化是為了減少競爭，找到藍海;無差異化意味著競爭，身處紅海，煙消雲散，所謂「退潮之後才知道誰在裸泳」。市場好的時候，供不應求的時候，營銷可以理解為是企業利潤的第一源泉。一般理解，內部降成本是企業經營管理的最後一根稻草。
而恰恰因為市場不會一直景氣，產品不會都是差異化的，大部分不是差異化的，就需要從內部挖潛，即成本控制，是企業軟實力的體現。下面以營銷環節的成本控制為例。
成本、營銷、盈利三者關系
企業從原材料投入開始，加上人工和管理的投入，從而形成半成品成本，最終變成產成品成本，並通過銷售的實現，從而實現企業價值，這就是盈利的基本邏輯。
營銷業務模塊與成本優化
應該說，營銷的成本說起來都是有比其他業務更充足的業務合理性的，也就是都非常有必要的，但「互聯網+營銷」模式將重塑營銷的成本。
基本上營銷部門的業務模塊可以分為營銷管理、產品銷售、市場開拓、渠道管理、品牌管理、用戶分析、市場分析、售後服務等。
從機構整合優化上看，很多營銷部門的業務模塊成本優化的空間是有限的，但是如果受到了「互聯網+營銷」的影響，就會發生巨大變化。因為大數據帶來的效率優勢，會導致銷售部門機構及人員富餘，某些崗位會消失，從而實現成本改善。
「互聯網+營銷」的雲商模式基本包括了：網路電商、網路物流、網路材料、網路金融、網路大數據平台五大板塊，如果建立起來了以後，網路都可以替代人所做的工作。比如傳統的用戶分析、市場分析、營銷管理、市場開拓等業務，網路都可以替代你幫你做完了!所以這些業務模塊的人員及機構會大幅度精簡;
而對於客戶服務來說，因用戶更希望和真人面對面而不是和冰冷的.電腦打交道，「互聯網+營銷」的雲商模式建立成功後，客戶服務模塊反而會更鞏固。因此，「互聯網+營銷」的雲商模式對營銷系統成本的優化和改善是顯而易見的。
營銷的成本導向
營銷的產品、用戶如果能夠體現成本導向，將是一個成本管理水平的最好體現。但是，很少企業做到。例如，很多國內大型鋼企的銷售部門。
首先：如果需要分鋼種、分品種的成本，都是拿不到的或根本都是理論值。所以根本不是「成本觸發」這樣的考慮。因為你是降本增效，增效部分一定體現在戰略定價上。其次：這些鋼鐵企業的產品大都根據產量，按照領導拍腦袋把用戶分級成戰略用戶、普通用戶;把產品分為獨有、領先產品等等分法，並未聯系成本因素，因此不科學，這種分法並沒有很好的與成本相聯系。
營銷與戰略定價
首先說經濟學層面上的戰略定價，核心就是市場上的每個人不是願意出一個同樣的價錢，如果做到你價格貴人家還買說明你產品確實牛，比如衣服為何50元賣不掉，而500元就好賣了?。現實情況是有的人對價格敏感，有的人對價格不敏感，這個我們銷售人員都很熟了，關鍵對價格不敏感的人我們能否給比較高的價格，對價格敏感的人適當給低價，需要對客戶財務情況進行了解;
其次看價格與成本，價格制定跟成本、市場、用戶、政策等都有關系，用不用成本去定價是另一回事，但定價一定是有成本做參考的;因為用戶會討價還價，討價還價是人的自我滿足的過程。所以底線是多少，一定是有成本數據作為依據支撐的。此外，營銷要進行一定的投入，促成與客戶捆在一起，創造高的轉換條件，彼此難以分開，如離婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的轉換條件，難以離婚，亦需要成本分析。
最後，管理者關心的盈虧平衡點分析，實質就是數量、價格與成本的分析，做到怎樣的量、成本、售價才能盈利。
管理者應關注的幾點問題
管理者面臨挑戰性問題不是如何成功，而是如何持續成功。
1、如何對客戶、銷售渠道、產品線進行成本和盈利分析，從而有效確定銷售策略?
2、如何保證公司預期利潤的前提下，設計和控制好新產品成本?現有產品生產中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進生產，降低製造成本?
3、對產品線進行成本和盈利能力分析，考察是繼續生產還是減產甚至停掉;零部件、服務等是自產好還是外包更好;產品邊際貢獻是多少?
4、如何設計一個良好的企業成本控制系統，逐步達到行業業績最佳水平?
5、如何消除非增值作業，改進營銷、生產、服務等業務流程?
6、產品從生命周期與價值鏈流程考慮如何精確的報價與定價?
;E. 銷售成本控制的方法
銷售成本的控制方法與其他成本控制一樣：要有銷售計劃，根據計劃指定預算並執行預算。當然，對有些費用要加以控制，比如招待費、差旅費、甚至業務費、物流費等等。
F. 制葯公司成本如何核算
制葯公司總成本=生產領用的材料成本+生返棗派產人員工資+製造費用。單位產品成本=總成本/完工產品數量。銷售結轉成漏賀本分錄是，
借：主營業務岩伍成本，
貸：庫存商品—某某葯品。
銷售成本=銷售數量*單位產品成本。
G. 銷售成本控制的方法
銷售成本控制的方法：講控制營銷費用，實際也是講如何控制每個營銷人員的營銷活動費用，創造出的效益是比較容易理解的。成本是重點考察對象，控制營銷費用的關鍵之處。成本大體上分為四類：一類是必要的工商稅收等；第二類是總部和銷售分公司提成的部分，第三類是銷售分公司自留資金；第四類是營銷人員每個月花費的其他營銷費用，包括報帳費用、市場建設費用、廣告宣傳費用等等。而營銷人員也知道該如何去盡量節約成本，提高效益。
從報帳費用來講，在缺少個人效益成本帳前，財務人員根本不知道哪些帳是應該報的，哪些是不應該報的，報多報少也沒依據；但現在有了個人效益成本帳，那麼，財務人員可以報銷營銷人員所有的帳，只是最終營銷人員拿到的工資獎金就相差迥異了。而且，每個營銷人員都應該沒有抱怨，因為銷售業績和效益擺在這里。從市場建設費用來考慮，以前大家對進場費、修繕展台費都是非常積極，而且毫無異議，因為花錢多少與自己無干，而且對自己營銷工作有利。對應貫徹市場戰略的營銷實施方案，擬訂投入計劃後，制定完整的預算方案，以保證其投入的整體效益。
對日常市場營銷活動投入，通過流程來核定費用標准，並在此基礎上，通過費用投入和市場效果雙向目標實施控制。建立完善營銷費用控制管理責任制度，明確營銷過程中每一個環節上的投入責任人和責任落實方式，以保證任何一個環節上的投入都有人為之負責。對營銷實施過程進行跟蹤，並對照計劃和預算進行調控，以保證營銷活動的投入控制在計劃和預算的范圍內。對照計劃和預算，確定獎懲辦法，並兌現，以構建營銷費用控制激勵機制。要控制風險的前提下高效發揮銷售費用的作用，關鍵在於團隊對銷售過程計劃性和各個步驟完成效果與額度合理性的評估和管理，並在關鍵步驟能夠重點關注和支持，以保證有效花費。
要保證大方向上的公平合理與重點項目重點用戶的靈活性，這樣才能維護銷售人員積極性和團隊凝聚力的同時，保證最大業績額度。至少一定程度上的透明化和公開化，盡量避免灰色收入，提倡正能量，君子愛財、取之有道。有完整的營銷費用投入的計劃、預算、審查、核算制度，以控制超計劃定額和投入預算的費用列支。有完善的責任管理制度，以保證營銷費用每一細目的支出都有人為之承擔責任。有健全的責任落實激勵兌現制度，以使每一個員工都重視費用的節省。
任何營銷活動都必須有完整的投入計劃和預算，以通過計劃和預算實現前瞻控制；對營銷費用的科目細類有明確的界定，並對營銷費用中的廣告費、人工費、樣品費、銷售服務費等不同費用之間的比例，在科學分析的基礎上，事先確定控制目標，以避免支付的隨意性而導致失控。嚴格按照所確定的費用控制計劃和預算定額落實責任，超定額支出而不能通過為用戶增加價值滿足以實現補償的，必須有具體的責任人為之承擔補償責任。