『壹』 企業如何控製成本費用
企業控製成本費用方法如下：
1、降低日常費用。公司日常費用採用預算報批制度；各部門厲行節約，嚴格控制業務費用。各部門業務費用嚴格按照公司標准執行，超標准業務費用一律不予報銷。
2、降低物資采購成本。采購人員要提高議價能力，在保證質量的前提下，采購人員要及時了解和掌握市場價格信息，洞察物資價格變動趨勢，以選擇合理的采購時機。
5、加強資金管理。財務部根據公司月度、季度、年度計劃和有關資金撥付的管理規定合理調配資金，將庫存現金降低到最小；遵循「早收晚付」的收支原則；合理利用貸款、應付賬款的支付周期。
『貳』 如何有效地縮減公司管理成本
1 生產成本 1) 設備穩定性 只有穩定的設備才能保證持續生產的能力，而對設備穩定性的投入的重點應該是放在設備的預防性 針對備品備件， 這是大多數企業經常忽視的。從應用上來說，備品備件無法直接參與生產，也就無法直接體現其價值。它的作用主要還是隱性作用。當設備由於零部件出現異常，修復是在所難免，而從生產的持續性來說，直接使用備品備件，卻是一個更為合理的方法。 2) 設備利用率 在企業里，特別是在製造型企業里，或多或少總有一些設備是被擱置的，原因大致是用不到或者是壞了。 針對「用不到」，這是成本里最大的浪費，一來，設備產生不了任何價值，二來還要花費大量的人力、物力與時間對其進行維護與保養。這種設備如果確定用不到，最好的處理方式就是變賣了。 針對「壞了」，如果這個可以忍受，說明現有的生產並不會因為壞了的設備產生瓶頸。那就需要重新考慮一下公司的營業規劃，從而確認公司是否還需要這個壞了的設備。如果不需要，變賣了吧。不然就需要考慮盡快將其恢復，以便盡快的產出價值。 3) 員工利用率 造成「二人操作一台」的原因有很多方面，老員工帶新員工（這個持續性不強，可以忽略）、技術搭配等。我經歷的是由於技術原因造成二人操作一台的事情，經過一段時間的現場觀察與模擬，我將原來的純手工操作的方式，改成了半自動的操作，從而將「二人操作一台」變為「一人操作一台」； 即使是一人操作一台，在整個的操作過程中，仍然存在很多時間是「機器在等人」； 因為機會，我由一廠調到二廠，原有的設備也變更為最新自動設備，這時，我們有足夠的時間讓一個人完全操作一台設備，我們將設備擺成了一個直角，員工就在二台設備之間做轉體運動操作即可。同時為了便於員工的操作便利，我們也改進了原有的輔助設備（產品取下後的擺放車），將輔助設備的高度調整到員工取下產品，一個轉身即可將產品放入到擺放車里，減少了員工可能的身體彎曲的動作。從而為員工的操作爭取了更多了時間也減少了員工的工作強度。 員工利用率的關鍵在於「寧可讓人等機器，也不能讓機器等人」 2 設計成本 1) 選料成本 在當今產品多元化的年代，同一性能的產品很少具備壟斷性，在滿足某一性能的同時，輔以價格的考量來進行選材，當然會對產品的成本有一個很好的降低效果。 ) 利用率設計 原材料利用率（這點主要在原材製造商，而對於組裝型企業較少涉及），減少邊料的產生，增加拼版的緊湊性 ) 試生產控制 這一塊，大家都已經逐步意識到試生產對於產品質量的重要性，不過成本試生產的成本控制卻有很多是不惜成本的狀態 品質成本 來料驗證成本 品質部，做為企業的一個輔助部門，本身是不會產生直接價值的，他的價值體現在來料、過程及產品交付後的重量保障中。他的成本消耗也大都產生於驗證中。 來料驗證，主要集中在檢測設備中，如相關的尺寸量測用、禁用物質檢測用等設備與儀器。 當必備的儀器與設備添置後，這部分就轉為了固定成本，新增的成本項將會固定的用於設備與儀器的維護及保養上。 2) 過程驗證成本 這塊成本的投入，也與來料驗證成本的投入相似，大都是固定成本及後期的維護與保養。 過程驗證會涉及到過程是否持續、穩定的生產良品，所以過程檢測設備與儀器的維護與保養，也就越發的重要 營業成本 ) 產品組合 不同的產品組合，涉及到產線的切換效率的問題。對於產線來說，產品組合當然是越單一越好，這樣，可以保證產線的切換最快完成，或者無需切換，直接就是連續生產； 當然，上述對於眾多的OEM公司來說，幾乎是不可能的。為不斷的跟上市場最終用戶的需求，「量小，多批」正越來越成為市場營銷的一個手段。 如果我們無法選擇單一的產品，那我們就需要考慮在某一時段內，盡量選擇相似產品的訂單來進行生產。 其中涉及的環節，包括，營業人員對於自己公司的產能及現有生產計劃的了解。還有與生管的及時溝通。 ) 周期成本 在訂單可以滿足「產品組合」的要求的時候，我們還需要考慮到一個周期成本，除去在正式生產時與生管協調的這一部分，往往會被忽視或輕視的時段，就是試生產的周期。 由於試生產的過程，也是一個驗證的過程，針對其中的種種突發的問題，對於整體周期的影響甚至是最終是否可達成量產，都起來了非常關鍵的作用。 每一次的失敗經驗，我們都必須及時把他沉澱起來，並最終為我們之後的生產起來積極的警示作用。 還有一個不得不提的就是，針對很多的跨國企業，特別是現在的台企，存在著一個冗長的申請、批准過程。究其原因，就是一個放權的問題。個人覺得，最好的就是將原有的跨度過長的「縱向管理模式」轉變為當地的「橫向管理模式」，藉助當地人的團隊智慧，來取代耗時的遠程遙控。
『叄』 如何做好隱性成本管理
領導困鎮重視，單汪亮粗獨做帳，和明賬本分開，堅持三個月，鍵山然後做一個數據統計，就能發現規律。總結出那些地方浪費了，那些地方沒有重視，只有掌控了一手數據才能控制，
『肆』 企業采購中的隱性成本怎麼解決啊
在采購過程中，收集信息，詢價，比價，議價，評估，協調等等這些環節里都會遇到各種問題。SPC采購人今天就和采購人們一同分享在工作中我們需要注意的那些「隱形成本」。歡迎評論！
溝通成本
溝通，是任何場景下都非常重要的一個環節。在采購過程中，你會發現，在同業之間的溝通過程中，難免會出現詞不達意等現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給采購進程帶來隱患。
會議也是溝通常見的方式之一,企業解決問題和發布指令靠會議，但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，每過一
分鍾，意味著與會人員總數的分鍾數，而很多企業的管理人員並未掌握開會的技巧，都存在「會前無准備，會中無主題，會後無執行，與會無必要，時間無控制，發
言無邊際」的六無現象。這些時間成本是非常昂貴的.
信用成本
這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。我們發現，很多企業，習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣剋扣他人，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕企業流動資金壓力。
但是從長遠來看，這會成為企業經營的嚴重隱形成本，首先，供應商一定會將時間成本算在其報價中，這類企業無法采購到最低價格的原料或服務。其次，員
工薪資拖欠，違背勞動法規，有被懲罰的危險。而拖欠銀行貸款，剋扣他人，會給其信用度大打折扣，在企業某一天遇到困難時，會四面楚歌的。無疑，企業為此要
付出慘重的代價，而其實其並沒有因此獲得任何益處。
監管成本
采購的確是一個非常感敏的部門，經濟命脈在這里開始，采購每購回的物料不僅僅是花掉的公司的錢，很多時侯是采購花出的錢掌握著這個企業的生死興衰，一個小的東西可能因為監控不好，出現了後果有時是因私利或責任心不到位，良心不足而釀大禍。
采購的價格的高低要質量前提保證去談。因此質量的定性與控制需要人去抓。只有規范了質量技術要求後才能去這個范疇尋找圈內的供應商，做到性價服務三比，做到監督與檢測的前提前價格才是真成本。
可見，監管是舉足輕重的隱形成本。而這種現象並非顯而易見，實在是「不鳴則已，一鳴驚人」
『伍』 隱性成本的隱性成本的控制與管理
隱性成本在企業總成本中的比例不斷增大，企業要取得成本優勢，對於隱性成本的控制與管理更為重要。
2.1.1正確認識隱性成本，樹立有效成本和無效成本的觀念
所謂無效成本是指對於業務價值的增值和利潤的獲取沒有幫助的成本投入。而有效成本是指對於企業價值的增值和利潤的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是對企業具有意義的，無效成本一般會以隱性成本的方式存在，這就要求企業在成本管理中應該要盡量避免無效的支出，也就是要求各部門間全力合作，以業務需求為導向來規劃成本的有效使用。
2.1.2樹立全員控制觀念
各個部門、全員都是成本控制者，又都是利益創造者，做到上下結合專業控制和群眾控制結合，對所有相關人員進行成本教育，加強成本意識，使員工能掌握更多的控制隱性成本的技巧和技能。
2.1.3樹立全過程式控制制觀念
要牢固樹立「可持續發展」的觀念，企業不僅要追求當期收益最大化，還要追求長期收益最大化；不僅節約當期成本，更要注重當前行為對今後成本的影響。在成本管理的內容上，顯性成本和隱性成本並重，以預防和減少隱性成本為重點；過去成本和將來成本並重，以控制和降低未來成本為重點。不僅要重視和控制生產成本、銷售成本、資本成本等顯性成本，而且要重視和控制人力資本、無形資產成本、組織運行成本等隱性成本。 企業的經營者越來越認識到企業文化的巨大價值，企業的經營離不開企業文化的建設。優秀的企業文化是企業運作的潤滑劑，可以有效減少企業的內耗，有利於企業工作效率的提高。企業發展過程中，總是存在各種各樣的矛盾與沖突，各種問題層出不窮，領導者要有寬闊的胸懷，給他們發展空間，讓他們更好地發揮，同時保證企業內部的和諧與團結。有了團結，企業才有競爭力，才能基業長青。
『陸』 如何合理的控製成本
淺談如何控制房地產開發成本
邸國永
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。
一、投資決策階段
投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。
1.組織優秀的項目團隊
項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。
2.進行詳細的成本分析
(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。
(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。
(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。
(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。
(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。
(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。
(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。
二、設計階段
設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。
2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。
3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。
4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。
三、招投標與合同洽商階段
項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。
1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。
招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。
2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。
四、施工階段的成本控制
施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：
1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。
3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。
五、結算階段的成本控制
結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：
1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。
2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。
3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。
總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。
『柒』 怎麼降低裝修隱形成本讓你裝修無煩惱
裝修花費就像一個無底洞，除了材料費這個明顯的項目支出外，還有一些隱形的裝修成本是很多業主沒有察覺到的，其中不為人知的隱形成本更是數不勝數。怎樣才能花少的錢達到自己想要的效果，這是每位要裝修的業主都想知道的。下面小編就簡述下怎麼降低裝修隱形成本？一起來看看吧！
一、裝修隱形成本有哪些
1、時間裝修成本
在進行居室裝扮時，大部分的屋主都會將時間花在價錢詢問和砍價上，而對裝飾公司的工程管理、裝飾質量、售後服務以及設計等重要信息不關注，這樣且不說抓小放大，就是自己的時間成本也增加了，特別是夏季炎熱時候更是勞心勞力。
2、質量裝修成本
居室裝扮品質的好壞直接關繫到後期居住的舒心度及安全性，同時因質量問題而增加成本的案列舉不勝派雹李舉，比方說閉路、網線出故障，娛樂、工作不得不停下，等待維修，又比如隱蔽工程中的防水不過關，導致衛生間漏水導致樓下鄰居憤怒的跑上來敲門，若是電路短路，極易引起火肆配災。
3、人工裝修成本
近些人來，施工員的費用出現大幅上升，一些技藝熟練的工人工資比白領還要高，當然他們以技術、健康的代價換取應得的回報是無可非議的，另外一個對質量要求嚴格的公司，其工程要求也更塵遲高，但如果是一些馬路游擊隊，不經過任何培訓就上崗，雖說成本低廉，但其工藝、質量卻極差。
二、如何正確減少裝修成本
1、仔細考慮是否確實需要拆掉某些東西
從目前來看，大部分用戶對房屋格局都有自己的考慮，但是在你確定要拆掉某些物件前，一定要三思而後行，盡可能去了解哪些可拆哪些不可拆，另外要知道拆和建的花費是一樣多的，並且拆比建容易多了，所以在有所決定前一定要確保它的必要性。
2、降低用材，而不是工藝
倘若你期望裝飾公司能減少花銷，那麼必須要仔細思慮下，首先人工費是肯定無法減少，工藝的質量也要有所保證，當然若是在預算緊張非要選一個時，建議在不影響安全的狀況下，從材料上節省，選用一些比較便宜的建材。
3、控制家裡裝修時所選用材料的種類數目
一般來說，用料越少，其裝扮樣式也更易協調，並且若是你從廠商處購買大批量的同一種質料，價錢往往也會更加實惠，另外也可減少裝修過程中因更換不同工種的施工人員而耗費的時間和人工費。
以上就是小編為你分享的裝修隱形成本怎麼降低，希望對你有所幫助。如果想要了解更多裝修隱形成本化的相關信息，請繼續關注。
『捌』 如何做好隱性成本管理
降低成本增強產品競爭力，在當前各類生產要素快速上漲的背景下，顯得尤為重要。而要降低成本，就必須進行科學的成本管理。但是傳統成本控制一般控制的是顯性成本，即可見成本，而在現代企業的管理模式中，隱性成本一般比較難以發現並在財務帳本上顯示出來，控制的方法也比較復雜，能否成功有效地降低隱性成本直接影響到企業降低成本的可能性。
一、隱性成本的概念特徵及其危害性
經濟學認為，隱性成本是一種隱藏於經濟組織總成本之中、游離於財務審計監督之外的成本。是由於經濟主體有意或者無意的行為造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總和。隱性成本一般是由於經濟主體在追求收益過程中的不正確和不正當經濟行為造成的成本失真。它往往具有隱蔽性、放大性以及爆發性三大典型特性。
隱性成本對一個企業的各種管理都是一種嚴峻的挑戰。首先是戰略管理方面，企業要長期生存和發展，首先應該考慮的就是成本和利潤問題。隱性成本的廣泛存在，威脅的就是企業的遠期成本，其直接的結果是使遠期的個體成本增加或是使遠期的企業生態系統惡化。因此，以關注企業長遠發展為主題的企業戰略管理，首先要把企業隱性成本的預防和控制納入其中。如果短期目標的實現，可能導致長期成本的增加，就要運用戰略手段來調整短期利益與長期利益之間的關系，追求長期收益的最大化。
其次，對企業組織建設的挑戰。企業組織建設所追求的就是如何將各職能部門高效協調組織起來，以達到利用有限資源實現最大利潤的目的。而隱性成本問題對組織建設提出的問題是：一是組織決策不僅要保證企業內部各個子系統工作的准確性，還要確保企業長遠發展方向和全局發展的穩定性；二是其追求的高效是一個整體系統的高效，而非組織系統內某一方面的效率提高。而衡量這個效率是否提高的標準是企業的長期利益最大化而不是眼前利益的最大化。這就對企業組織建設中的各種關系的把握協調提出了更高的要求。
第三，就是對企業文化建設的挑戰。如果企業文化建設落後，企業組織就沒有生機和活力，企業員工的積極性和創造性就難以激發出來，企業的隱性成本就會大量存在。從這個意義上說，企業的精神文明建設也是能夠創造價值的。企業文化建設，就是要「塑造及維持整個組織的價值共識」。企業文化建設不是空洞的說教和簡單的束縛，必須具有鮮明的時代特徵和個體特色，必須以共同目標為前提、以共同的價值觀念為核心、以共同利益為紐帶來謀求相互認可和合作。如果把企業文化建設虛化為單純的標識、口號、統一著裝之類，而忽視了員工在想什麼，需要什麼等實際內容，久而久之勢必導致員工不滿，必然增大隱性成本。
二、隱性成本產生的原因
1、 決策成本。決策中有沒有效益? 決策的目的是為了節省成本，提高經濟效益，在所得既定或擬定的情況下，從形成耗費的各種備選方案中選取最佳方案。某些企業一味強調市場信息回饋的重要性，卻往往在實際中忽視了真正的市場調研和策劃，只是憑著相關領導的「聰明頭腦」，一時拍板，從來沒有去真正研究過市場的需求和容量。作為市場需求多樣化的鋰離子電池市場，有一個比較清晰准確的決策尤其重要。比如型號，如果公司一味注重單一常規型號的生產，而忽視一些非常規型號的生產，那就容易導致常規型號在倉庫中的存貨成本上升，而另一方面，當客戶有非常規的需要時，又是手忙腳亂，無法完成交期。
2、 組織成本。組織結構不合理和職能重復造成的成本盲點，會直接導致效率低下和重復勞動。組織結構的規劃和設置往往帶有隨意性和多變性。這些特點導致該隱性成本高高在上無人察覺。一是組織管理幅度太大，在先進的組織結構中，組織是扁平化的，在特大型跨國公司中可能只有3到4級，總裁、經理、員工。決策、管理、操作分工明確，效率高，員工滿意度高。二是組織結構臃腫重復嚴重。龐大結構造就了重復的人員和機構做著重復的勞動，將一樣的物資從一個無關的人手中傳到另一個無關的人手中。但是為了這些人員和機構，辦公費用、公司福利等一個都不能少。三是職能不明確。多個部門具有類似或模糊的分工，導致該做的事沒人去做，推委扯皮造成工作的被動和落後。\
3、品牌損失。一個企業的品牌是靠產品的質量、良好的顧客關系、細致入微的銷售手段和能使顧客滿意的售後服務等組成的。而品牌一旦形成，它將成為企業發展的重要標志和體現。如果企業向市場樹造了一個成功的品牌，就將減少企業自主宣傳的活動和銷售的難度，從而減少很大一部分的活動運營成本、宣傳成本；同時，良好的口碑將賦予客戶或者顧客對該品牌的免費宣傳義務。所以品牌運作得好，可以減少對產品的廣告宣傳成本，但其增值量會遠遠大於實際投入的資金的積累量；相反，如果企業在經營品牌的時候，只是一味向客戶強調低廉的價格，而不去從根本上解決產品質量問題，或者不去完善售後服務體系，客戶就會逐漸失去耐心，轉而投向競爭者。
4、激勵約束失當。健全完善的企業管理制度是企業節能降耗的最佳途徑。如果企業制度不完善或者不公平，或者只是用一個「逼」字，那麼，真正成功的可能性很小。一方面如果對員工的約束軟化，或者制度缺陷，會使其佔有和支配所有者的資源的動機發生變化，他們為了自己的個人利益，可能會想方設法支配更多的資源牟取私利。如果部門之間的約束制度控制不平衡，就會造成部分員工怨言叢生。另一方面，激勵措施失當，該多得的少得，該少得的多得，該獎的不獎，該罰的不罰，獎懶罰勤，獎親罰疏，就會產生懶散、怠工、庸員和矛盾，這樣會造成整個組織內部成本的快速增加。
三、降低隱性成本的簡單探索
1、擴大企業成本控制范圍，實現全面管理。隱性成本在企業總成本中的比例不斷增大，企業要取得產品成本優勢，同時獲得經濟效益，就不能僅僅局限於製造成本的控制，還要擴大到整個產品壽命周期成本。如設計研發成本、設備運行維護成本、材料采購成本和存貨倉儲成本等。還有企業為組織管理生產經營活動而發生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能局限於生產領域，而應該延伸到研發、采購和銷售以及所有職能部門領域，各部門之間應該做到有監督、有反饋。
2、成本控制的關鍵在於制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經過多次測量，從目標利潤中選出最佳方案。目標制定過程應以市場為依託，根據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測量出最具有競爭力的產品，然後通過產品銷售市場調查，測算本期目標銷售收入，制定出量化的產品銷售利潤目標。
3、採取過程式控制制，有效降低成本，達到目標成本指標。實施有效的成本控制，主要是加強事前、事中和事後全過程的控制。事前控制需要認真地對可能出現的結果進行預測，然後將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃和控制影響因素，以確保目標的實現。事中控制的重點是對正在進行的計劃實施過程進行控制，是控制工作的基礎，是成本控制的核心。它主要分為物料采購成本控制、物料庫存成本控制、以及生產過程式控制制等方面。例如即時數據管理、定製管理正是這方面的有效方式。事後控制主要是分析工作的執行情況，將它與控制目標相比較，發現問題，分析其原因和對未來可能造成的影響，及時採取措施，以防止問題的再次發生。
綜上分析可知，隱性成本管理在企業競爭中佔有重要地位，企業應將降低產品隱性成本作為挖潛增效目標的重點，以經濟效益為中心，實行全方位、全過程的成本管理，努力降低產品成本，以應對市場的競爭。一個企業若想實現真正意義上的節能降耗，內部管理制度的隱性成本不得不考慮。
『玖』 如何降低餐飲成本-從6點著手讓你降低餐飲成本
如何降低餐飲成本-從6點著手讓你降低餐飲成本
許多餐飲管理人總是認為成本管理是一件頭痛的事，面對上千個菜品原材料，如何降低餐飲成本呢?下面，我為大家分享從6點著手讓你降低餐飲成本，希望對大家有所幫助!
抓菜品創新降成本
每一家餐企都會採用各種方法來控製成本，消耗定額、限額領料、指標分解等，方法是層出無窮，但出彩的並不多。
成本降低到一定程度後，餐企只有從創新著手來降低成本：
1. 從技術創新著手來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的菜品原料替代原有老的、價格便宜的原料;
2. 從工藝創新上來提高原料利用率、降低原料的損耗量、提高成品率或一級品率;
3. 從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;
4. 從營銷方式創新上來增加銷量，降低單位產品營銷成本。只有不斷創新，用有效的激勵方式來激勵創新，菜式餐企不斷降低成本的根本出路和關鍵所在。
抓可控費用降成本
將菜品成本分為可控成本和不可控成本，在生產經營過程中可以人為進行調控的，如原料用量、餐具消耗量、原價進價、辦公費、差旅費、運輸費、資金佔用費等可控費用。
抓原料采購降成本
控製成本自然是要控制產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控製成本，包括采購、製作、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。在餐飲行業，采購成本最大，因此應把采購成本控制在首要位置。
餐飲行業經營成本分為菜品原料費、人工費和日常管理費等幾個方面，其中，原料費用一般佔到60%—80%的`份額，人工費用所佔份額一般佔5%—10%，其他成本比例佔10%—15%。成本控制首先要控製成本的主要方面，從占成本比例高的原料、人工等方面著手，只要牢牢地控制住成本佔有比例較高的幾個部分， 成本控制的目標也就比較容易到達。
餐飲成本構成只要是原料的采購價格和相關的采購費用。首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原料品種、數量、質量和價格的確定工作;其次采購部門要盡可能多地提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等方法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格;最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控製成本。
抓制度降成本
成本控制需要所有與成本相關人員的參與。企業成本控制不能建立在人人自覺的美好願望之上，應當建立成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制，靠制度，用激勵與約束的方式來調動員工控製成本的主觀能動性，將節約成本與控制者的切身利益聯系起來，利用獎懲的辦法將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。
抓隱性成本降成本
過度成本控制往往是以降低菜品質量、弱化服務質量來得到的，造成這種現象的原因在於這些企業只看到了企業中發生的各類“顯性成本”，缺對企業中各類“隱性成本”視而不見，對於這些“隱性成本”的控制，除了傳統的成本控制手段外，更應從企業戰略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業競爭優勢聯系在一起。
成本控制四步執行法：
1. 減少目標不明確項目
企業每項支出都應有明確目的，每筆費用都要有明確去向。
2. 明確各部門成本任務
實行“全員成本管理”的方法。先測算出各項費用的最高限額，將之橫向分解落實到各個部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3. 精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(原料采購、水電、包裝、銷售費用、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、人事、利息等)。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分作出解釋。建立《流程與成本控制SOP手冊》。從原料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。
4. 提前進行成本管理
成本控制提前就是加大菜品創新，以引領市場、擴大市場佔有率來降低成本，控制采購成本。
抓關鍵點降成本
企業成本控制應從關鍵點著手，抓住成本關鍵點，尋找新的菜品原料難度比較大，一般原料價格相對公開透明，這時，創新烹飪技法、變換原料組合則成為提高利潤、降低成本的關鍵點。
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