⑴ 長城的修建有何作用是否對得起修建時付出的人力物力
修建長城最重要的作用是抵擋北方游牧民族的侵略。當然，它還可以防止敵軍滲透和百姓偷渡。我認為，長城在中華民族發展過程中所起到的作用完全對得起修建時所付出的人力和物力成本。
但是，我認為付出這樣多的人力和物力完全是值得的。自秦始皇完成長城修建後，這座古老的防禦關隘在大多數情況下保護中華兒告禪鏈女不受外族侵略處。即便是抗日戰爭時期，長城仍然發揮了它的抵禦作用。除此之外，長城能有效防止游牧民族偷渡和細作滲透現象的發生。
⑵ 保定長城汽車成本是如何管理的
學習豐田TPS精益生產。宏檔不過我個人認為是垂直整合的結果，長城汽車在汽車產業鏈上大量布局，它有些部門比如：精工鑄造、傳動事業部、精工模具、精工鋁合金等是對外配消經營的，這樣公司內部加外部形成了一蔽賣亂個很大的市場，規模擴大的同時降低了生產成本。
⑶ 人力資源成本管理有哪些策略方法
人力資源成本管理中的難點：
1、人力資源成本比較難量化
成本是可以量化的，而人力資源管理中有許多的因素是難以量化的，或者量化起來比較難。比如，人力資源管理中涉及的社會文化、個人身體及心理等非經濟因素，雖然很重要，但在成本管理中只能將其列為次要的因素，甚至有些因素會被迴避。這勢必會影響成本管理的最終效果。
2、人力資源貨幣計量有難度
貨幣作為計量單位，在人力資源的計量中存在很大的困難，其中包括對人力資源的無形的耗費，人力資源的有形、無形的貢獻，人力資源的未來價值等都有貨幣計量的難度。
3、人力資源成本的資本性支出和收益性支出劃分界限模糊
成本管理需要對成本進行劃分，人力資源和物力資源有著本質的區別，有的成本支出項目用在人力資源上，其收益在未來還是在成本支出的當期，界限往往是模糊的。
4、企業不可控制的不利因素是企業人力資源成本管理的難點
成本管理的內容涉及方方面面，需要的信息也是多方面的，企業自身的管理水平是信息是否充分、質量是否符合要求的一個影響因素。但有些因素確實是企業解決不了的，如人力市場的發展和健全程度，它所能給企業提供的信息等。信息的缺乏會影響成本的預測和決策，這是十分顯然的。客觀存在的、宏觀的、企業不可控制的不利因素是企業人力資源成本管理的難點。
人力資源成本管理的策略：
現代管理學理論認為，有組織就有管理，組織集體活動發揮作用的效果，大多取決於組織的管理水平。通過有效的管理，可以放大組織系統的整體功能。因此。加強人力資源成本管理，是提高企業效益的有效途徑。如何加強人力資源成本管理，筆者認為應該從以下幾個方面努力，採取有效措施。
1、強化人力資源成本管理意識。
相對於物質資源投入成本的嚴格核算和計量。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄，許多部門和領導都不了解人力資源成本為何物。完全沒有意識到對於人力資源也是要講成本的，更不會去考慮人力資源成本的投入和產出比例，從而造成人力、物力、財力等多方面的浪費。因此，要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
2、牢固樹立科學的人才觀念。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區。目前，許多企業熱衷於片面追求高層次人才，不惜重金，動輒拋出十幾萬、幾十萬的年薪綉球，加大了人力資源的獲取成本。也有的企業不考慮自身實際需求，不分崗位，一律要求高學歷人才。明明中專生、大專生可以勝任的工作，卻非要聘用本科生、研究生，從而造成人力資源成本的無謂增加。因此，人才要堅持「適用」的原則，即不宜過分超高使用，也不能降格以求影響工作。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。企業要正確把握不同崗位的人才評價標准，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標准，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。充分發揮各個階層」能工巧匠」的潛能。
3、合理調整和優化組織結構。
受傳統的計劃經濟體制影響，我國的企業和其他社會組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多採用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重於直接的「人頭」管理和「指令性」管理，管理手段比較單一。要通過減少這種垂直結構上的層級。實現結構形式的扁平化轉變，避免機構的重疊性和無效性。要明晰每一個部門的職能，合理界定要實現這些職能必須設立的崗位，明確每個崗位相應的崗位職責，並做好部門、崗位之間的相互銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到」人人有事干，事事有人干」。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才幹提供相應的平台和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
4、擬定人力資源的長期發展規劃和投資規劃。
目前，許多企業在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對於達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。雖然人力資源投資收效相對較慢。但其收益效果大、收益期限長。企業一旦人力資源充足合理，發展起來就會後勁十足。良好的人力資源，對企業的貢獻將超過其他的任何資產。因此，企業應以自身的發展戰略為藍圖，擬定出相應的人力資源長期發展規劃和投資規劃，並伴隨著企業的發展扎實組織落實。
5、加強學習、培訓，提升員工素質。
隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大地開發員工的潛能，不斷提高員工的工作作效率和工作質量。因此，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。
日本松下電器公司有一句名言：「出產品之前先出人才」，其創始人松下幸之助更是強調：「一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的『撒手鐧』，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。」
如今國內已經有不少企業，也開始把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略，如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。因此，要辯證地看到，進行員工的培訓，雖然會導致人力資源開發成本絕對值的相對增加，但同時也會帶來人力資源使用效益的猛增和使用成本的銳減。
6、合理設計薪釀，穩定員工隊伍。
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的，但流動應在一個合理的范圍內。否則，企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，形成直接的離職成本，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的正常運轉。企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。因此，要合理設計薪酬體系，在穩定隊伍的同時。強化其激勵作用。
7、營造良好環境，增強工作合力。
良好的工作環境和企業文化，能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力，促進大家的相互了解，形成和諧的人際關系和群體心理氛圍，從而調動員工個體的積極性，減少成員個體間的內耗，形成工作合力。降低人力資源成本，提高使用效益。企業的員工常常來自五湖四海，其種族、民族、語言不盡相同，生活習慣、價值觀念和文化特徵存在差異，從而導致其價值觀和文化觀沖突的必然性，這些都會不同程度地反映在工作中，給人力資源開發與管理帶來不和諧的音符，提高人力資源成本。因此企業要積極改善工作環境，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，實現組織和管理個體的整體性和諧發展，提高成本收益。
⑷ 萬里長城是如何建成的，建造過程中體現了什麼樣的管理思想和方法
萬里長城是秦始皇於公元前214年，命令大將蒙恬率兵30萬北擊匈奴時，役使40多萬人把原來燕、趙、秦等國修築的長城連接並加以擴建而成的。
(1)統一領導。為達到同一目的而進行的各種活動，在地勢險峻的山巔，工程復雜而浩大，而當時施工僅憑肩挑位首腦根據一項計劃開展，這是統一行動、協調配合、集中力量的手抬，其困難可想而知。長城的建設，第一是有嚴謹的工程計劃。對工程所需土石及人力、畜力、材料、聯絡都安排得井井有條。第二，嚴格的工程質量管理。主要協調這兩方面利益的關鍵是領導階層要有堅定性和做出良好的榜是工程驗收制度，如規定在一定距離內輪擾用箭射牆，箭頭碰牆而落，樣。協調要盡可能公正，並經常進行監督。工程才算合格。否則返工重建。第三，有效的分工制。
(2)員工個人要服從整體。整體利益大於個人利益的總和。環扣一環，使工期不至於延誤。長城建銀早設在人員的報酬要公平。報酬是人們服務的價格，報酬必事先確立走向前提下，分區、分段、分片同時展開，保證進度須公臘搏旦平合理，盡可能使職工和公司雙方滿
(3)集權。集權的過程中，統一命令，一個員工在任何活動中只應接受一位上級的領導。
⑸ 如何有效控制人力成本
有效地控制人力成本，使企業在經營活動中實現最大的效益和產出。控制人力成本有很多方法，它越來越被提到企業的戰略層面。關注並重視人力成本的控制與合理！制定獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合源成本控制策略，從而達到企業經營發展利潤最大化的目標。有人認為「人力成本浪費是企業最大的浪費」，有人認為「人力資本投資是企業最大的投資」。是浪費還是投資，是成本還是價值，完全取決於企業對人力資源的使用。比如控制研發人力成本，有人曾告訴我，他們按銷售額拿出一部分提成，然後按比例獎勵負責研發的項目經理、研發部的硬體工程師、軟體工程師、測試工程師、客服工程師。盡管如此，仍然存在如下問題：1、 每個方案的銷售額受公司銷售政策影響，並且也有一定運氣成分，因為並不是所有產品都有市場；2、 大家不敢去接開發難度大但對公司有戰略影響的方案，只願意去維護老單的修改；3、 有的項目團隊，今年設計的方案可能一點銷售額都沒有，這樣會導致他們的努力沒有回報，導致心裡不平衡。也有人為此提出項目獎金分階段性成果獎和銷售提成獎，這種方式不失為一種好方法，但階段性成果的獎項怎麼定？以及如何平衡有的銷售提成很高有的沒有提成的差距呢？畢竟項目不是自己可以選擇的。因為不知道明鏡博友的企業狀況，我只能拋磚引玉，簡單來說，決定個體人力資源價值因素主要有如下幾方面：人力資源的獲得成本、轉讓成本、使用成本和機會成本。其一，企業必須制定科學的人力資源規劃，讓員工招聘成為一個有計劃、有目的的企業行為；其二，建立科學、合理的培訓體系，不斷提高培訓質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧相一致；其三，建設良好的企業文化，讓員工有一種歸屬感，為員工帶來一種家一樣的感覺，使員工忠誠於企業，並主動地把自身的發展和企業的發展結合起來，使員工擁有共同的價值觀，把企業的目標作為自己的最高目標，使自己融於企業。最後，也是最重要的一點，就是要科學使用人力資源，這才是最有效的人力成本控制。馬克思最偉大的發現就是找到了資本家剝削工人的秘密，雖如今企業與員工不是根本的利益對立，但畢竟都是置身於商品經濟之中，本質性的問題完全一致，即人力資源的最大價值就是能夠帶來超額的附加值。因此，重視對人力成本在實際管理過程中的使用和控制，不僅可以提高企業的經濟效益，還將為企業的發展打下堅實的基礎。,
⑹ 如何控制人力資源管理成本求答案
答：人力資源管理成本控製作為人力資源管理的重要內容，已經成為提高人力資源管理效率的一個主要方面。
首先，要正確認識人力資源管理成本。
一是樹立成本意識，提高資金使用效果。要研究培養成本，調整企事業單位內部資源配置，提高資金使用效果。
三是企事業單位發展的基礎。成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企事業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企事業沒有抵抗能力，很快就跨下去了。
四是有利於國家合理配置相關經濟資源。近幾年，各企事業單位的發展規模發生了很大的變化，收入總額及收入結構也隨之發生了很大變化，用「基數＋增長」的預算管理辦法確定各企事業單位的經費補貼數額，越來越不合理。通過對各級各類企事業單位人才培養成本的研究，結合「零基預演算法」的編制方法，就能更加合理地分配各種經濟資源。
其次，人力資源管理成本控制的方案
1.樹立正確的人才觀。企事業選才要合理，用才要適當，避免大材小用、用人不當。大材小用會使員工感到學無所用，工作積極性受影響，工作熱情受壓制，對企事業來說就難以留住人才，造成企事業人才流失。人才的不當使用，就等於加大人力資源成本的投入，浪費企事業的人力資源，還會影響企事業的正常運行和發展，無形當中給企事業帶來很大的損失。
2.採取作業外包的形式。其實所有的作業外包或人才租賃等方式，都可以說是虛擬製造（或商業或農業等）的派生。定牌製造，又稱OEM製造、定牌設計製造、工序外包製造都是目前產業鏈上站據優勢的企業選擇的手段，把以上生產或製造放在勞動力低廉的地方進行，從而有效控制人工成本。目前在國內，也有這樣的企業基於各種因素，產生這樣的協作生產方式。
3.加強各個成本中心的控制。按照管理理論，一般來說在不限制的情況下，上司總希望讓下屬無限的擴大。那麼，在每項關鍵作業導人成本控制觀念以後，在總成本經過核定的情況下，實行對人工成本的合理約束，並模擬市場進行結算，以此加強人工成本的監控與管理。
4.提升員工的素質。企事業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指員工綜合素質的提高，要培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念，要加強知識學習和技能的提高。要提高企事業員工的素質，對員工的培訓是關鍵因素。培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓等，要在廣泛徵集需求信息的基礎上嚴格制定培訓計劃，這樣可以節省培訓費用的支出。
5.強調核心作業，優化作業與操作流程，加強自動化設備，以及廣泛採用計算機技術。首先要求在職位與崗位設計時進行認真仔細的分析，每個作業流程必須進行最佳化設計，或時時優化。比如對每個產品的每一道工序每一個具體操作都要制定嚴格的作業守則。在此基礎上進行崗位編制，以減少不必要的冗員。當然，這樣可能造成管理成本的增加，但相對於人力成本，應該說企業總成本還是有下降的，況且涉及到管理理念轉變的問題，對企業深層次的影響不言而喻。在財務作業上相當於過程化的成本管理方法。
在知識經濟背景下，進行高效率的人力資源管理成本控制是每一個企事業單位在人力資源管理以至整個組織的管理中必須正視的議題。
⑺ 如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本，人工成本一直以來是一個非常具有辯證思維的題目,畢竟有時候人工成本很容易就超額了,這樣的話公司就有點虧了,下面我帶大家簡單了解一下如何有效控制人工成本.
如何有效控制人工成本1
一、減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。任總的這段話，有兩層意思：第一，強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
二、冗員是公司最大的成本
冗員是公司最大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
三、招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。須知，企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
四、 如何實現漲薪與利潤的.辯證統一
漲薪與利潤這對矛盾是辯證統一的。一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調動員工積極性去做大利潤。怎麼平衡呢？且看《華為基本法》的論述：我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業的最高水平。
五、任正非的用人觀
華為員工高工資與華為公司高利潤並行不悖，有賴於任正非用人的四句話：①三個人干五個人的活，掙四個人的工資員工高工資是自己掙出來的、；②增加一個幹部，前端先要減少兩個幹部避免機構臃腫、人浮於事、；③給的錢多了，不是人才也變成了人才激發出員工的潛能、；④減人、增產、漲工資淘汰低產出員工，提高人均產出，實現企業與員工雙贏、。
六、兩種人才戰略
企業的人才戰略有兩種：①企業實力不夠雄厚時，培養人才；②等到企業有了足夠的知名度和美譽度，選拔人才。這兩種人才戰略的區別在於：培養人才，可以先以較少的成本招聘員工，員工與企業一同成長，員工的價值逐步提升；選拔人才，則意味著公司對人才的要求一步到位，招聘時往往會付出較高的人力成本。
七、人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三個路徑：①組織架構越搞越復雜，監管機構、平台部門越設越多、越建越大，不直接創造價值的人越來越多，人工成本自然越來越高；②公司名頭越來越響，招聘要求越來越高，專科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；③搞人性化管理，念及苦勞、尊重老人，結果養了一堆廢人。
八、厚待種花人，花香客自來
企業的費用有兩項值得關註：一為市場拓展類費用，二為人工成本類費用。隨著市場競爭加劇，許多企業在銷售方面可以不計成本投入，總覺得持續燒錢終有一天會撬開市場的大門。但到了給員工激勵時，又叫嚷不堪重負。同樣是花錢，為何厚此薄彼，可能是覺得給市場見效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市場是術。
如何有效控制人工成本2
1、降低人工成本的根本途徑——實行目標管理，嚴格控制總量。
2、降低人工成本的基礎工作——調整組織結構，提高工作效率。
3、降低人工成本的核心措施——提升人員素質，調動能動作用。
4、降低人工成本的動力因素——建立激勵機制，調動積極因素。企業內部要按照「市場決定價格，價格決定成本，成本制約用工」的原則，把成本層層分解，形成「人人有責任，事事有人管」的人工成本控制責任體系，建立起責任主體自覺降低成本的激勵約束機制。
5、降低人工成本的制度保證——強化成本管理，規范開支項目。加強對人工成本的管理，要做到三嚴格，包括「嚴格控制開支科目、嚴格控制開支標准、嚴格控制項目之間的合理比率」。
⑻ 如何有效控制人力成本
在保證完成企業的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出 永遠大於人力成本，達到「降本增效」？ 1、樹立正確的人才觀 1）人才要合理使用 許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才 就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：「企業沒有無用之人，只有把人才用在 錯誤的地方」。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大 量需要的是適用人才。 故企業不僅要使用人才，還要「適用人才」。只要符合崗位規范（崗位描述） 的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。 在此我們企業在使用人才時應注意： 其一、學歷並不是最重要的選才標准。企業在選拔人才上要重能力而不是重 學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體素質。 而在人才市場上， 高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業唯學歷選聘 人才，人力成本就會相對增加。 其二、加強培養人才觀念。外來的和尚好念經是多數企業的通病。實際上企業需 要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。 2）避免人才消費誤區 一是要防止人才超高使用。 企業的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現象，如一些企業不分崗位，對 聘用人員的學歷要求較高， 如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科 生或本科生。 而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成 本的無謂增加。甚至有些企業在聘用人才上，對「入口」把握不當，用高薪聘用的 人才與其創造的價值不符。 其二要防人才湊合使用。 人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、 人力資源培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，從 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發 展及高級管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。 2、調整組織結構 目前大多數企業應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的 組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實 現這些職位能必須設立的崗位， 規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之 間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責 到位、 分工明確和考核有據， 能夠進行有效和科學的考核。 從而加強培養人才觀， 崗位的設置要為員工施展才幹， 並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人 發展的平台。 通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發 揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到「人人有事干，事事有人干」。 3、穩定員工隊伍 在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個 合理的范圍內（一般性企業應為 10%每年，高科技企業一般為 15%每年左右） 。 企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他 員工的士氣和整個組織的氣氛。 對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作 的延續和事業的發展。 企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可 想而知。 企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、 「學習機會」、 「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也 要伴隨企業的發展， 使企業內部人才流動的渠道暢通， 促進各類人才的合理流動， 在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。 為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價 錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合 理流動，人員結構的優化組合和科學配置。 4、提升員工素質 國家人力資源上崗證 工具資料免費下載： 上海交通大學人力資源培訓中心（人力資源實務考試） 1）調動員工的能動性 企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提 升員工的素質， 增大知識型和技能型員工的比例， 使員工的素質與其崗位相匹配， 提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。 其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識 學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握 最新的知識信息和使用現代化工具的技能， 只有這樣企業的效益才可能大幅度提 高。 2）實施有效的培訓 要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知 識經濟時代， 知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不 斷的持續進行知識補充是不可缺少的， 這就要求我們企業要為員工提供不斷學習 的機會即企業要實施有效的培訓。 IBM 的創始人沃森先生說： 「教育的目的和實質是為了造就人才。 擁有優秀人 才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使 命。」 根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培 養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計 劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需 求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。 培訓系統的正式操作，可依據 PDCA，也即「計劃（plan）—執行（do）—評 價（check）—處理（action）」管理循環進行。具體來說，就是首先制定培訓計 劃，每次培訓結束後再進行效果評估，最後對培訓結果進行處理，遺留的問題轉 入下一個循環。 由於培訓工作永遠是企業的管理主題，因此「PDCA」管理循環應該呈環狀，上 一個循環結束即意味著下一個循環的開始。
⑼ 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企業經營人力成本？
1、前期的合理計劃
通過合理的規劃和預算可以很有效的降低成本。預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，並據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至於嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用於人力資源成本預算上。同時，要有合理的規劃，核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。
4、人員組合最優化——1+1+1>3
優化部門人員組合，做到3個臭皮匠頂一個諸葛亮。
5、更靈活的薪酬設計——激發員工的積極性
滿勤者、有突出貢獻者、能力突出者有獎勵，末位員工進行考核並培訓提升減少公司短板。
6、業務外包——好風憑借力
利用業務外包，把非核心業務交給其它組織處理。
⑽ 如何控制人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。