『壹』 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
『貳』 采購成本的不確定性問題，怎樣解決
建議查詢同類名牌產品價格，一般產品價格。要求較頌扒高按名牌產念悶品價格1.05作預算，要求一仔櫻彎般按一般產品價格1.05作預算。注意產品價格指開增值稅發票價格。
『叄』 項目成本管理 重點知識問答
1. 估算成本過程和制定預算過程有什麼不同？
估算成本是對完成項目工作所需資源成本進行近似估算的過程，需要在整個項目期間定期開展。對單個活動或者工作包的
制定預算匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立經批準的成本基準。對估算成本的匯總。成本基準是經過批準的。
2. 類別估算，參數估算，自下而上估算，三點估算羨扒的定義，特點，及其使用場景分別是什麼？
| |類別估算| 參數估算|自下而上估算| 三點估算|
|准確性|准確性低粗略估算|取決於參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性|最准確的估算取決於較低層次的工作規模和復雜度|經驗估算方法|
|效率| 成本低，耗時少| 成本低，耗時少|成本高，耗時長| |
|特點| 綜合歷史信息和專家判斷，自上而下估算| 利用歷史數據的統計關系與其他變數| 先分解，進行估算，再匯總估算數據|三角分布，貝塔分布|
|其他| 用於項目早期，具有相似性| 因變數與單位變數之間建立關系| 適合無法准確估算的情況| 考慮了風險和不確定性|
類別估算是使用以往類似項目的成本信息來進行成本的估算。 特點是項目早期使用，能快速得到結果，比較粗略。
參譽派滲數估算是指利用歷史數據之間的統計關系，來進行項目工作的成本估算。每單位，統計關系，參數模型。
自下而上估算是將工作進一步細化，直到能夠精確估算的程度，接著再匯總成本。特點是 精確度高，先分解再匯總。
三點估算：通過考慮估算中的不確定性於風險。使用三種估算值來節點活動成本的近似區間。 特點是考慮不確定性和風險，使用有限歷史數據。
3. 全部工作的預算，成本基準，績效測量基準，總預算，總資金需求之間的關系是什麼？
項目預算（項目資金需求）
=管理儲備+成本基準（BAC）
=管理儲備+控制賬戶
= 管理儲備+應急儲備+工作包成本估算
=管理儲備+應急儲備+活動成本估算
總資金需求= 項目總預算= 成本基準+ 管理儲備=（WBS成本+ 應急儲備）+ 管理儲備
4. 什麼是儲備分析？ 應急儲備和管理儲備有什麼區別？
儲備分析是用於確定項目所需要的應急儲備量和管理儲備。 在進行持續時間估算時慶脊，需考慮應急儲備，以應對進度方面的不確定性。
為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備。已知-未知風險是應急儲備， 未知-未知風險是管理儲備。
應急儲備與已知-未知風險相關，需要加以合理估算。用於完成未知的工作量。應急儲備可取活動持續時間估算值的某以百分比或者某一固定的時間段。也可以把應急儲備從各個活動中剝離出來並匯總。 管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備不包含在進度基準中，但屬於項目總持續時間的一部分。使用管理儲備可能需要變更進度基準。
5. 掙值的主要指標有哪些？如何判斷項目進度和成本績效，如何進行預測，具體公式是什麼？
掙值的主要關鍵指標有計劃價值（PV），掙值（EV）， 實際成本（AC）。進度績效指數是測量進度效率的一種指標，表示為掙值與計劃價值之比，反映了項目團隊完成工作的效率。 成本績效指數 是測量預算資源的成本效率的一種指標。表示為掙值與實際成本之比。SP=EV/PV 。 CPI= EV/AC。
趨勢分析是審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。
預測，項目團隊可根據項目績效，對完工估算（EAC） 進行預測，預測的結果可能與完工預算（BAC）存在差異。 預測EAC是根據當前掌握的績效信息和其他知識，預計項目未來的情況和事件。 EAC=AC+自下而上的ETC。ETC 是剩餘工作的完工尚需估算（ETC）。
EAC=AC+9BAC-EV）
EAC=BAC/CPI
EAC=AC+【（BAC-EV）/（CPIXSPI）】
6. 為什麼只憑SPI>1, 不能判斷項目進度是提前的？
SPI無法識別是不是關鍵路徑，如果不是關鍵路徑，》1 也不能判斷是提前的
『肆』 施工企業如何控製成本
導語：加強施工企業成本管理是建立現代企業制度的要求之一，也是順應企業發展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是對企業施工經營中發生的各種耗費進行會計核算和分析。
施工企業如何控製成本
一、施工企業成本管理現狀
(一)觀念上對於成本管理重視不夠
由於絕大多數施工企業都屬於重資產行業，也是資金密集行業，雖然公認其利潤率普遍不高，但由於其產品基數大，則企業在獲利的情況下，其絕對額相對也較大。因此，客觀上說，對於施工企業而言，成本管理較為粗放。
企業管理層在多年的粗放型管理中，逐漸已經形成了依賴擴大投資、爭取更多項目以提高企業利潤的觀念，忽視了財務對成本管理的重要作用，使得企業的工作重心傾向於爭取項目，而不是進行有效的管理以提高項目利潤率。
從另一個角度而言，對於我國大多數施工企業而言，人力資源也並不佔據顯著的優勢。我國較多的施工企業人員素質總的來說都不是很高，且企業管理者往往是技術人員出身，對於成本管理也一般沒有較高的認識。大量施工企業並沒有認識到成本管理實際上是一個包括施工前、施工過程中、施工後的全程管理，認識的不全面帶來了成本控制上的漏洞，不僅導致成本控制效果不佳，還可能增加企業的成本。
(二)施工企業成本管控存在著復雜的技術因素
施工企業的主要成本就是企業履行建造合同的成本。除此之外，企業管理發生的間接成本也構成了企業的整體成本概念。但建造成本無疑處於絕對的比重。因此，建造成本的技術因素決定了施工企業成本管控相對復雜。
首先，施工的技術性、材料的多樣性、對自然條件的依賴性等決定了施工企業在成本預算的過程中存在很多困難。此外，施工項目的成本的影響因素眾多，且敏感度較高，對於成本方面，也往往只重視工程預算造價，而忽視了其他變動因素，如工程變更、財務成本等。成本預算由於方法、工程量計價模式、取費標准不同，材料、人工費用上漲過程中存在較大的不確定性也會影響到工程成本。再次，在成本管理過程中對成本的核算具有一定的專業性，而施工企業中人員素質參差不齊，缺乏專業的財務、會計、管理人員。
(三)成本管控制度不夠完善
首先，成本管控制度不夠系統化。施工企業由於其專業性質，往往將精力集中於技術、安全等方面，因此，施工企業或項目上往往都沒有制定嚴格的成本管理制度，或者有類似制度也沒有得到嚴格的執行。其次，成本控制的機構、人員配置不合理。
一些施工企業的機構設置不夠明晰，權責利分配也沒有具體落實，使得不同的部門之間有時存在交叉，引起成本的浪費，有時又存在漏洞，形成管理上的空白區。近年來，許多項目施工都實行了承包責任制，一度出現以包代管的現象。一些項目負責人滿足於“年初一筆賬，年尾等著算”的管理方式，讓財務監督成了一句空話。許多項目都得等到完工後才知道盈虧，不利於在施工過程中及時發現和糾正成本管理中所存在的問題。
(四)監督與激勵機制不健全
一些施工企業沒有設置專門的成本管控監管部門，而是採取兼職、合署辦公等形式進行監督。當然，企業必須考慮監控本身的成本，監控到什麼樣的程度取決於監控成本的大小。監督後的獎懲問題也落實不到位，使得監督機制難以持續運轉，影響到人們的積極性。許多施工企業在成本管控的實施中，要麼一味強調和鼓勵員工的自覺性，要麼以嚴厲的方式對其進行監督，而忽略了建立合理的制度使員工和企業有共同的利益追求。
二、施工企業成本管理對策
(一)企業應提升對成本管理的觀念與認識
相比普通員工，企業管理層往往具有更高的成本控制動機，因此成本管控的順利實施首先依賴於管理層能否意識到成本管理的重要性。由於市場環境的變化，當前的施工企業已經不得不依靠提升企業自身效率以獲取利潤。
在當前的競價機制下，施工企業在價格上的拓展空間較小，只有主動地尋求開源節流的途徑，加強對成本管理和控制才能爭取更高的利潤。總的說來，企業管理層需要全面認識本企業成本管控存在哪些重難點問題，制定詳細規范的管控制度將問題分化，落實到各個部門，並建立合理有效的激勵機制以激發企業上下全體員工的積極性等。當然，也可積極尋求具有創新性的管理辦法以實現成本上的突破，但這一系列行為都首先建立在管理者從思想上重視成本管控的前提下。
(二)分析成本動因，致力於成本的精細化管理
分析成本動因是做好施工企業成本管理精細化的重要途徑。要將施工企業的成本分解為工程成本與管理成本兩大類，然後結合實際再行分解。一方面，對於工程成本，則應按建設工程造價因素進行相應分解確認。
對於工、料、機等，應按工程定額進行限額控制，從嚴掌握其變動。對於間接費用，以及暫時不能確定金額或暫時不能發生的費用應嚴格關注，防止這些方面出現成本的失控。這方面的成本單元應落實在項目部上，特別是分管領導與項目經理。另一方面，對於管理成本，應根據工程項目的實際情況確定費用率，然後按工程進度進行發生的合理性分解。企業需要建立嚴格的審批手續，授權批准制度，以減少某些不必要的開支。明確審批人對資金業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理資金業務的職責范圍和工作要求。
(三)完善並執行成本管制機制
完善良好的內部控制是建立健全成本管控機制的.前提。財務在施工企業成本管控中應發揮關鍵作用，實現以財務管理帶動成本管理的目的。首先，應立足於企業管理、內部控制完善的角度建立健全成本管理制度，從企業管理的高度對項目部的財務管理、成本管理等制度進行完善。小到費用控制、材料領用，大到成本結算、變更申請都應有章可循。其次，做好成本的事中控制。制度的建立必須要嚴格執行，應要求各項目部以成本管理制度為藍本，堅持貫徹執行。堅持優勝劣汰，能者任其職的原則，充分激發企業員工的工作積極性和上進心。
同時，應盡量考慮其興趣、特長，將合適的人安排到合適的職位。比如，對於有會計、財務專業技能的人，應給予他們成本管控方面的機會;對於在組織工程施工方面有特長的，應該給予他們項目負責人的機會。最後，做好事後的評價機制。在每個會計期間或每項重大經濟活動完成之後，內部審計監督部門都應按照有效的監督程序，審計各項經濟業務活動，及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節;各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經濟活動之後的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門。
(四)注重監督與激勵
在資金允許的情況下，設置專門的成本管控監管部門。一方面，監管部門需要建立持續、有效的財務監督機制，合理預測完成工程所需要的人工，材料，機械等的數量，從而確定工程應投入的計劃成本。
在項目施工過程中，通過將其與施工圖預算進行比對，可以清晰的看見實際成本與計劃成本之間的偏差，使得在施工過程中也對項目的利潤有一個提前的預估，做到心中有數，避免等到完工後才知道盈虧。當實際成本大大超過計劃成本時，成本管理部門的有關人員應該盤查施工過程中存在哪些成本控制漏洞，查漏補缺，及時修正，使得整個施工過程中，實際成本總圍繞在計劃成本附近，保證既定利潤目標的實現。
另一方面，監管部門需要將監管後的獎懲問題落到實處，保證監控效力。充分考慮不兼容職務和相互分離的制衡要求，各部門、各崗位形成相互制約、相互監督的格局。如財務審計部門就應該充分發揮監控作用，紀檢部門充分發揮法律監督作用。此外，激勵機制提供了保證企業效益最大化的重要渠道。通過將員工的福利與項目的利潤率掛鉤，員工的利益與企業的利益趨於一致，從而充分發揮企業上下進行成本管控的積極性。
『伍』 如何做好項目成本管理
隨著企業外部環境不確定性的不斷增強，傳統計劃經濟管理體制使得施工企業的成本管理不能適應多變復雜的環境要求，經常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。那麼，如何做好項目成本管理已經成為企業的競爭力！以下十我整理的如何做好項目成本管理，一起來看看吧。
1、建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
建立以項目經理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務後，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好乾壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責權利相結合的成本管理體制，便於調動職工的積極性和主動性，便於大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2、從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量並非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標，是使四類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
3、從工期成本控制上要效益
如何處理工期與成本的關系，是項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和項目經理部來說，並不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用;一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項目經理部內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短並且成本最低的最優點。
由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4、強化經濟觀念，樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如「節約光榮，浪費可恥」，「建名牌工程，創最佳效益」等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。
5、完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
6、完善合同文本，避免法律損失
施工專案的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鑽空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的'合同條款。
【拓展】項目成本管理的意義
1、運用目標管理嚴格控制工程成本
目標成本是按單位工程施工圖測算，根據預期的目標而確定的。工程利潤=工程造價—目標成本—稅金。在這個等式上可以得出，工程目標成本越低，則工程利潤相應提高，國家稅金是不變的。所以，在確定每個單位工程的最低利潤額後將項目目標進行公開招標，實行承包制。
公司將工程項目承包給中標的項目經理部，對其核定利潤（中標利潤），包工期、質量、安全、效益，用經濟和法律手段規范項目經理部的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。項目經理以公司法人委託代理人的身份簽訂各種預件構件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同。
項目經理對各工長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同。各工長將承包指標， 以施工任務形式落實到施工隊（班）組。各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。
2、加強基礎管理確保實現成本目標
加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等諸方面採取措施。要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工。施工前，組織技術人員認真進行圖紙會審和設計交底，組織學習操作規程和技術標准，編制質量保證措施、安全保證措施等。技術上對多種施工方案進行選擇。根據設計、施工圖等有關技術資料，對擬定的施工方法、順序、作業形式、機械設備選擇、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出具體明確的施工方案。
經濟上對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用支出，制定節約成本的獎勵措施；建立材料台賬，應對算數與實耗數差異進行分析，為成本分析提供盡可能詳盡的資料；對內促進管理，對外如有正式設計變更或口頭變更的應及時簽證補充預算，按時收取進度款和價差；勞動定額台賬側重於定額的全面執行和結算的准確性，外來單位和用工的合理性；單位工程進行月度的一般分析，季度全面的詳細，合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發文等。應設立工程建設項目的合同管理機構或者配備合同管理專職人員。建立合同台賬統計、檢查和報告制度。為企業法人和項目經理部作出管理決策、費用索賠、決算書發文等提供依據。
3、強化現場施工管理節約工程成本
項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節。施工階段是一個經由投入資源和條件的成本控制（事前控制）進而對施工過程及各環節進行材料、人工、機械進行控制（事中控制）直至對所完成的工程產品的質量檢驗與控制（事後控制）為止的全過程、全面、全員的系統控制過程。
事前控制是指在正式施工活動開始前，對各項准備工作及影響工程施工的各因素和有關方面進行控制。
事中控制是指在施工過程中及各環節對材料、人工、機械進行全面控制。必須做到：在材料費控制上，根據施工程序及工程形象進度，依據施工預算設專人簽發限額領料卡，並且盡量降低存儲材料，合理堆放，減少搬運和攤基損耗；在人工費控制上，實行按定額有計劃配置，減少剮工現象；合理調配施工機械、運輸車輛，實行路單雙向簽證，費用直接進入工種成本；設計工種成本核算員，以限額領料卡、施工任務書為依據，建立材料、施工器具收發台賬，定額工日與實耗工日對比台賬，對工種直接費用進行核算和控制；在項目總成本上，財務部門採取定額包乾的形式對各種費用核算，實行控制。負責各工種直接費的審核和匯總；質檢人員深入工地，抓好「三工序」管理，做到按標准操作，一次成活，使質量、工期、成本得到優化；安全監督人員應事先針對施工作業要求，提出安全生產措施，把安全防範落實到每一道工序，每一個崗位。
4、依靠科技進步降低工程成本
技術與經濟相結合是控制項目成本 的有效手段。通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進。把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術措施之中。
確立只有依靠技術進步，才能使施 工方法、施工技術、施工材料、施工機具發生根本性轉變的思想觀念，建立一套能夠推進施工技術進步的激勵機制。大力推廣高效鋼筋和預應力混凝土技術、新型模板與腳手架應用新技術、高強高性能混凝土技術、企業的計算應用和管理技術等新技術及新材料、新工藝、新機具、新方法的應用。
『陸』 如何應對股票市場的不確定性
如何應對股票市場的不確定性
首先，必須承認和接受市場的不確定性，只有這樣我們才能想辦法去解決市場的不確定性。另外，必須清楚，處理不確定性是要付出代價的，不要奢望通過准確的市場預測來迴避它。市場預測可以降低處理不確定性的成本，但無法完全迴避。
以上是處理不確定性的基礎和前提條件，在此基礎上你才能進入到具體的解決狀態。處理不確定性的關鍵是要尋找一套價格的過濾系統即交易系統，而找到價格過濾系統的核心是要保持客觀的心態。
通過基本面銷敏的分析尋找市場的大概方向，在不犯方向性錯誤的基礎上，進一步通過中長期均線來規避價格的無序波動，通過圖形結構和均線的組合來選擇進場和加碼機會。另外，不要對市場太關注，不要太仔細。太關注、太仔細就是只注重微觀，而市場的微觀狀態是隨機的斗廳，隨機的波動會干擾你的正常思路，使你失去客觀的看法。
但不管市場的微觀波動是多麼的隨機，它也無法阻擋市場整體趨勢的有序性。處理市場的不確定性本質上就是處理市場的微觀的隨機性，而重點關注市場的有序性即趨勢與方向，這一切的前提是以止損為基礎和代價的。
總之，市場不確定性的處理只能通過止損來處理。通過基本面的分析我們來評估目前的市場價格與基本面的狀態是否相符，因為一定的供求關系必然會對應相應的價格水平，以此來尋找市場的主流方向。在趨勢中用中長期均線來過濾不確定性，在振盪中改用圖形構造來過濾。振盪由技術因素佔主導，趨勢由供求關系佔主導，所以工具必須不同。
這些可以慢慢去領悟，在股市中沒有百分之百的成功戰術空斗隱，只有合理的分析。每個方法技巧都有應用的環境，也有失敗的可能。新手在把握不準的情況下不防用個牛股寶手機炒股去跟著牛人榜里的牛人去操作，這樣穩妥得多，希望可以幫助到您，祝投資愉快！
『柒』 項目成本控制的控制方法
項目成本控制方法包括兩類，一類是分析和預測項目影響要素的變動與項目成本發展變化趨勢的項目成本控制方法，另一類是控制各種要素變動而實現項目成本管理目標的方法。 有三種項目成本：確定性成本、風險性成本和完全不確定性成本。項目不確定性成本的成因有三個方面： 項目具體活動本身的不確定性（可發生或不發生）； 活動規模及其所耗資源數量的不確定性； 項目活動所耗資源價格的不確定性（價格可高可低）。
項目成本控制的關鍵是項目不確定性成本的控制。項目不確定性成本控制的根本任務是識別和消除不確定性事件，從而避免不確定性成本發生。
