⑴ 海底撈客戶細分給企業帶來了什麼影響
海底撈的客戶細分可以帶給企業以下影響：
1. 更好地了解客戶需求：通過客戶細分，海底撈能夠更加准確地了解不同客戶群體的需求、喜好和購買行為等信息，從而針對不同客戶群體制定更加個性化的推廣策略和服務方案，滿裂告足客戶的差異化需求。
2. 優化產品設計：海底撈通過客戶細分，能夠更好地了解消費者的口味偏好和食品安全要求等相關信息，根敬如據不同客戶的需求和偏好進行產品設計和調整，提升產品的質量和競爭力。
3. 提高客戶黏性：通過客戶細分，海底撈能夠有針對性地開展客戶關懷活動亮源啟，提供更加貼心周到的服務，從而增強客戶的黏性，提高客戶忠誠度。
4. 有效提升銷售額：通過客戶細分，海底撈能夠針對不同客戶群體實施更加有針對性的營銷和推廣策略，從而有效地提升銷售額和市場份額。
5. 降低成本：通過客戶細分，海底撈能夠准確地了解客戶需求和行為，從而在生產運營和服務方面進行有效的優化和調整，避免不必要的浪費和成本支出，提高企業效益。
⑵ 海底撈是如何控制期間費用的
1、首先海底撈建立標准成本制度。財務段悶部門要與廚師長一起，根據原材料的價格及粗加工、簡和半成品的出成率建立每道菜品的標准成本卡。
2、其次加強成本與人力資源控制，隨著原材料和人攔燃盯工成本的上升，並且價格不可控。
3、最後海底撈要加強成本控制管理，合理控製成本，盡量維持價格穩定。
⑶ 17元就能吃海底撈，海底撈的成本如何
海底撈無疑是目前市場上最受歡迎的火鍋品牌，它能夠火爆除了自身味道和食材質量較好，更離不開它人性化周到詳盡的服務，真正帶給顧客用餐的體驗感，這份優質的服務，讓這個時代許多為工作辛勞奔波的人可以在閑暇小聚時感受到被溫暖和關懷，成為許多人吃喝玩樂的首選。海底撈的成功，也改變了餐飲業的特點，從把味道作為根本逐漸向提供優質的服務轉變，提高了整個餐飲業的服務水平和質量。由於海底撈周到的服務，也讓許多顧客都樂於接受它略為高昂的價格。
此外，海底撈注重服務的特色，也讓他們的人工成本遠高於其他餐飲店，海底撈的服務員不僅要拿出更多的耐心，還要多才多藝，有活潑開朗的性格，這些要求以服務員的平均工資來招募的話，肯定招不到，海底撈的員工待遇也是遠好於行業平均水平。高昂的人工成本和各種運營維護費用，都是海底撈所要付出的成本，或許顧客薅羊毛時的那些食材成本沒有多少，但綜合來看，如果太多人以這種方式來用餐，必然會導致海底撈盈利的下降。
⑷ 海底撈如何提高服務
1、歡迎顧客時目光要注視對方，讓顧客 感受到熱情的笑容； 2、員工以友善的話語表示歡迎，不要使 用重復機械的問候語； 3、客人到桌後5秒內必須有服務員接 待； 4、對待老人、小孩彎辯、殘疾人應該做到特 需服務； 案例：一位顧客來用餐，由於之前的車禍 腿骨折段，無法上樓用餐，該店保安立即 通知店經理，店經理馬上組織6名年輕傳 菜部員工到地下室停車場，用凳子將該顧 客從樓梯間抬上3樓就餐，當時該顧客感 動得流下眼淚，後來該顧客成為海底撈的 忠實顧客。 5、員工應該把客人所點的菜品快速准確 的傳遞給上菜房； 6、在保證客人滿意的情況下，認真服務，爭取做到操作流程不漏項、不掉項； 7、配備所用的用品用具； 8、服務員應保證帳單的准確性，做到唱 收唱付，並提前找零； 9、及時恢埋陸缺復擺台工作； 10、及時做好人走崗位凈； 11、及時關燈關氣； 12、做好餐前餐後悉攜的電腦正常使用和關 閉； 13、做好突發事件的處理和創造感動； 14、做好授權工作； 15緊急的預案處理，停水、電、氣，客 人打架處理； 16同一區域不要走一桌，關一桌燈，等 客人走完才關燈。
⑸ 用數據說話，看海底撈的經營成本
在分析海底撈增長要素時，毛平博士把海底撈的財報與其他餐飲企業進行了比較，發現海底撈的成本結構與眾不同。
餐飲企業成本的幾個主要構成：食材成本、租金、人工。
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食材成本高：有議價能力，卻高，可能高質
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首先看食材方面。
海底撈采購量大，壓價應該有優勢，食材成本可以比別人低。但海底撈的食材成本卻不低，佔到40%以上，呷哺呷哺在37%，肯德基必勝客和味千則在20%以上。
以一分錢一分貨的原則看，這個數字說明海底撈選擇食材對品質要求高。
但海底撈有專供自己食材的頤海，不知道它們之間的結算價跟市場價相比如何。有沒有可能高價買食材呢？
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租金成本低：品牌自帶流量的議價能力，以及更高的運營效率
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其次是租金。
海底撈的租金成本佔比顯著低於同行，僅有4%左右，同行都在10%以上，味千甚至高到16%。
毛博士分析這是因為海底撈品牌自帶流量，開店選址又往往選擇核心商圈「旁邊」的物業，不會直接選擇核心商圈的貴物業。
我認為也有可能海底撈入駐可以帶來流量，它對商場的議價能力也比較強。
再加上海底撈本身的經營能力，翻台率高導致它的坪效高，因此帶來同樣收入的租金佔比就被壓低了。
我實際比較了一下，發現海底撈的租金確實低一些（呷哺呷哺是它的1.54倍，肯德基必勝客是1.35倍，味千是1.62倍），但肯定也有因為翻台率的貢獻，導致租金的佔比遠遠低於同行（呷哺呷哺是它的3.08倍，肯德基必勝客是2.82倍，味千是4.21倍）。
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人工成本高：投入在員工上的費用高，人均費用也高
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第三是人工。
海底撈的人工成本高於同行。毛博士說，海底撈是把從租金方面省下的錢，放到了員工身上。
那麼到底是不是呢？
我根據表中的數據算了一下，計算出員工人均費用是這樣的：
按人工費用除以員工數量，海底撈每個員工費用6.13萬元，呷哺呷哺則是3.92萬元，肯德基必勝客是2.26萬元，味千是5.21萬元。
按收入總數除以員工數量，海底撈每個員工創收21.15萬元，呷哺呷哺17.28萬元，肯德基必勝客10.56萬元，味千20.59萬元。
人工成本佔比分別是29%，22.7%，21.4%，25.3%。
海底撈雖然給每個員工投入確實高於同行，但每個員工創收也是高於同行的。
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從不同種類的成本佔比看企業策略
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總的來看，海底撈的各項主要成本佔比是最高的，它並不是通過成本優勢來賺錢。
從這個比較中，倒是顯出味千的員工創收能力也不錯，人均創收高，人均費用也不低。味千的員工創收效率怎麼這么高？難道味千使用了其他工具？比如機器人？折舊方面味千的比例高一些。
呷哺呷哺是良心食材，員工待遇一般，但租金挺貴，所以成本佔比也高。
味千的食材成本最低，租金最貴，人工成本一般，但幾項主要成本佔比總和低。從數據來看，好像是通過降低食材成本投入來賺錢。不過，給員工的投入還算不錯，人均也達到5萬多一年。
從這些數據看，要想吃到好食材，去海底撈和呷哺呷哺比較靠譜，這兩家捨得花錢在食材上；做員工的話，到味千還不錯，賺的錢比海底撈少一點。
在具體分析之前，我大概的印象是海底撈對員工真好，而且不像西貝那樣去標榜自己，而是扎扎實實地投入。不過現在看數字，也就是還可以而已。一個員工一年創收21萬多，花在員工身上的費用也只有6萬多。而這相比同行，就已經高出不少了。
很想了解一下宣稱要捨得分錢，以員工為企業的主要產品的西貝公司的相關數字，不過西貝的創始人打定主意不上市，估計是看不到了。
⑹ 客戶價值，員工價值，資源整合（以海底撈為例）
海底撈8000元起家的秘密：看了後真的感觸很深，道理我相信做領導的都懂，可是有幾個是能夠真正發自內心地做到呢！獻給各行各業不論大小的老闆們，請深思。
海底撈，何許人也？
海底撈是一家譽滿京城的火鍋連鎖店，發跡於四川簡陽，成名於北京、西安等地。韓國、小日本等據此認為中國的餐飲服務水準達到國際先進水平。
1994年，海底撈8000元起家，如今60多家店，年營業額十幾個億。
北京的單店平均每天接待客戶2000人。
客戶去吃火鍋，等一兩個小時是很正常的事情。
三伏天也要排隊吃火鍋，而別的火鍋店生意清淡。
每天3-5桌的翻台率創造了業界翻台率最高記錄。
50%的客戶回頭率，10%的員工離職率。
很多投資銀行要給海底撈錢，他卻不要。
無數同行高薪挖海底撈的員工，都挖不動。
無數同行學習他，模仿他，甚至派出卧底，上演無間道，也學不到精髓。
必勝客、肯德基200人組團學習，海底撈認為這是大象向螞蟻學習。
為什麼會這樣？為什麼達到這種效果的只有海底撈，而不是河底撈、江底撈。因為江河不夠深。那海底撈有哪些深的地方，我們一起破解海底撈的成功密碼。
海底撈的成功並沒有運用高端的科學技術，連中端都談不上，充其量就是一大眾科技，就是火鍋嘛。也沒有聘用高學歷和高科技人才，絕大部分都是來自農村的小學、初中和中專生，中專畢業的都很少，大學生就更不用說了。毫無疑問，這是奇跡。
什麼是奇跡？ 奇跡就是把簡單的事情做到極致 ，奇跡就是農民工團隊創造了中國最知名的火鍋品牌。
經過深入分析發現，表面看來，海底撈的成功密碼其實很簡單，就是兩招。這兩招我們企業界天天在喊，天天在叫，但大多隻是喊喊口號，喊而不做，做而不久，久而不精。那麼這兩招是什麼？八個字： 員工價值和客戶價值。
海底撈不斷創造員工價值和客戶價值。 於是，海底撈就火了。 有了員工價值，員工就會用心工作，然後去創造客戶價值，客戶就源源不斷， 願意安心等幾個小時吃火鍋。聽起來就這么簡單，做起來卻只有極少數企業能做到。
在整合營銷的今天，對外營畢困團銷創造客戶價值，對內營銷創造員工價值。
員工價值和客戶價值，用四個字概括一下，就是： 價值營銷。
所以，海底撈的成功密碼就是——價值營銷。價值營銷成就未來！
什麼是客戶價值？
這個 客戶價值是客戶獲得總價值和總成本之差。 很顯然，這個差數越大，客戶價值越大，海底撈的生意越火爆。在營銷大師科特勒的理論里，它叫做客戶讓渡價值，肖恩.米漢教授認為乾脆叫客戶價值比較爽一點。至於客戶價值的准確定義，我們不攙和，這是那些博士們干手橘的事情，而且都是寫給博士看的。
海底撈創造了哪些客戶價值？這個就可以讓你眼花繚亂。
你等餐的時候，提供免費水果、免費茶水、免費美甲，免費上網，免費玩牌，免費手機充電，免費電動車充電，免費擦鞋，免費上廁所。廁所里有很多免費的服務，比如刷牙，補妝。吃飯時送頭發皮筋、套袖、圍裙、手機套、熱毛巾。價錢公道，分量足，還能點半分菜，沒吃沒動的還可以退。
不管你的服務多好，如果客戶覺得比較貴，客戶的總成本高了，這個客戶價值就少了，所以價格公道是基礎和前提。當然這是對我等普羅大眾而言。
還能點半分菜？去其他火鍋店吃飯都是只能點一份的，我說我們吃不完，點半份。服務員說，不行，沒有半份的。吃飽了，還有一份菜沒動，我說退了吧。服務員說不行，拿出來了就不能退的。當時，心裡只有兩個字：郁悶。
海底撈就是 敢於突破常規，為客戶創造價值。
出去吃飯等位的現象很常見，但大都是乾巴巴滴在那裡等。為什麼海底撈弄出這么一個情況，把等待變成一種享受？因為海底撈改變了餐飲業的一些游戲規則，也就是為客戶提供更多的價值。
這就讓我想起可愛的馬雲同志。淘寶當時在易趣面前完全是一尺衡個剛剛誕生的嬰兒。易趣是一家全球最大的、正處在巔峰時刻的行業領跑者，在中國市場上已經獲得了90％以上的市場份額，而淘寶僅僅用了兩年時間就奪取了超過70％的份額，並迫使前者進行戰略重組。這也是奇跡，商業史上的偉大奇跡 。因為淘寶改變了游戲規則，為客戶提供了更多的價值。易趣是向賣家收費的，可淘寶宣布免費，既然免費那肯定要來的。我們最喜歡免費，所以，海底撈這么多免費項目一定不可以錯過。
這些免費的貼心的服務還是容易模仿的，可有些東西真的不容易模仿。
一家人帶著殘疾孩子來吃飯。服務員看著家長邊刷火鍋邊喂孩子忙不過來，就主動幫他們喂孩子。餐後，家長一定要讓服務員去家裡做客。
小孩子不吃火鍋，要吃混沌。服務員就去外面買來混沌，送給小孩吃，小孩吃完混沌，接著吃火鍋。一家人高興得不得了。要是別的店，可能會想，你吃混沌關我什麼事，有這么好的火鍋不吃卻要吃混沌，我看就是混蛋。
服務員發現客人是給一位孕婦過生日，馬上按照家鄉的傳統准備一個生日禮物：蘋果，蓮子，花生，大棗，還有寶寶圖。客戶感動得一塌糊塗。
這就讓我們想起了 喬·吉拉德 的經典案例。一次一個女客戶來買車，交談中得知這個女性客戶是想送給自己一個生日禮物。老喬馬上叫人准備一束玫瑰，祝女客戶生日快樂。客戶當時感動得要死。當然車子肯定是買了。 這叫感動客戶，就是客戶價值。
這樣的故事太多，很多讓你看了不禁淚牛滿面。
很多人問海底撈的老闆，你這么做成本增加很多，能賺到錢嗎？海底撈老闆說，第一波客人只夠保本，我們是賺後面等待客戶的錢。
看來還是一句老話： 吃虧是福啊 。
表面上是吃虧了，但是不要只看到眼前。馬雲當時如果只看到眼前利益，跟著收費，那就沒有今天的淘寶。如果海底撈面對等待的客戶，還是讓他們乾巴巴滴等，也不會有今天的海底撈。
這就是客戶價值，海底撈的客戶價值還有很多。 客戶價值是企業的核心，誰要是把這個做好了，誰就能成就百年老店。
什麼是員工價值？
客戶價值都是員工創造的，員工只有用心工作，才會有更好的客戶價值創造出來。這就要一個基本條件——你得給你的員工創造價值。
海底撈的老闆後來感悟到，其實員工也是「客戶」，是公司的「客戶」。要讓客戶滿意，就要先讓員工滿意。
那些把員工當機器人的經濟人假設理論都統統見鬼去吧。
你給員工創造多少價值，員工就會給客戶創造多少價值。
把員工也看作「客戶」，那麼員工價值是什麼。
現在很多人認為，員工價值就是看員工給企業做了多少有價值的事情。這完全是以企業為中心的立場。這是不厚道的。
同樣，我們可以這樣認為，員工價值是員工的總價值和總成本之差。員工總成本就是付出的全部勞動，包括體力勞動和腦力勞動，包括時間，體力，精神、情感等。 總價值是貨幣工資、福利、情感、信任感、個人成長、成就感 等。當然，成就感、成長、福利、情感、信任感等是有交集的，具體怎麼交，懶得管它。
海底撈的貨幣工資比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底撈從福利、情感、信任和成長上不斷創造出員工價值。員工覺得價值高了，自然很滿意，很忠誠，很用心工作，於是客戶價值就創造出來了。
我們看看海底撈為員工提供的衣食住行。 國家最關注的是國計民生——衣食住行，這些方面搞好了，國家就穩定了。 我們現在吃的行的穿的都沒有什麼問題，就是 住 的問題太嚴重，房子讓我等老百姓深感生活鴨梨巨大。
海底撈非常重視員工的衣食住行，關注好每個細節。比如在員工穿的方面，海底撈讓員工穿得體面，穿出快樂和榮譽感。
海底撈工裝不是幾十塊錢的衣服，都是100多的。你不要以為100多很便宜，高定基老師作為知名的資深講師，穿的襯衫也是100多的。據說，海底撈員工的鞋子都是名牌運動鞋，具體什麼名牌我沒有調查，不過給員工買鞋的確實很少。
海底撈有個謝英大姐說，當時去海底撈是因為喜歡那裡的工服，那是在四川簡陽的時候。當時是最好看的工服，像空姐一樣，很漂亮，走到馬路上回頭率很高。有些海底撈的員工還穿著工服回家相親。後來才知道，海底撈的工服都是請當地最好的裁縫，按照時裝畫報上的款式，給員工量身定做的。有幾個老闆會這樣做？
我們經常去消費，去購物，去一些裝修很高檔的地方，本來是很好的一個環境，可一進去員工穿的衣服很隨意，很難看，連買東西的心思都受到影響。
比如住的，更讓員工舒服和感動。
海底撈把員工當成兄弟姐妹，不給員工租地下室，租的都是城裡人住的正規住宅，空調、暖氣、電視、上網一個都不少，而且離公司的步行時間不超過20分鍾。
員工宿舍專門有人服務，打掃衛生，換洗被單，簡直就是星級酒店的服務水準。當北京的暖氣沒有來的時候，公司給每人配發暖氣袋，晚上專門有人把熱水裝進去，提前放到被窩里。在家裡，是不是只有媽媽才會這樣做？家的溫暖，員工感動不已，只好用心工作來報答公司。
當企業把員工的心撫慰好了，員工就會用心滴工作，回報公司。這就是員工價值的意義。要創造客戶價值，就先創造好員工價值。
什麼叫資源整合?
如果你現在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得還不怎麼樣，你是斷然不會去想如何再去開10家店的。你天天想的是如何提高業績，如何學習模式，如何規范管理，技術，流程，員工教育........
一大推的問題好像永遠都解決不完。如果告訴你：不管你現在多少家店，學習以下方法後1個月你就可以開10家直營店，10家店一年就可以變成100家.......
首先你需要做的是忘掉業績，忘掉模式，忘掉管理，技術，流程。 如果你有1000萬，那麼你可以直接請人來解決這些問題，用現金流的方法來看待：一家店一年做150萬的業績，10家店就是1500萬。100家就是1.5個億。
資源互換 可以產生強大的魔力：假如你擅長技術，你對面或隔壁的店擅長管理，過去的思維模式是你拚命的去學習管理來打敗你對面或隔壁的競爭對手；同理，你的競爭對手也在拚命的學習技術來打敗你，三年過去，你們誰也沒有打敗誰，因為你和你的對手都在不斷地學習和進步，最終的結局是，在你和你的競爭對手拼得你死我活，兩敗俱傷的時候，一個大連鎖進來把你和你的競爭對手全部收購了.....
這就是大多數單店老闆的思維！上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合： 他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合並到這家店來，這樣員工就不缺了； 再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......
我們來換個思維： 假如當初你和你的競爭對手聯合起來，成立一家公司，你負責技術，他負責管理。 那麼你省下3年的時間來研究管理，他省下3年的時間來研究技術。你們一合作管理和技術都有了，再找一個營銷比較擅長的老闆來合作，那麼技術，管理，營銷全部都有了。
歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個發廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？
而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須占別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。
而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什麼好處? 一旦你形成這種 總裁的格局 ，你缺的只是下面的方法而已.....
打敗對手的最高境界是整合對手兩家店如何合作呢？ 誰也不要去想收購誰，股權互換就可以了。 假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那麼你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權的方法是一樣的。 賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯名賬號就可以了。 兩家股本各50萬的店合並在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合誰假如每家店的股本都是50萬，那麼10家店的股本就是500萬，成立公司後公司控門店股份為30%，那麼公司占門店總股權就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會股本加公司實際投資金額得出公司總股本。
假如原始創業團隊是10個老闆，每人一家店，那麼就代表董事會股東是10個人，每個人的占股比例就是你轉到董事會的實際股本除以公司總股本，得出你在公司所佔的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。
一個人去開10家店會累死，因為你什麼都要管；10個人去開100家店就很輕松，因為分工明確：搞技術的搞技術，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....
10個人開100家店看起來還是1個人10家店，賺的錢應該一樣多才對，錯了！！！
10個人開100家店賺的錢平均下來比1個人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕松，看本文看到最後，你就會被嚇一大跳！！！
通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權互換的模式你已經擁有了10家店，那麼整合10家店的時間一個月足夠，一分錢都不用花。 在資源整合的過程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。
切記，有多少人願意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人占 ，如果你總想去占別人的便宜，你就不要往下看了，因為看了也白看。
連鎖之路---成立公司
當你有了10家店的時候，你就必須找個辦公場地正式公司化經營了，因為連鎖和多店最本質的區別就是連鎖是以公司為單位來經營的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來經營的，所以，不懂得如何運作公司的連鎖店老闆，他是很難突破30家店的瓶頸的。
連鎖必須公司化營運，否則做大了也會崩盤！
在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會讓對方很反感直接導致整合失敗，第二這個時候換不換招牌沒有任何實際意義；但在公司成立以後就必須統一招牌了，因為要塑造品牌意識了。
10個老闆10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱。
真正的品牌在於你的實際規模，合作的老闆千萬不要糾結於要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身並不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫「阿貓造型」，那也是全國知名連鎖品牌。
通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。
那麼成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現，假如每家店一年的勞動業績是150萬（中等偏上），那麼10家店就是1500萬，我們收取勞動業績的5%來作為公司的管理費（店多了以後管理費必須下調），那麼就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設備，剩下15萬用作公司的備用資金。
由於所有合作的老闆都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。
一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！！！
收購店的時候，記住一定是現金收購門店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構動不動就要別人拿乾股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。
錢從哪裡來呢？
這個用的方法： 建立發展基金 ， 發展基金就是每月每個股東的分紅扣除15%來作為發展基金，建立發展基金的目的就是用來投資開店的。
劃分區域以後，開股東投資會都省了，店在誰的區域，就誰來投資，公司財務直接從他的個人發展基金里劃賬就可以了。
說到這里給經銷商的利益還不夠，教育部的對外招商也要交給經銷商來負責，給經銷商30%的學費提成，假如你在教育部對外召開總裁班，收取每個老闆2000元學費，50個老闆就是10萬學費，經銷商30%的提成就是3萬現金，經銷商至此就開始拚命為你做事，拚命為你搖旗吶喊了。
等你發展到30家店的時候，你可以和經銷商談分紅了，經銷商供到你店裡的產品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經銷商不會不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個時候你就是他大爺。
用方法整合了經銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。
如果你是一個有思想有格局的老闆，那麼從10家店到150家店，只需要兩年的時間！！！
門店升級五部曲：
機制升級---品質升級---體制升級---項目升級---產業升級
門店五化系統：
價格分化---等級分化---項目分化---流程分化---利益分化
跨區域發展----整合小連鎖
一個中型城市只能容納30---50家店，當你發展夠30家店以後，假如你還想在當地發展20家，這件事交給股東們去干就可以了。你必須要去實現連鎖發展的第二步：跨區域發展。
要想發展得又穩又快，就要使用保齡球戰略」， 什麼叫保齡球戰略？ 就是你手裡抓住1個母球扔出去然後炸開10個子球，什麼是母球？ 母球就是連鎖 ；什麼是子球？ 子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網路 ，你把一整套資源整合的方案復制到他身上就可以了，由於你們兩家公司已經合並了，他用你的方法去拚命開的店其實也是你的店。
所以，一個簡單的哲學思維就是： 你想開100家店，只要找到10個每個想開10家店的人來和你合作就可以了。
就是在其他區域我們不再1家1家的去搞收購了，如果我們在其他城市繼續採用一家一家的去收購的方法，第一這樣速度會很慢，第二這種方法最容易崩盤，因為你整合的是單店老闆，單店老闆從來沒有在公司工作的經驗， 當你的盤越做越大的時候，中層管理素質跟不上執行力就會卡死。
前面我們學習了如何整合單店，現在就要學習如何 整合連鎖 了。
因為你現在已經有了30家店，有公司，有學校，那麼這個時候你在那些10幾家店的連鎖店老闆眼裡已經是大師了，所以在平等互利合作的基礎上，那些10幾家店的連鎖店老闆和你合作就佔了大便宜了。
切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業旗下有2-3個品牌是很正常的。
只要你能成功的合並掉3家隔壁城市的小連鎖，並把資源整合的方法復制到他們身上讓他們拚命的去發展，那麼你想開150家店，兩年的時間已經足夠了。
連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因為連鎖店老闆已經具備一定的格局，合作思維也相對開放得多。
但連鎖與連鎖合並等同於兩家公司合並，所涉及的股權交易股本核算，資產重組與董事會重組就要復雜得多，而且還涉及多品牌運作的方法和公司的法律程序，這個時候你基本上很難自己去搞定最終數據
如果你的格局夠大，兩年後你的直營店達到150家，每家店一年業績為150萬。我們來看一下下面的數據：
你卡上的現金流：
150家店X150萬業績=2.25億現金。
公司每年收取的管理費：
2.25億現金X3%管理費=675萬，去掉300萬的辦公人員工資和開支，凈賺375萬。
教育部每年收取的學習基金：
2.25億X0.45工資X10%學習基金=1012.5萬，去掉312.5萬的開支，學校凈賺700萬。
還沒算對外招商的收入。
產品利潤：2.25億X10%產品用量X30%利潤=675萬
裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬，30萬X150家店X30%利潤=1350萬（每三年)
房租預提：每家店每年平均20萬房租，150家店X20萬=3000萬，把房租統一到一天來交，3000萬的一年固定期存款，利息是多少？
折舊預提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬一家，150家店三年折舊預提又是3000萬，3000萬三年固定期存款，利息又是多少？
還有其他利潤：
物流利潤............
廣告利潤...........
不用算了..........
1個人開10家店和10個人開100家店賺的錢是一樣多的嗎？？？=
等真正你的年營業額過億的時候，你會發現你自己都不敢相信你是怎麼做到的......
資源整合的技巧，門店股本換算模式，4種不同的估價方案，公司成立的細節，董事會的組建與股本核算，公司13個職能部門的組建，每個部門的配股方案，對外發展的轉股機制等等， 當你的卡上每年有2.25個億的現金流的時候，你今天所擔憂的那些問題，管理，技術等等對你來說還是問題嗎？花100萬請兩個博士後來做管理可不可以，每年花100萬把總監都送出國去學習可不可以.........
你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。
但做美發的老闆，往往被面子思維所害，一見到同行他就把二郎腿翹到天上去了....
今天這個時代，努力一點用都沒有，只有合作才有用！ 但有幾個老闆想過找別人合作，在某些老闆卑鄙的思維里，他永遠想的是通過價格戰來整垮周邊的同行，很多講師和教育機構專門教這些老闆如何打價格戰來讓他們自相殘殺.......