⑴ 供應物流成本怎麼管理控制
供應物流成本的控制：
對於生產企業而言，一般產品成本中外購原材料、零配件的成本占很大比例，因此，控制供應物流成本是降低企業物流總成本的主要途徑之一。控制供應物流成本，並不是指生產企業僅僅通過對進貨價格的控制而尋求費用的削減。在一個成熟的工業品市場上，價格是產品質量、效能的體現。生產企業如果只是尋求低價格成本，而非採取確實有效的方法，那麼極易產生購入原材料、零配件質量下降的問題，從而影響到企業自身的產品質量。生產企業控制供應物流成本的主要措施有：
(1)零部件設計盡量標准化；
(2)實行准時制采購，減少原材料、零部件庫存；
(3)減少供應商數目，甚至單源采購；
(4)密切與供應商的關系並根據與供應商的關系採用不同的質量控制方法等等。
供應物流成本管理：
企業的供應物流成本最容易「跑、冒、滴、漏」，在許多企業中，尤其是裝配型企業，其供應物流成本占企業總成本的60％以上，而其中部分成本可以通過適當的管理手段避免發生。供應物流成本的管理要點如下：
一、規范核准許可權
不同類別的請購單要由不同管理層次的領導核准。
以原材料為例：
(1)請購金額預估在×萬元以上者，由科長核決。
(2)請購金額預估在×萬元至××萬元者，由經理核決。
(3)請購金額預估在××萬元以上者，由總經理核決。
另外，還應對與采購有關的人員及部門的許可權作出明確的劃分。如：(1)采購部。運輸、辦公勞保用品、生產及輔助材料、委外加工材料等采購。
(2)采購經理。采購計劃的編制、×萬以下訂單的審核及×萬以上訂單的復核、急需物料的跟催。采購員負責訂單的計算、下達的物料的跟催。
(3)倉儲部收料組。所有有形物料、設備及辦公勞保品的數量驗收。
(4)質量管理部。所有生產及輔助材料質量驗收。
(5)工程部。儀器設備的品質驗收。
二、確定采購類別
原材料或零配件的請購一般首先由生產部門根據生產計劃或即將簽發的生產訂單提出請購單。材料保管人員接到請購單後，應將材料保管卡上記錄的庫存數同生產部門需要的數量進行比較。當材料保管員認為生產所需的數量超過庫存的數量時，就應簽字同意請購。
對於從事大批量生產的企業，要有預先的采購計劃，如規定最低庫存量，使材料保管部門可以在庫存材料已達到最低庫存量時就提出請購單。采購計劃的制定要非常准確，否則會造成停工待料，增加管理費用，影響銷售和信譽；或者會造成資金的積壓、場地的浪費、物料的變質。所以依據生產計劃制定采購計劃，按采購計劃適時地進料，既能使生產、銷售順暢，又可以節約成本。
臨時性物品的采購需求通常由使用部門直接提出。由於這種需要很難納入采購計劃之中，因此使用者在請購單上一般要對采購需求作出描述，解釋其目的和用途。請購單須由使用部門的領導審批同意，並須經資金預算的負責人員同意簽字後，采購部門才能辦理采購手續。
三、採用多種采購形式
(1)招標采購。將物料采購的所有條件詳細列明，刊登公告。投標廠商按公告的條件，在規定時間內，交納投標押金，參加投標。招標采購的開標按規定必須至少三家以上廠商從事報價投標方得開標，開標後原則上以報價最低的廠商得標，但得標的報價仍高過標底時，采購人員有權宣布標底，或徵得監辦人員的同意，以議價方式辦理。
(2)詢價采購。采購人員選取信用可靠的廠商，將采購條件講明，並詢問價格或寄送詢價單，並促請對方報價，比較後確定采購對象。
(3)比價采購。采購人員請數家廠商提供價格性能、質量等，進行比較後，決定廠商進行采購。
(4)議價采購。采購人員與廠商經討價還價後，議定價格進行采購，詢價、比價和議價通常情況下是結合使用的，很少單獨進行。
(5)訂價采購。購買物料數量巨大，非幾家廠商所能全部提供的，則確定價格現款收購。
(6)公開市場采購。采購人員在公開交易或拍賣時隨時機動地采購，因為大量需要物料時，價格變動會比較頻繁。
四、決定合適的采購價格
決定一個合適的價格一般要經過以下幾個步驟：
(1)多渠道詢價。多方面打探市場行情，包括市場最高價、最低價、一般價格等。
(2)比價。分析各供應商提供材料的性能、規格、品質、數量等要素後才能建立比價標准。
(3)自行估價。自己成立估價小組，由采購人員、技術人員、成本會計等人組成，估算出符合品質要求的、較為准確的底價資料。
(4)議價。根據底價的資料、市場的行情、供應商用料的不同、采購量的大小、付款期的長短等與供應商議定出一個雙方都能合理接受的價格。
五、控制訂購批量
對物品采購量的控制，采購部門首先應對每一份請購單審查其請購數量是否在控制限額的范圍內，其次是檢查使用物品和審核物品使用的部門負責人是否在請購單上簽字同意。對於需大量采購的原材料、零配件等，必須作各種采購量對成本影響的成本分析。內部控制制度必須對這些成本分析作出強制性的規定，指定專人對成本分析是否實施進行監督。成本分析將各種請購項目進行有效地歸類，然後測算成本；對於請購數量不大或零星采購的物品，采購批量的成本分析控制可對照資金預算來執行。
經濟訂購量是指在存貨總成本最低的情況下所訂購的批量，存貨總成本包括訂購成本和存貨儲備成本。訂貨成本隨訂購量的增加而減少，包括：
(1)請購手續成本。請購所花的人工費用、用品費用、部門負責人及有關部門的審查費用。
(2)采購成本。包括估價、詢價、比價、議價、采購、通信聯絡、事務用品等所花的費用。
(3)進貨驗收成本。檢驗人員進行驗收所花費的人工費用、交通費用、檢驗儀器儀表費用等。
(4)入庫成本。裝卸搬運所花費的成本。
(5)其他成本。如會計入賬支付款項所花費的成本等。
與訂貨成本相反，存貨儲備成本會隨著訂購量的增加而增加，包括：
(1)存貨的保養維護所需資金的機會成本。投入了資金就使其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的機會，這就是機會成本。
(2)搬運成本。存貨數量增加，則搬運和裝卸的成本就增加，搬運員工與搬運設備同樣會增加投資。
(3)倉儲成本。倉庫的租金或維護費用及倉庫管理、盤點的費用。
(4)折舊及陳腐成本。存貨容易發生品質變異、破損、報廢、價值下跌、增加呆滯料等所造成的成本損失。
(5)其他成本。如存貨的保險費用稅金、防盜費用等。
六、購貨訂單的填制
采購部門在議定合適的價格後，應及時填制購貨訂單。由於購貨訂單是授權執行並記錄經濟業務的憑證，因而對它的控制相當重要。購貨訂單的控制包括：
(1)預先應對每份訂單進行編號，以確保日後訂單能被完整地保存，並能夠在會計上對所有購貨訂單進行處理。
(2)在訂單向供應商發出前，必須由專人檢查訂單是否得到授權人的簽字，以及是否經請購部門負責人批準的請購單作為支持憑證，以確保購貨訂單的有效性。
(3)由專人復查訂單的編制過程和內容。包括復查有關供應商的主要文件資料、價格數量和金額的計算，等等。其中價格須同根據過去經驗確定的標准或平均價格作比較，以保證購貨訂單的正確性。
(4)訂購手續辦完後，應即填制訂單一式三聯，並將第一、第二聯送請購單位登記，以便讓請購人證實購貨訂單的內容是否符合他們的要求，此外，還應送至驗收部門，以便他們在收到貨物時有驗收的標准。
⑵ 如何進行物流成本管理
如何進行物流成本管理
世界級的公司已經脫離了那種只局限於物流部門內部，通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰略，通過公司對渠道聯盟的業績來衡量和控制物流績效，監督物流資源的配置情況。下面是我為大家帶來的關於如何進行物流成本管理的知識，歡迎閱讀。
一、績效管理的定義
績效管理，顧名思義是解決讓無形資產有效的創造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。績效管理既是企業典型的人力資源管理問題，又是企業戰略管理(Strategic Management)的一個非常重要的有機組成部分。
績效管理強調的是對過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰略目標的實現。它不是基於目標的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事實的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此績效管理的出現，使得企業戰略已不再是企業決策層少數幾個人的任務，成為從CEO到每一位員工所有人的事。
二、績效管理理念框架
目前被廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業績指標法(Key Performance Indicator,KPI)平衡計分法(Balance Scorecard,BSC)在我國國內，尤其在我國的物流、物流相關企業運用不多。
KPI的精髓，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其「關鍵」兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處於超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
根據赫茲伯格的「激勵.保健」理論，我們可以把現有的KPI指數分為協調、管控與激勵兩類。協調與管控部分指的高層管理採用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等)，一般包括「人力資源計劃/流程」、「財務管控與計劃/流程」、「營運管控與計劃/流程」，可以直接用考評結果衡量;而「獎勵」、「機會」、「價值觀與信念」屬於激勵部分，指的是高層管理為激發整體管理團隊所採取的明確激勵措施，一般不好考評。
根據我國物流企業的機構設置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎，公司於物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。
三、供應鏈物流能力考核
1)供應鏈統一
努力統一與協調供應鏈作業及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強調物流渠道的貫通。
2)信息技術
信息技術是應用硬體、軟體與網路以便於物流信息的改進，強調可變性、整合性.
3)信息分享
信息分享在功能部分與供應鏈夥伴間交換物流戰略與戰術數據的願望，強調物流、財務信息分享的形式與比例。
4)聯系
聯系是關於交換和應用信息的能力。
5)標准化
標准化是關於不斷尋找物流實踐在組織之間共同應用的能力，要求與行業標准相符。
6)簡化
減少物流過程和關系的復雜性。
7)紀律
取得高水平和標准化與簡單化，追求共同的作業方針與程序。
四、公司物流績效考核
1、物流成本考核
物流部門獨立成為利潤中心之後，物流成本考核更為直接地與產品事業部或銷售部門掛鉤，考核產品事業部或銷售部門所發生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標便是物流成本率。
物流成本率。物流成本率=年物成本總額/年銷售額。
這里的物流成本是完成特定物流活動所發生的真實成本。在企業統計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由於沒有標準的統計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產成本和銷售成本。科學的物流成本應該是以物流活動為基礎的，所有與完成物流功能有關的成本都應該包括在以活動為基礎的成本分類中。
1、庫存周轉率
庫存周轉率=年銷售量/平均庫存水平
庫存周轉率數值越高則反應產品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業為例，根據調查得到的國內食品企業2002年銷量數據和庫存數據，目前企業的庫存周轉率在50左右，取得了較高的周轉水平。在未來的組織中庫存周轉率主要考核的對象應該是產品事業部。
2、顧客服務水平
顧客服務水平主要是針對產品事業部或銷售部門的考核指標。
訂貨的滿足率
訂貨的`滿足率=現有庫存能夠滿足訂單的次數/顧客訂貨總次數
即對於顧客訂單中所要的貨物，現有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應該達到95%的滿足率。而在通過調貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的調查結論反映，華東地區存貨的平均可得性只達到80%，而這已經是在各個地區中運行的較好的，西部地區平均可得性甚至不到50%。
訂單與交貨的一致性
訂單與交貨的一致性無論在生產性的企業還是服務性企業中都被認為是最重要的因素。主要的作業指標是無誤交貨率。
無誤交貨率=當月准確按照顧客訂單發貨次數/當月內發貨總次數。
在實際操作中，我們應該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調研中我們也了解到顧客最關心的也是這一點，所以沒有按照顧客的訂單發貨給企業的服務形象造成的損害是最大的。因此在發貨前必須根據顧客的訂單反復審核所發貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業在配送中心設立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和准確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務水平。
交貨的及時率
交貨的及時率=當月汽車准時送達車數/當月汽車送貨車數。
很多產品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。解決方案是通過設立區域配送中心進行針對重點城市和地區的有能力接整車的一級批發商和二級批發商進行直運，在大區內其它省份設立二次分撥中心來支持縣、鄉、鎮地區開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。
貨物的破損率
貨物破損率=當月破損商品價值/當月發送商品總價值
這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發生的。在出貨高峰期，由於沒有足夠的裝卸力量而導致發貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。
投訴次數
承運商幫助企業將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業的服務形象，在這一過程中提供盡可能多的服務將提高顧客對企業的忠誠度，但配送中心反應顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業應該細化和承運商的服務協議，在協議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務以及今後可能的代收貨款。
五、物流部門績效考核
作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務水平的考核。
1、物流部門收益考核
物流毛收益。物流毛收益=年物流服務收入總額/年物流服務支出總額。
物流費用率。物流費用率=年物流費用總額/年銷售額。
物流部門收益=(物流毛收益管理費用)×物流費用率權重×修正系數
雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益，但為了達到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費用率下的收益，超過規定物流費用率，部門收益需要打折扣(這里的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等)。如果實際物流費用率比標准費用率高出很多，超過權重上限，則部門收益為零，甚至為負數。物流費用率標準的制定採用目標期望法，為達到費用率逐年降低的目標，可依據去年的物流費用率為本年度物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規等變化的影響。
物流效用增長率。物流效用增長率=物流費用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應該小於1。如果比率大於1，考核物流費用控制具有降低的空間。
物流部與產品事業部的物流費用結算，初期按照實際發生的物流費用計量，在形成一個穩定的產品運距預算後，物流費用的按照產品運距計量。
2、運營費用比率
運營費用比率=所支付的倉庫租金和汽運鐵路運費/支出總額。
該指標可作為物流部門考核指標，也可做為物流部考
⑶ 物流公司成本如何控制
物流公司成本如何控制
物流活動隨著商品交換的出現而出現，具有悠久的歷史。那麼大家知道物流公司成本如何控制呢？下面一起來看看！
經濟的發展使得科學技術與生產經營日益結合，企業一方面靠科學技術積極開拓市場；另一方面注重管理，挖掘潛力，控制和降低成本，以低成本、高質量求生存。因而，成本管理是企業管理的一個重要管理組成部分。成本管理是根據會計及其他資料，採用會計、數學和統計的方法，對企業成本進行預測、決策、預算、核算，以及控制和分析，以達到成本最低的一項綜合性的管理活動。
一、物流與物流成本概述
（一）物流。所謂物流，是指物品從供應地向接收地的流動過程，是一種與人類生活密切相關的經濟現象。
（二）物流成本概述。成本是企業為生產商品和提供勞務等所耗費的物化勞動、活勞動中必要的價值的貨幣表現。
二、物流成本管理的目的及方法
（一）物流成本管理的目的。企業物流成本管理的出發點是：通過掌握物流成本現狀，發現企業物流活動中存在的主要問題；對各個物流相關部門進行比較和評價；依據物流成本計算結果，制定物流規劃，確定物流管理戰略；通過物流成本管理，發現降低物流成本的環節，強化總體物流管理。
（二）物流成本管理的方法
1、物流成本橫向管理法。物流成本橫向管理，即對物流成本進行預測和編制計劃。物流成本預測是在編制物流計劃之前進行的。如膠州某物流公司在對本年度物流成本進行分析，充分挖掘降低物流成本潛力的基礎上，尋求降低物流成本的有關技術經濟分析措施，以保證物流成本計劃的先進性和可靠性，他們有短期計劃（半年或一年）、中期計劃和長期計劃。
2、物流成本縱向管理法。物流成本縱向管理，即對物流過程的優化管理。物流過程是一個創造時間性和空間性的經濟活動過程。該公司為了能讓自己提供最佳的價值效能，就必須保證物流各個環節的合理化和物流過程的迅速、通暢。
（1）用線性、非線性規劃制定最優運輸計劃，實現商品運輸優化。
（2）運用系統分析技術，選擇貨物最佳的`配比和配送路線，實現貨物配送優化。
（3）運用存儲論確定經濟合理的庫存量，實現物資存儲優化。
（4）運用模擬技術對整個物流系統進行研究，實現物流系統的最優化。
三、降低物流成本管理的方法
（一）從商品的流通過程降低物流成本。實行集約化配送，減少不必要的配送，如一日一次集約成一周兩次的配送。
（二）通過物流服務消減成本。該公司採用ECR等新型供應鏈物流管理體制，縮短了商品周轉周期，真正做到了迅速、准確、高效地進行商品管理。
（三）藉助信息降低物流成本。該公司通過數量、價格等信息在網路上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益。
（四）通過配送降低物流成本。該公司實行效率化的配送方法和建立有效的貨物追蹤系統，並且對貨物進行在途控制，有效利用空車信息，合理配車。
（五）消減退貨成本。退貨成本是物流成本中一個重要的組成部分，它佔有相當大的比例。運用POS系統可以根據不同商品的經營及銷售來加以調整。
（六）利用一貫制運輸物流外包降低成本。降低物流成本從運輸上講，可以通過一貫制運輸來實現。也就是說，從製造商到最終消費者之間的商品搬運，利用各種運輸工具的有機銜接來實現，運用運輸工具的標准化以及運輸管理的統一化，來減少商品的周轉、裝載過程中的費用和損失，並大大縮短商品的在途時間。
;⑷ 物流成本怎麼管理
（一）從流通全過程的視點來降低物流成本
對於一個企業來講，控制物流成本不單是本企業的事，即追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品製成到最終用戶整個供應鏈過程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。
例如，原來有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業中便民店、折扣店的迅猛發展，客觀上要求廠商必須適應這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動，在這種情況下，原來的投資就有可能沉澱，同時又要求建立新型的符合現代流通發展要求的物流中心或自動化設施，這些投資盡管從本企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。
在控制企業物流成本時，還有一個問題是值得注意的，即針對每個用戶成本削減的幅度有多大。特別是當今零售業的價格競爭異常激烈時，零售業紛紛要求發貨方降低商品的價格，因此，作為發貨方的廠商或批發商都在努力提高針對不同用戶的物流活動績效，例如將原來1日1次的商品配送，集約成1周2次的配送等。
(二)通過實現供應鏈管理、提高對顧客的物流服務來削減成本
在供應鏈物流管理體制下，僅僅本企業的物流具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業（如部件供應商等）以及顧客、運輸業者之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。也正因為如此，追求成本的效率化不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事，同時也是經營部門以及采購部門的事，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門之中。
提高對顧客的物流服務是企業確保利益的最重要手段，從某種意義上來講，提高顧客服務是降低物流成本的有效方法之一，但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙於物流效益的實現。例如，隨著多頻度、少量化經營的擴大，對配送的要求越來越高，而在這種狀況下，如果企業不充分考慮用戶的產業特性和運送商品的特性，一味地開展商品的翌日配送或發貨的小單位化，無疑將大大增加發貨方的物流成本。
⑸ 物流成本管理方法
物流成本管理方法
准確地進行物流成本管理，必須掌握好物流成本管理方法。下面是我帶來的物流成本管理方法，希望對你有幫助。
物流成本管理方法 1
(1) 比較分析
①橫向比較：把企業的供應物流、生產物流、銷售物流、退貨物流和廢棄物物流(有時包括流通加工和配送)等各部分物流費，分別計算出來，然後進行橫向比較，看哪部分發生的物流費用最多。如果是供應物流費用最多或者異常多，則再詳細查明原因，堵住漏洞，改進管理方法，以便降低物流成本;
②縱向比較：把企業歷年的各項物流費用與當年的物流費用加以比較，如果增加了，再分析一下為什麼增加，在哪個地方增加了，增加的原因是什麼?假若增加的是無效物流費，則立即改正;
③計劃與實際比較：把企業當年實際開支的物流費與原來編制的物流預算進行比較，如果超支了，分析一下超支的原因，在什麼地方超支?這樣便能掌握企業物流管理中的問題和薄弱環節。
(2) 綜合評價
比如採用集裝箱運輸，一可以簡化包裝，節約包裝費;二可以防雨、防曬，保證運輸途中物品質量;三可以起倉庫作用，防盜、防火。但是，如果包裝由於簡化而降低了包裝強度，貨物在倉庫保管時則不能往高堆碼，浪費庫房空間，降低倉庫保管能力。由於簡化包裝，可能還影響貨物的裝卸搬運效率等等。那麼，利用集裝箱運輸是好還是壞呢?就要用物流成本計算這一統一的尺度來綜合評價。分別算出上述各環節物流活動的費用，經過全面分析後得出結論，這就是物流成本管理。即通過物流成本的綜合效益研究分析，發現問題，解決問題，從而加強物流管理。
(3) 排除法
在物流成本管理中有一種方法叫活動標准管理(Activiey Based Management，英文簡稱ABM)。其中一種做法就是把物流相關的活動劃分為兩類，一類是有附加價值的活動，如出入庫、包裝、裝卸等與貨主直接相關的活動;另一類是非附加價值的活動，如開會、改變工序、維修機械設備等與貨主沒有直接關系的活動。其實，在商品流通過程中，如果能採用直達送貨的話，則不必設立倉庫或配送中心，實現零庫存，等於避免了物流中的非附加價值活動。如果將上述非附加價值的活動加以排除或盡量減少，就能節約物流費用，達到物流管理的目的。
(4) 責任劃分
在生產企業里，物流的責任究竟在哪個部門?是物流部門還是銷售部門?客觀地講，物流本身的責任在物流部門，但責任的源頭卻是銷售部門或生產部門。以銷售物流為例，一般情況下，由銷售部門制訂銷售物流計劃，包括訂貨後幾天之內送貨，接受訂貨的最小批量是多少等均由企業的銷售部門提出方案，定出原則。假若該企業過於強調銷售的重要性，則可能決定當天訂貨，次日送達。這樣的話訂貨批量大時，物流部門的送貨成本少，訂貨批量小時，送貨成本就增大，甚至過分頻繁、過少數量送貨造成的物流費用增加，大大超過了擴大銷售產生的價值，這種浪費和損失，應由銷售部門負責。分清類似的責任有利於控制物流總成本，防止銷售部門隨意改變配送計劃，堵住無意義、不產生任何附加價值的物流活動。
物流成本管理方法 2
1節約的原則
節約就是對人力、物力和財力的節省，它是提高經濟效益的核心，是按照客觀經濟規律辦事的要求，也是控製成本的一項基本原則。在這個原則指導下，我們對倉儲成本管理必須樹立新的觀念：它絕不應只是消極的限制與監督，而應是積極的指導和干預。
為了深入地貫徹節約原則，成本控制的重點必須轉移到成本發生前的事前控制，做好經濟預測，充分挖掘倉儲企業內部的節約潛力，處處精打細算，在雙增雙節方面狠下工夫。只有這樣，才能把損失和浪費消滅在事前，做到「防患於未然」，有效地發揮前饋控制的作用。
2全面性的原則
在倉儲成本管理中實行全面性原則，主要有以下兩方面的含義。
①.全員的成本管理
成本是綜合性很強的經濟指標，它涉及企業的所有部門和全體職工的工作實績。要想降低成本、提高效益，必須充分調動每個部門和每位職工關注控製成本的主動性和積極性。當然，發動群眾參加成本管理，並不是要取消或削弱管理成本的專職機構和專業人員，而是在專業成本管理的基礎上，要求人人、事事、時時都要按照定額標准或預算進行成本管理，只有這樣，才能從各方面堵塞漏洞，杜絕浪費。
②.全過程的成本管理
在現代社會中，應充分發揮物流的整合作用，在涉及倉儲及其他各環節中都要加強成本管理。換句話說，成本管理的范圍應貫穿成本形成的全過程。實踐證明，只有當產品的整個壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低，而且從整個社會的角度來說，只有這樣才是真正的節約成本。
3責、權、利相結合的原則
要使倉儲成本管理真正發揮效益，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。應該指出，在經濟責任制中，控制責任成本是每個成員應盡的職責，同時也是一種權力。很明顯，如果責任單位沒有這種權力，就無法進行控制。譬如任何一個成本責任中心都制訂有一定的標准或預算，若要求他們完成控製成本的職責，就必須賦予他們在規定范圍內有權決定某項費用是否能開支的權力。如果沒有這種權力，當然就談不上什麼成本控制了。此外，為了充分調動各個成本責任中心在成本控制方面的主動性和積極性，還必須定期對他們的實績進行評價與考核，並同職工本身的經濟利益緊密掛鉤，做到獎罰分明。
4目標管理的.原則
目標管理是指企業管理層以既定的目標作為管理人力、物力、財力和各項重要經濟指標的基礎。成本管理是目標管理的一項重要內容，它必須以目標成本為根據，作為對企業經濟活動進行限制和指導的准繩，力求做到以最少的成本開支，獲得最佳的經濟效益和社會效益。既然目標成本是作為奮斗目標所要努力實現的成本，那麼制定目標成本就既要根據本企業的具體情況(如現有設備條件、業務能力、技術水平、歷史成本資料等)，也要考慮到企業的外部條件(如國家的財經政策、市場供需情況，國內外同行業同類部門的成本信息等)，然後採用成本管理的專門方法與策略，制定出最佳的目標成本。
5例外管理的原則
「例外管理」是在企業經營管理中進行日常控制所採用的一種專門方法，特別是在對成本指標的日常控制方面應用得更多。
日常成本控制主要是通過對各種成本差異進行分析研究，從而發現問題，挖掘降低成本的潛力，提出改進工作或糾正缺點的具體措施。所有這些不正常的、不符合常規的關鍵性差異，就叫做「例外」。
倉儲成本管理的任務
倉儲成本管理就是用最經濟的辦法實現儲存的功能，即在保證儲存功能實現的前提下，如何盡量減少投人。倉儲成本管理的任務是對企業物流運作進行經濟分析，了解物流過程中的經濟現象，以期以最低的物流成本創造最大的物流效益。在許多企業中，倉儲成本是物流總成本的一個重要組成部分，對物流成本的高低有很大的影響，同時企業物流系統所保持的庫存水平對於企業為生產或客戶提供服務的水平起著重要作用，倉儲成本管理一定以保證服務水平為前提。
倉儲成本管理的內容
倉儲成本管理的實質，是在保證儲存功能實現的前提下，盡量減少投人。這是一個投入產出的關系問題，也是一個追求倉儲成本投入的合理性問題。
「效益背反」是物流活動中普遍存在的基本規律。不可否認，倉儲作為一種必要活動，由其自身特點決定，經常有沖減物流系統效益、惡化物流系統運行的趨勢，所以有著對社會經濟活動的「逆」作用。這種作用主要由於不合理儲存和被儲物在儲存期間所發生的質量變化和價值損失造成的。
不合理儲存主要體現在兩方面：一是儲存技術不合理;二是儲存管理、組織不合理。其表現形式主要為：
①.儲存時間過長;
②.儲存數量過大;
③.儲存數量過低;
④.儲存條件不足或過剩;
⑤.儲存結構失衡。
貨物在儲存期間可能發生的質量變化主要是由於儲存時間、環境、操作等因素引起。質量變化的形式主要有物理和機械變化(物理存在狀態、滲漏、串味、破損、變形等)、化學變化(分解和水解、水化、銹蝕、老化、化合、聚合等)、生化變化、各種生物侵人(鼠類、害蟲、蟻類)等。
各種貨物在儲存期間也可能發生價值損失，比如呆滯損失、時間價值損失、過高的儲存成本等。
這些不合理儲存和被儲物在儲存期間所發生的質量變化和價值損失，必然造成倉儲成本的升高，使企業管理人員必須從各方面加強倉儲的成本管理。
倉儲成本管理的意義
作為物流成本管理的一部分，倉儲成本管理在物流領域也存在著廣闊的降低成本的空間，因此，倉儲成本管理物流問題引起了企業經營管理者的普遍重視。
1倉儲成本管理是物流成本管理的重要內容
降低倉儲成本與提高倉儲服務水平構成企業倉儲管理最基本的課題。倉儲成本管理的意義在於：通過對倉儲成本的有效把握，利用倉儲以及物流各要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織倉儲活動，加強對倉儲活動過程中費用支出的有效控制，降低倉儲活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低倉儲總成本，提高企業和社會經濟效益的目的。
2通過倉儲控制降低存貨風險
除了在現場裝配的大型設備、建築物外，絕大多數通用產品實現生產完全無存貨的目標甚難達到，一般商品的生產原材料需要進行適量的安全儲備，這是保證生產穩定和促進銷售的重要手段，也是對抗偶發事件對物流產生破壞的重要應急手段，如交通阻塞、發生不可抗力、意外事故等;但存貨就意味著資金運轉停滯的資金成本增加，並會產生損耗、浪費等風險。通過存貨控制來降低風險，存貨控制通常包括存量控制、倉儲點的安排、補充控制、出活安排等工作。利用存貨控制降低成本是物流管理的重要內容之一。
3倉儲活動有助於降低系統物流成本
系統物流成本分攤在具體的操作過程之中，分為倉儲成本、運輸成本、作業成本、風險成本等。倉儲成本不僅是物流成本的重要組成部分，也是整體上對物流成本實施管理的控制環節。倉儲成本的控制和降低直接實現物流成本的降低。產品在倉儲中的組合、妥善配載和流通包裝、成組等流通加工就是為了提高裝卸效率、充分利用運輸工具，從而降低運輸成本的支出。合理和准確的倉儲會減少商品的換裝、流動，減少作業次數;採用機械化和自動化倉儲作業，有利於降低作業成本。優良的倉儲管理可以對商品實施有效的保管和養護、准確的數量控制，大大減少風險成本。
4通過倉儲活動實現物流增值服務
優秀的物流管理不僅要做到滿足產品銷售、降低產品成本，而且更應該進行增值服務，提高產品銷售的收益。產品銷售的價值主要來源於產品質量的提高、功能的擴展、及時性的時間價值、削峰平谷的市場價值、個性化服務增值等。眾多的物流增值服務在倉儲環節進行，通過流通加工提高產品質量、改變功能、實現產品個性化，通過倉儲的時間控制，使生產節奏與消費節奏同步，實現物流管理的時間效用的價值;通過倉儲的商品整合，開展消費個性化的服務。
5通過倉儲活動平衡企業流通資金的佔用
工業企業的原材料、在產品、產成品，商業企業的商品是流動資金的主要佔用部分，庫存量控制實際是對流動資金的控制，控制庫存量是在平衡企業流動資金總體佔用最優。因為，通過加大訂貨批量可以降低訂貨費用和運輸費用，保持一定再生產和原材料會減少生產交換次數，提高工作效率，倉儲物流成本管理是尋求上述兩者之間的最佳匹配，以求達到降低物流資金的目的。
;⑹ 物流成本合理化的管理方法有哪些。
【答案】：(1)物流成本預測和計劃
成本預測是對成本核算、計劃指標先進行測算，尋求降低物流成本的有關技術經濟措施，以指導成本計劃的制訂。而物流成本計劃是成本控制的主要依據。
(2)物流成本計算
在計劃開始執行後，核大薯對產生的生產耗資進行歸納，並以適當方法進行計算。
(3)物流成本控制
對日常的物流成本支出，採取各種方法進行嚴格的控改者制和管理，使物流成本減到最低限度，以達到預期物流成本目標。
(4)物流成本分析
對計算結果進行分析，檢查和考核成本計劃的完成情況，找出影響成本高低的主客觀因素，以達到預期的物流成本目標。
(5)物流成本信息反饋仿簡
收集有關數據和資料，提供給決策部門，使其掌握物流情況，加強成本控制，保證規定目標的實現。
(6)物流成本決策
根據信息反饋的結果，決定採取以最少的費用獲得最大效果的最優方案，以指導以後的物流工作，更好地進入物流成本管理的下一個循環過程。
⑺ 物流成本的管理方法是什麼
1、明確物流成本管理的目的
企業在進行物流成本管理時，首先要明確管理目的，有的放矢。一般情況下，企業物流成本管理的出發點是：(1) 通過掌握物流成本現狀，發現企業物流中存在的主要問題;(2) 對各個物流相關部門進行比較和評價;(3) 依據物流成本計算結果，制訂物流規劃、確立物流管理戰略;(4) 通過物流成本管理，發現降低物流成本的環節，強化總體物流管理。
2、掌握物流成本管理方法
准確地進行物流成本管理，必須掌握好物流成本管理方法，一般有以下幾種。
(1) 比較分析。①橫向比較：把企業的供應物流、生產物流、銷售物流、退貨物流和廢棄物物流 ( 有時包括流通加工和配送 ) 等各部分物流費，分別計算出來，然後進行橫向比較，看哪部分發生的物流費用最多。如果是供應物流費用最多或者異常多，則再詳細查明原因，堵住漏洞，改進管理方法，以便降低物流成本;②縱向比較：把企業歷年的各項物流費用與當年的物流費用加以比較，如果增加了，再分析一下為什麼增加，在哪個地方增加了，增加的原因是什麼?假若增加的是無效物流費，則立即改正;③計劃與實際比較：把企業當年實際開支的物流費與原來編制的物流預算進行比較，如果超支了，分析一下超支的原因，在什麼地方超支?這樣便能掌握企業物流管理中的問題和薄弱環節。
(2) 綜合評價。比如採用集裝箱運輸，一可以簡化包裝，節約包裝費;二可以防雨、防曬，保證運輸途中物品質量;三可以起倉庫作用，防盜、防火。但是，如果包裝由於簡化而降低了包裝強度，貨物在倉庫保管時則不能往高堆碼，浪費庫房空間，降低倉庫保管能力。由於簡化包裝，可能還影響貨物的裝卸搬運效率等等。那麼，利用集裝箱運輸是好還是壞呢 ? 就要用物流成本計算這一統一的尺度來綜合評價。分別算出上述各環節物流活動的費用，經過全面分析後得出結論，這就是物流成本管理。即通過物流成本的綜合效益研究分析，發現問題，解決問題，從而加強物流管理。
(3) 排除法。在物流成本管理中有一種方法叫活動標准管理，英文簡稱 ABM(ActivieyBased Management) 。其中一種做法就是把物流相關的活動劃分為兩類，一類是有附加價值的.活動，如出入庫、包裝、裝卸等與貨主直接相關的活動;另一類是非附加價值的活動，如開會、改變工序、維修機械設備等與貨主沒有直接關系的活動。其實，在商品流通過程中，如果能採用直達送貨的話，則不必設立倉庫或配送中心，實現零庫存，等於避免了物流中的非附加價值活動。如果將上述非附加價值的活動加以排除或盡量減少，就能節約物流費用，達到物流管理的目的。
(4) 責任劃分。在生產企業里，物流的責任究竟在哪個部門?是物流部門還是銷售部門?客觀地講，物流本身的責任在物流部門，但責任的源頭卻是銷售部門或生產部門。以銷售物流為例，一般情況下，由銷售部門制訂銷售物流計劃，包括訂貨後幾天之內送貨，接受訂貨的最小批量是多少等均由企業的銷售部門提出方案，定出原則。假若該企業過於強調銷售的重要性，則可能決定當天訂貨，次日送達。這樣的話訂貨批量大時，物流部門的送貨成本少，訂貨批量小時，送貨成本就增大，甚至過分頻繁、過少數量送貨造成的物流費用增加，大大超過了擴大銷售產生的價值，這種浪費和損失，應由銷售部門負責。分清類似的責任有利於控制物流總成本，防止銷售部門隨意改變配送計劃，堵住無意義、不產生任何附加價值的物流活動。
⑻ 什麼是物流成本控制它所遵循的原則及工作程序有哪些
物流成本管理的基本原則可概括為以下五條：
1.經濟原則。這條原則是指因推行物流成本管理而發生的成本，不應超過因缺少管理而喪失的收益。任何物流活動都要講求經濟效果，也都需付出一定的代價，但這種代價不能太大，不應超過建立這項管理所能節約的成本。
2.系統性原則。實施物流成本的系統管理可有效地克服物流成本的「此消彼長」現象。因為系統管理是對物流活動的全過程進行統一管理，充分協調各部門、各環節的成本費用，以總成本降低為主要目的，最大程度地降低物流成本。實施全面成本管理可加快物流合理化過程。物流成本的系統管理認為物流作業質量、成本和時間經過協調，可以達到長期消減成本的目的。
3.全員參加原則。任何物流活動都會發生成本，都應在物流成本管理的范圍之內。任何物流成本都是人參與物流作業的成本，只能由參與或者有權干預這些活動的人來管理。所以，每個職工都應負有成本責任。
4.因地制宜原則。因地制宜原則是指成本管理系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。具體說來，要適合特定企業的特點，要適合特定部門的要求，要適合職務與崗位責任要求，要適合成本項目的特點。
5.領導推動原則。由於成本管理涉及全體職工，並且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當局來推動。