1. 如何區分成本領先戰略還是集中成本領先戰略
舉個例子來說明：比如一個奶粉企業，產品涉及嬰幼兒奶粉和成年人奶粉，如果針對所有的奶粉產品採用成本領先戰略，就屬於成本領先戰略。如果專門針對嬰幼兒奶粉市場採用成本領先戰略，就屬於集中成本領先戰略。
2. 論戰略成本管理及其主要分析方法
戰略成本管理（StrategicCostManagement，簡稱SCM）指會計人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境，亦可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」，即將成本信息貫穿於整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。下文針對戰略成本管理及主要方法發表言論，精品學習網論文頻道的管理學論文還有更稿冊多精彩內容。論戰略成本管理及其主要分析方法 為使企業取得長期競爭優勢，我們歸納了以下三種SCM的分析方法。
一、價值鏈分析法
每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首扒敬昌先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
內部價值鏈分析 這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。 如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
二、強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，春扒還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業的內部優勢、弱點既可是相對企業目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。（2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的備選戰略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。
優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。
弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。
優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的.地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。
弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。
SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。
三、標桿分析法
標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。
以上介紹的SCM三種基本分析方法並非孤立，而是有著緊密聯系的。它們都具有SCM長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。價值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎；SWOT分析法適宜對企業進行環境分析；標桿分析法旨在改善企業日常經營活動的效率，落實成本規劃。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這些方法相輔相成，是有機結合在一起的。
3. 說明成本領先戰略的優點和缺點
成本領先戰略的優缺點與條件：
優點：抵禦價格變動，在價格應用方面更靈活。提高進入障礙。
缺點：降低利潤。風險較大，容易形成惡性競爭。對產業變化的預見性和適應性差。
應用條件：價格是主要競爭手段。產品同質性強，差異性小。顧客轉換成本低。需求彈性大。
(3)成本戰略與成本領先戰略如何分析擴展閱讀：
成本領先戰略的基本思想產生於達到成本領先的相關因素中。
（一）保持競爭優勢思想是成本領先戰略的動因。
從競爭的角度看，不論企業採取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本領先戰略的動因。
（二）節約思想是成本領先戰略的動力。
節約可以以相同的資源創造更大的價值，可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下，節約不僅是賣方所追求的，也是買方樂意接受的，作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類這種追求，形成了成本領先戰略的原動力。
4. 戰略成本管理的框架是什麼，如何定位分析
一、戰略成本管理的基本框架：
1、價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
2、成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（StructuralCostDriver）和執行性成本動因（ExecutionalCostDriver）兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；
（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；
（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重復次數相關；
（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；
（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因分析：執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）勞動力對企業投入的向心力；
（2）全面質量管理；
（3）能力利用；
（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
二、戰略定位分析
1、成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
2、差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
3、目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
4、生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
5、整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。